Darbuotojų motyvacijos esė

Perskaitykite šią esė, kad sužinotumėte apie darbuotojų motyvaciją. Perskaitę šią esė, sužinosite apie: 1. Motyvacijos apibrėžtis 2. Motyvacijos pobūdis 3. Tipai 4. Svarba 5. Technika 6. Teorijos.

Turinys:

1. Esė apie motyvacijos apibrėžtis
2. Esė apie motyvacijos pobūdį
3. Esė apie motyvacijos tipus
4. Esė apie motyvacijos svarbą
5. Motyvacijos didinimo metodika
6. Motyvacijos teorijų esė

Esė # 1. Motyvacijos apibrėžtys:

Motyvaciją įvairiai apibrėžė mokslininkai.

Kai kurie apibrėžimai aptariami taip:

Berelsonas ir Steineris:

„Motyvas yra vidinė būsena, kuri suaktyvina, suaktyvina arba perkelia ir nukreipia elgesio tikslus“.

Lillis:

„Tai yra bet kokios emocijos ar noro, veikiančio savo valia, skatinimas ir skatinimas veikti.“

Valdymo enciklopedija:

„Motyvacija reiškia organizmo pasirengimo laipsnį siekti tam tikro tikslo ir reiškia jėgų pobūdžio bei lokuso nustatymą, įskaitant pasirengimo laipsnį.“

Dubinas:

„Motyvacija - tai jėga, kurią organizacija pradeda ir saugo darbe.“

Vance:

„Motyvacija reiškia bet kokią emociją ar norą, kuri sąlygoja savo valią, kad individas tinkamai pradėtų veikti.“

Vitiles:

„Motyvacija yra nepatenkintas poreikis, kuris sukuria įtampos ar pusiausvyros būseną, todėl žmogus siekia tikslo nukreipti į pusiausvyros būklės atkūrimą, tenkindamas poreikį.“

Memoria:

„Noras išleisti energiją, kad būtų pasiektas tikslas ar atlygis. Tai jėga, kuri aktyvuoja ramybės energiją ir pradeda žmonių veiksmus. Tai funkcija, kuri įkvepia degančią aistrą veiklai tarp organizacijos žmonių pradžios. “

Esė # 2. Motyvacijos pobūdis:

Motyvacija yra psichologinis reiškinys, kuris generuoja individą. Asmuo jaučia tam tikrų poreikių stoką, kad patenkintų, ką jis jaučiasi daugiau. Poreikis patenkinti ego motyvuoja asmenį daryti geriau nei paprastai.

Iš anksčiau pateiktų apibrėžimų galima daryti išvadas:

1. Motyvacija yra vidinis jausmas, kuris skatina asmenį dirbti daugiau.

2. Asmens emocijos ar norai paskatina jį atlikti tam tikrą darbą.

4. Asmuo juda, kad patenkintų savo nepatenkintus poreikius, kondicionuodamas savo energiją.

5. Asmenyje yra ramios energijos, kurios yra aktyvuojamos nukreipiant jas į veiksmus.

Esė # 3. Motyvacijos rūšys:

Kai vadybininkas nori gauti daugiau darbo iš savo pavaldinių, jis turės juos motyvuoti, kad pagerintų savo veiklą. Jiems bus pasiūlyta paskatinti daugiau darbo, jie gali būti naudingi, geresni pranešimai, pripažinimas ir pan., Arba juose gali būti baimė arba panaudoti jėgas norimam darbui gauti.

Toliau pateikiami motyvacijos tipai:

i) Teigiama motyvacija:

Teigiama motyvacija arba motyvacija yra pagrįsta atlygiu. Darbuotojams siūlomos paskatos siekti norimų tikslų. Šios paskatos gali būti didesnio darbo užmokesčio, paaukštinimo, darbo pripažinimo ir kt. Formos. Darbuotojams siūlomos paskatos ir stengiamasi savanoriškai pagerinti savo veiklą.

