Veikla, susijusi su žmogiškųjų išteklių planavimo procesu
Dabar įvairios veiklos, susijusios su žmogiškųjų išteklių planavimo procesu, aptariamos po vieną.
1. Organizacinių planų ir tikslų analizė:
Žmogiškųjų išteklių planavimo procesas prasideda nuo bendrų organizacijos planų ir tikslų analizės. Žmogiškųjų išteklių planų priežastis yra verslo planai. Verslo planų analizė į poskyrius ir funkcinius planus, pvz., Technologijas, gamybą, finansavimą, rinkodarą, plėtros įvairinimą, leidžia įvertinti kiekvienos veiklos rūšies žmogiškųjų išteklių reikalavimus kiekviename skyriuje ir skyriuje.
Taip pat organizacinių tikslų analizė taip pat numato organizacijos reikalingus žmogiškuosius išteklius. Pavyzdžiui, jei organizacijos tikslas yra spartus augimas ir plėtra, visoms funkcinėms sritims reikėtų daugiau žmogiškųjų išteklių. Taigi akivaizdu, kad žmogiškųjų išteklių planavimas turi būti atliekamas pagal bendruosius organizacinius planus ir tikslus.
2. Žmogiškųjų išteklių planavimo tikslų analizė:
Pagrindinis žmogiškųjų išteklių planavimo tikslas yra suderinti darbuotojų gebėjimus su įmonės reikalavimais, ypatingą dėmesį skiriant ateičiai, o ne esamiems susitarimams. „Sikula“ teigimu, „žmogiškųjų išteklių planavimo pagrindinė misija ar tikslas yra susieti būsimus žmogiškuosius išteklius su būsimu įmonės poreikiu, kad būtų galima kuo labiau padidinti investicijų į žmogiškuosius išteklius ateitį“. Tam vadovams reikia nurodyti žmogiškųjų išteklių planavimo tikslus, susijusius su žmogiškųjų išteklių panaudojimu organizacijoje.
Kuriant konkrečius žmogiškųjų išteklių planavimo tikslus, reikia spręsti tokius klausimus:
1. Ar laisvos darbo vietos, kai ir kada jos atsiranda, bus užpildytos skatinimo, perkėlimo ar iš išorės šaltinių?
2. Kokia bus atrankos procedūra?
3. Kaip bus numatytos darbuotojų mokymo ir plėtros nuostatos?
4. Kaip pertvarkyti darbo vietas, ty kaip panaikinti senas ar nuobodu darbo vietas ir jas pakeisti sudėtingais?
5. Kaip sumažinti organizaciją atsižvelgiant į besikeičiančią verslo ir pramonės aplinką?
3. Žmogiškųjų išteklių paklausos prognozavimas:
Žmogiškųjų išteklių paklausa organizacijoje kartais gali skirtis priklausomai nuo išorinių ir vidinių veiksnių. Išoriniai veiksniai yra konkurencija, ekonominis ir politinis klimatas, technologiniai pokyčiai, vyriausybės politika ir kt.
Tarp vidinių veiksnių yra augimas ir plėtra, dizaino ir struktūriniai pokyčiai, valdymo filosofija, vadovavimo stiliaus pakeitimas, darbuotojų atsistatydinimas išėjimo į pensiją, nutraukimas, mirtis ir tt Todėl, prognozuojant būsimą žmogiškųjų išteklių paklausą organizacijoje, šie veiksniai turi būti atsižvelgta.
Žmogiškųjų išteklių paklausos prognozavimas yra geras dėl kelių priežasčių, nes gali padėti:
i) kiekybiškai įvertinkite, kiek darbo vietų reikia tam tikru metu tam tikram prekių skaičiui gaminti arba tam tikram paslaugų kiekiui pasiūlyti;
ii) įsitikinkite, kad ateityje reikės skirtingų darbuotojų, ir
iii) Užtikrinti, kad organizacijoje būtų pakankamas žmonių, turinčių skirtingą kvalifikaciją ir įgūdžius, prieinamumas.
Kaip prognozuoti žmogiškųjų išteklių poreikį ateityje? Yra įvairių būdų, kurie skiriasi nuo paprastų iki sudėtingų, naudojamų žmogiškųjų išteklių prognozėse.
Jie apima:
1. Valdymo sprendimas
2. Darbo tyrimo metodas
3. Santykių ir tendencijų analizė
4. Delphi technika
5. Srauto modeliai
6. Matematiniai modeliai.
Tai aprašoma po vieną:
a. Valdymo sprendimas:
Šis metodas yra labai paprastas ir taupomas. Pagal šį metodą numatomas „iš apačios į viršų“ arba „iš viršaus į apačią“ metodas, skirtas prognozuoti organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikį. Metodas „iš apačios į viršų“, kalkių valdytojai rengia žmogiškųjų išteklių departamento reikalavimus ir pateikia juos aukščiausiems vadovams jų peržiūrai ir svarstymui.