Pasak Peterio Druckerio, realūs ir teigiami motyvatoriai yra atsakingi už įdarbinimą, aukštą veiklos informacijos lygį, tinkamą savikontrolei, ir darbuotojo, kaip atsakingo piliečio, dalyvavimą augalų bendrijoje. Teigiama motyvacija pasiekiama bendradarbiaujant darbuotojams ir jie turi laimės jausmą.

(ii) Neigiama motyvacija:

Neigiamas ar baimės motyvavimas yra pagrįstas jėga ar baime. Baimė verčia darbuotojus veikti tam tikru būdu. Tuo atveju, jei jie neveikia, tuomet jie gali būti nubausti dėl atleidimo ar atleidimo iš darbo. Baimė veikia kaip stūmimo mechanizmas.

Darbuotojai nenori bendradarbiauti, o norėtų išvengti bausmės. Nors darbuotojai dirba iki tokio lygio, kad būtų išvengta bausmės, tačiau tokio pobūdžio motyvacija sukelia pyktį ir nusivylimą. Šis motyvacijos tipas paprastai tampa pramoninių neramumų priežastimi.

Nepaisant neigiamų motyvų trūkumų, šis metodas paprastai naudojamas norimiems rezultatams pasiekti. Gali būti, kad nėra jokio valdymo, kuris vienu ar kitu metu nenaudojo neigiamos motyvacijos.

Esė # 4. Motyvacijos svarba:

Vadovybė stengiasi kuo geriau panaudoti visus gamybos šaltinius. Tai galima pasiekti tik tada, kai darbuotojai bendradarbiauja šioje užduotyje. Reikėtų stengtis motyvuoti darbuotojus maksimaliai prisidėti prie jų. vadovybės pastangos neduos rezultatų, jei darbuotojai nebus skatinami dirbti daugiau. Motyvuoti darbuotojai tampa organizacijos turtu.

Toliau yra motyvacijos svarba:

i) Didelis našumas:

Motyvuoti darbuotojai maksimaliai stengsis pasiekti organizacinius tikslus. Nepanaudoti rezervuarai, fiziniai ir psichiniai sugebėjimai yra panaudoti maksimaliai. Geresnis našumas taip pat padidins našumą.

Gamybos sąnaudos taip pat gali būti sumažintos, jei padidės našumas. Darbuotojams turėtų būti pasiūlyta daugiau paskatų didinti jų veiklą. Motyvacija veiks kaip stimuliatorius darbuotojų veiklos gerinimui.

ii) Mažos darbuotojų apyvartos ir nedarbingumo:

Kai darbuotojai nėra patenkinti savo darbu, tada jie paliks jį, kai tik gauna alternatyvų pasiūlymą. Darbuotojų nepasitenkinimas taip pat didina nebuvimą. Naujų darbuotojų įdarbinimo mokymas brangiai kainuoja organizacijai.

Kai darbuotojai yra patenkinti savo darbu ir jie yra gerai motyvuoti siūlydami jiems finansines ir nefinansines paskatas, tuomet jie nepaliks darbo. Taip pat nedarbingumo lygis bus mažas, nes jie stengsis padidinti savo produkciją.

(iii) Geresnis organizacijos vaizdas:

Toms įmonėms, kurios savo darbuotojams siūlo geresnes pinigų ir ne pinigines priemones, yra geresnis įvaizdis. Tokie klausimai yra sėkmingi pritraukiant geriau kvalifikuotus ir patyrusius asmenis. Kadangi yra geresnė žmogiškosios galios kūrimo programa, darbuotojai norės prisijungti prie tokių organizacijų. Motyvacinės pastangos taip pat supaprastins personalo funkciją.

iv) Geresni darbo santykiai:

Gera motyvacinė sistema sukurs darbuotojų pasitenkinimą darbu. Užimtumas suteiks jiems geresnes paslaugų sąlygas ir įvairias kitas paskatas. Darbdavių ir darbuotojų pasitikėjimo atmosfera. Nebus jokios priežasties konfliktui ir nuoširdiems santykiams tarp abiejų pusių sukurti sveiką atmosferą. Taigi darbuotojų motyvacija paskatins geresnius darbo santykius.

v) Priimtinumas keisti:

Kintančioms socialinėms ir pramoninėms situacijoms reikės pokyčių ir gerinti įmonių darbą. Kartais reikės įvesti naujus ir geresnius darbo metodus. Apskritai darbuotojai pasipriešina pokyčiams, baiminantiems neigiamo poveikio jų užimtumui. Kai darbuotojams suteikiamos įvairios plėtros galimybės, jos gali lengvai prisitaikyti prie naujų situacijų.

Jie galvoja apie teigiamą naujų pokyčių pusę ir bendradarbiaus su vadovybe. Jei darbuotojai yra patenkinti savo darbu ir jiems nebus pasiūlyta geresnių galimybių, jie priešinasi visoms vadovybės siūlomoms nuostatoms. Motyvacija užtikrins naujų darbuotojų priimtinumą.

vi) Institucijos delegacija:

Jei pavaldi yra atsakinga už tam tikros užduoties vykdymą, ji gali būti labai stiprus motyvacinis veiksnys. Pavaldinis mano, kad, kadangi vadovė jam parodė pasitikėjimą, jis turi parodyti rezultatus. Tačiau šis metodas gali būti pražūtingas tiems pavaldiniams, kuriems trūksta pasitikėjimo.

vii) Sustiprinimas:

Sustiprinimas yra labai galingas motyvacinis įrankis. Jis grindžiamas galiojančiu teisės aktu, kuriame paprasčiausiai nurodoma, kad keletas atsakymų į tą pačią situaciją yra tie, kurie lydi ar atidžiai seka pasitenkinimą (įtvirtinimas) bus labiau tikėtina, kad pasikartos, t. (bausmė) bus mažiau tikėtina, kad pasikartos.

Organizacijose yra keturi pagrindiniai sustiprinimų tipai:

Teigiamas, neigiamas, bausmės ir išnykimas. Pirmuosius du sustiprinimus, ty teigiamus ir neigiamus sustiprinimus, siekiama paskatinti pageidaujamą elgesį įvairiais būdais.

Likusieji du siekia atgrasyti nuo nepageidaujamo elgesio įvairiais būdais. Organizacijos, dabar-dienos, naudojasi šia technika, siekdamos pakeisti organizacijos narių elgesį, kad jos elgtųsi su pageidaujamu elgesiu. Jis taip pat naudojamas darbuotojų motyvavimui ir organizacinio efektyvumo didinimui.

viii) darbo gyvenimo kokybė:

Darbo gyvenimo kokybė - tai organizacijos darbo aplinkos palankumas ar nepalankumas savo darbuotojams. Tai bendras terminas, apimantis asmens jausmus apie kiekvieną jo darbo aspektą, pvz., Siekiama pakeisti visą organizacinį klimatą, humanizuojant darbą, individualizuojant organizacijas ir keičiant struktūrines ir valdymo sistemas.

Jame atsižvelgiama į darbuotojų socialinius ir psichologinius poreikius. Juo siekiama sukurti tokią darbo kultūrą organizacijose, kurios užtikrins didesnį našumą ir didesnį darbuotojų pasitenkinimą darbu.

Pasak prof. Leoydo „Darbo gyvenimo kokybė - tai, kiek darbo organizacijos nariai gali patenkinti svarbius asmeninius poreikius per savo patirtį organizacijoje“.

(ix) Darbo rotacija:

Darbo rotacija reiškia, kad darbuotojas perkeliamas iš vieno darbo į kitą, siekiant suteikti tam tikrą įvairovę, kad būtų sumažinta monotonija ir nuobodulys. Pagrindinis darbo rotacijos tikslas - didinti darbuotojų įgūdžius ir žinias apie susijusias darbo vietas. Darbuotojų rotacijos metu darbuotojai išmoksta atlikti visas įvairias operacijai ar darbo vienetui reikalingas veiklas.