Taikant „iš viršaus į apačią“, aukščiausio lygio vadovai rengia departamentų prognozes, kurios peržiūrimos su departamentų vadovais ar vadovais. Tačiau nė vienas iš šių metodų nėra tikslus. Prognozės, pagrįstos šiais metodais, patiria subjektyvumą. Šis metodas tinka tik mažoms įmonėms arba tose organizacijose, kuriose nėra pakankamai duomenų bazės.
b. Darbo-tyrimo metodas:
Šis metodas gali būti naudojamas, kai galima matuoti darbą ir nustatyti standartus ir kai darbo metodai dažnai nepasikeičia. Šiame metode, kurį Fredrick Winslow Taylor naudoja savo „Mokslo valdymo“ laiko ir judesio tyrime, naudojamas standartinio darbo laiko nustatymui. Remiantis tuo, parengiamas standartinių darbų atlikimo darbuotojų skaičius. Šis metodas iliustruoja šį pavyzdį.
Darant prielaidą, kad kontrolės apimtis yra dešimt, penkiems (50/10) prižiūrėtojams taip pat reikės prižiūrėti 50 darbuotojų darbą, kaip prognozuojama anksčiau.
c. Santykio tendencijos analizė:
Tai vienas iš greičiausių prognozavimo metodų. Pagal šį metodą būsimų žmogiškųjų išteklių poreikių prognozavimas atliekamas remiantis laiko eilučių duomenimis. Kitaip tariant, šis metodas apima ankstesnių rodiklių tyrimą (pvz., Bendras produkcijos kiekis / skaičius / pardavimo asmenų skaičius, tiesioginiai darbuotojai yra skirti netiesioginiams darbuotojams) ir, remiantis šiomis prognozėmis, yra sudaromi ateities santykiams.
Apskaičiuojant būsimus rodiklius, galima numatyti numatomus organizacijos, metodų ir darbo vietų pokyčius. Žmogiškųjų išteklių paklausa apskaičiuojama remiantis nustatytais dviejų kintamųjų santykiais. Eikite per šią iliustraciją. Tai padės jums suprasti, kaip santykio tendencijos analizė naudojama organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikiui prognozuoti.
Tuo atveju, kai 2000–2001 m. Pasikeičia darbuotojų psichikos ir fizinė sveikata, pirmiau nurodyti skaičiavimai turi būti atitinkamai patikslinti, kad būtų galima įvertinti reikiamą žmogiškųjų išteklių reikalavimą 2000–2001 m.
d. „Delphi“ technika:
Delphi technika yra pavadinta senovės graikų orakuliu Delphi mieste. Tai vienas iš žmogiškųjų išteklių poreikio prognozavimo metodų. Tai yra sudėtingesnis ir daug laiko reikalaujantis metodas, kuris neleidžia grupės nariams susitikti akis į akį. Todėl nereikia fizinio grupės narių buvimo.
Šie veiksmai apibūdina „Delphi“ techniką :
1. Nariai yra prašomi pateikti žmogiškųjų išteklių poreikių įvertinimus, parengdami kruopščiai parengtus klausimynus.
2. Kiekvienas narys anonimiškai ir nepriklausomai užpildo pirmąjį klausimyną.
3. Pirmojo klausimyno rezultatai surenkami centrinėje vietoje, perrašomi ir nukopijuojami.
4. Kiekvienas narys gauna rezultato kopiją.
5. Peržiūrėję rezultatus, nariai vėl prašomi peržiūrėti savo įvertinimus. Pradiniai rezultatai paprastai sukelia ne w vertinimus arba sukelia pokyčius pradinėje padėtyje.
6. 4 ir 5 žingsniai kartojami tiek, kiek reikia, kol bus pasiektas konsensusas.
Delphi technika izoliuoja grupės narius nuo netinkamos kitų įtakos. Be to, kadangi tai nereikalauja fizinio grupės narių buvimo, net ir pasaulinė įmonė galėtų naudoti šį metodą su nariais / vadovais, kurie yra dislokuoti skirtingose šalyse.
Kadangi ši technika yra labai daug laiko, dažnai netinka, kai reikia greitai priimti sprendimą. Be to, ši technika gali nesukurti turtingų alternatyvų, su kuriomis susiduria sąveikaujančios ar vardinės grupės. Idėjos, galinčios kilti dėl tiesioginės sąveikos karščio, niekada negali iškilti.
e. Srauto modeliai:
Tarp srauto modelių paprasčiausias vadinamas Markovo modeliu.
Šis modelis apima:
i) numatomo laikotarpio nustatymas.
(ii) Darbuotojų kategorijų nustatymas taip pat vadinamas valstybėmis. Tarp skirtingų kategorijų neturėtų būti sutampa.