Esė # 5. Motyvacijos didinimo būdai:

Kiekviena vadovybė stengiasi pasirinkti tam tikrus motyvacinius metodus, kuriuos galima panaudoti savo darbuotojų veiklos gerinimui. Kai kurie metodai gali būti tinkami naudoti vienoje problemoje, o kiti gali būti naudingi kitoje problemoje ir pan. Motyvaciniai metodai skirstomi į dvi kategorijas, ty finansines ir nefinansines.

Abi motyvatorių kategorijos aptartos taip:

A. Finansiniai motyvatoriai:

Finansiniai motyvatoriai gali būti daugiau darbo užmokesčio, premijų, pelno dalijimosi, atostogų su darbo užmokesčiu, medicininės kompensacijos, įmonės apmokamo draudimo arba bet kokio kito dalyko, kuris gali būti suteiktas darbuotojui vykdymui. ekonomistai ir dauguma vadovų laiko pinigus ir finansines paskatas svarbiais motyvais.

Kita vertus, elgsenos mokslininkai linkę juos įdėti į žemą. Nė vienas rodinys tikriausiai teisus.

Pinigai yra svarbiausi žmonėms, kurie yra jauni, ir tuomet augina savo šeimas tiems, kurie suderino etapą, kai pinigų poreikiai yra mažesni. Pinigai kartais keičiasi. Vėliau kai kurie žmonės gali turėti patogų namą.

Kai kuriems asmenims pinigai lieka motyvuoti, o kitiems - niekada. Pasak „Gellerman“, pinigai faktiškai naudojami žmonių organizacijai išlaikyti, o ne pirmiausia jų motyvavimui. Siekiant pritraukti gerus asmenis, organizacija turės pasiūlyti geresnius atlyginimus.

Paprastai asmenims, užsiimantiems tos pačios rūšies darbu, siūloma lygi darbo užmokestis. Tai laikoma praktika, kad panašaus lygio asmenys gauna tą patį atlyginimą ir paprastai tą pačią kompensaciją. Esant tokioms aplinkybėms, pinigai paprastai vadinami motyvatoriais. Be to, visi šie pinigai gali motyvuoti žmones, jei jų darbo užmokestis yra susijęs su jų atlikimu.

B. Nefinansiniai motyvatoriai:

Šie motyvatoriai yra geresnio statuso, pripažinimo, dalyvavimo, darbo saugumo ir kt. Pobūdžio.

Kai kurie iš šių motyvatorių aptariami čia:

1. Pripažinimas:

Kiekvienas žmogus nori, kad jo darbas būtų pripažintas jo vadovų. Kai jis žino, kad jo darbas yra žinomas jo vadovui, jis stengsis jį vis labiau ir labiau tobulinti.

Pripažinimas gali būti giriamasis žodis, užpakalis, pagyrimo žodis, pripažinimo laiškas, įrašymas į metinę konfidencialią ataskaitą ir kt. Taip pat gali būti apdovanojimai, pažymų plokštelė ir kt. už geresnę produkciją, taupant laiką, gerinant produktų kokybę, pateikiant pasiūlymus dėl geresnių būdų daryti viską ir tt

Šie atpažinimo tipai veiks kaip motyvatorius. Jei asmenų veikla nepripažįstama, o visi, su kuriais elgiamasi vienodai, geri asmenys nemėgsta dėti visas pastangas.

2. Dalyvavimas:

Dalyvavimas buvo laikomas gera motyvacijos technika. Tai reiškia fizinį ir protinį žmonių dalyvavimą sprendimų priėmimo procese. Jis tenkina ego ir asmenų savigarbą. Jie jaučiasi svarbūs, kai prašoma pateikti pasiūlymus savo veiklos srityje.