(iii) Metinių srautų skaičiavimas tarp įvairių kategorijų jaučių.
iv) srautų ar judėjimo iš vienos kategorijos į kitą įvertinimas pagal ankstesnes tendencijas šioje srityje.
Tačiau Markovo modelis patiria trūkumų, pvz., Didelį pasitikėjimą ankstesniais duomenimis, kurie gali būti netikslūs nenormaliose situacijose, pvz., Turbulentinių pokyčių laikotarpiai, ir individualus tikslumas prognozuojant yra paaukotas grupės tikslumu
f. Matematiniai modeliai:
Matematiniai modeliai išreiškia ryšį tarp nepriklausomų kintamųjų (pvz., Gamybos, pardavimo ir kt.) Ir priklausomo kintamojo (pvz., Reikalingų darbuotojų skaičiaus). Toliau pateikiamas toks „plačiai naudojamas matematinis modelis darbuotojų prognozavimui:
Kur, E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n yra apskaičiuotas darbuotojų skaičius, kurio reikia per metus. „Lagg“ reiškia dabartinės veiklos bendrą vertę (rupijos sąlygomis). G reiškia bendrą verslo veiklos augimą per n metus pagal dabartinę vertę, ty rupijomis.
Y reiškia vidutinį produktyvumo pagerėjimą, apskaičiuotą per n metų skaičių.
Y - vieno darbuotojo verslo lygis. Atlikus pirmiau pateiktą formulę, ateityje apskaičiuojami darbo jėgos poreikiai. Taip pat ateityje gali būti tinkamai atsižvelgta į numatomus verslo strategijos pokyčius.
4. Žmogiškųjų išteklių tiekimo prognozavimas:
Numatydamas žmogiškųjų išteklių poreikį, kitas žmogiškųjų išteklių planavimo uždavinys yra prognozuoti žmogiškųjų išteklių tiekimą. Žmogiškųjų išteklių pasiūlos prognozė suteikia žmonių, gaunamų iš vidinių ir išorinių darbo jėgos šaltinių, kiekio ir kokybės, po to, kai bus tinkamai atlyginami dėl darbo stažo, pervedimai akcijos, darbo valandų pokyčiai ir kitos darbų sąlygos “.
Žmogiškųjų išteklių prognozavimas prasideda dabartiniu žmogiškųjų išteklių inventoriumi, taip pat vadinamas žmogiškųjų išteklių auditu. Žmogiškųjų išteklių auditas išsamiai aptariamas atskirai ir vėliau, vėliau 29. Žmogiškųjų išteklių inventoriuje pateikiama informacija apie dabartinius žmogiškuosius išteklius organizacijoje.
Jis atskleidžia, kas yra darbo jėgos atsargose ir kas gali būti tikimasi ateityje. Taigi jis gali nurodyti, ar žmogiškųjų išteklių pasiūla yra mažesnė už jos paklausą ar daugiau nei jos paklausa. Nepriklausomai nuo situacijos, tą patį padarysime tinkamai.
5. Paklausos ir pasiūlos suderinimas:
Kai prognozuojama organizacijos žmogiškųjų išteklių paklausa ir pasiūla, šiuos du poreikius reikia suderinti. Toks susitaikymas atskleis žmogiškųjų išteklių trūkumą arba perteklių ateityje.
Atitinkamai, veiksmų planai bus parengti padėčiai įvykdyti, ty, kad būtų pasiektas pusiausvyra tarp šių dviejų. Jei trūksta žmogiškųjų išteklių, tai bus padaryta įdarbinant, perkeliant, skatinant, mokant ir tobulinant, išlaikant ir pan.
Priešingai, jei žmogiškieji ištekliai yra pertekliniai, tai gali būti padaryta įgyvendinant tokias sistemas kaip perskirstymas, mažinimas; bus rekomenduojama ir įgyvendinama savanoriško išėjimo į pensiją sistema (VRS) per aukso rankas. Taip, sumažinimas turėtų būti atliekamas konsultuojantis su darbuotojų sąjunga. Tai padės išvengti darbuotojų pasipriešinimo darbui.
6. Stebėsena ir kontrolė:
Šeštasis ir paskutinis žingsnis, susijęs su žmogiškųjų išteklių planavimu, yra stebėsena ir kontrolė. Įgyvendinus veiksmų planus, juos reikia peržiūrėti, reguliuoti ir stebėti pagal nustatytus standartus.
Veiksmų planų ir programų stebėsena padeda atskleisti trūkumus, jei bet kokios korekcinės priemonės padeda pašalinti trūkumus ir taip kontroliuoti veiksmų planų įgyvendinimą teisinga kryptimi. Jei pasikeičia verslo aplinka, anksčiau suformuluoti veiksmų planai turi būti keičiami atsižvelgiant į kintančius organizacijos poreikius pasikeitusioje aplinkoje.