Nėra jokių abejonių, kad dauguma žmonių žino problemas, su kuriomis jie susidurs, ir galimus jų sprendimus. Dalyvavimas skatina įmonės sėkmę turinčias motyvacijas ir žinias. Dalyvavimas suteikia jausmą ir pasiekimą. Tai tikrai veikia kaip motyvatorius.

Dalyvavimas neturėtų reikšti, kad vadovai turėtų atsisakyti savo pozicijų. Jie turėtų paskatinti pavaldinius dalyvauti bylose, kuriose jie gali padėti. Vadybininkai turėtų išklausyti įvairius požiūrius ir priimti sprendimus.

3. Būsena:

Tai reiškia asmens socialinį statusą ir tenkina egoistinius poreikius. Vadovybė organizacijoje gali sukurti kai kuriuos būsenos simbolius. Tai galima padaryti suteikiant įvairias galimybes asmenims. Tai gali būti aukščiausios kokybės baldai, kilimai ant grindų, peonių tvirtinimas, asmeniniai asistentai ir kt.

Norėdami gauti šias priemones, asmuo turės parodyti tam tikrą našumą. Kai asmuo pasiekia tam tikrą įrangą, jis stengiasi gauti geresnį statusą dirbdamas daugiau. Tokiu būdu statuso poreikiai veikia kaip motyvatorius.

4. Konkurencija:

Kai kuriose organizacijose konkurencija naudojama kaip motyvatorius. Įvairiems asmenims suteikiami tam tikri tikslai ir visi bando juos pasiekti kitų vadovų. Tiems, kurie pirmiausia pasiekia tikslus, gali būti giriami, vertinami laiškai ir finansinės paskatos. Konkursai skatina asmenis tobulinti savo veiklą.

5. Darbų praturtinimas:

Darbų praturtinimą įvairiais tyrimais pripažino svarbiu motyvu. Darbas tampa svarbesnis ir sudėtingesnis darbuotojams, jam gali būti suteikta plati laisvė sprendžiant apie jų darbo metodus. Darbuotojai taip pat atliks planavimo ir kontrolės valdymo funkcijas, kiek tai susiję su darbu.

Pasak Herzbergo, darbo praturtinimas suteiktų galimybę darbuotojų psichologiniam augimui. Darbuotojui suteikiami sandoriai ir kokybės standartai, kuriuos jis turi atitikti. Pagal sistemą jis turi teisę laisvai nuspręsti ir atlikti darbą. Tai suteikia daugiau pasitenkinimo darbu ir didelės moralės. Taigi tai yra pripažintas motyvacijos įrenginys.

Esė # 6. Motyvacijos teorijos:

Nuo pat pradinių etapų, kai buvo sukurtos žmogaus organizacijos, žmonės bandė išsiaiškinti atsakymą į vieną klausimą:

Kas motyvuoja žmones maksimaliai? Mokslinio valdymo ir klasikinių teoretikų gynėjai manė, kad vyrai pirmiausia buvo suinteresuoti patenkinti pagrindinius maisto, pastogės, saugumo ir kt. Poreikius, todėl norėjo padidinti ekonominę naudą.

Jie bandė susieti našumą ir produktyvumą su piniginiais pranašumais ir įvairiomis skatinimo schemomis. Būtent dėl ​​šios priežasties FW TAYLOR suteikė MOKSLINIO VALDYMO koncepciją ir diferencinę vienetų tarifo sistemą darbuotojų motyvavimui.

Šis mąstymas visiškai sutelktas į vieną aspektą, kad išorinė motyvacija ar darbo situacija yra pakankama pagrindiniams visuotiniams poreikiams patenkinti. Tačiau tradicinis požiūris visiškai neatsižvelgė į darbo situaciją ir laikė žmones kaip mašinas, neturinčias vidinių jausmų.

Tada 1920-ųjų pabaigoje ir 1930-ųjų pradžioje pirmą kartą „HAWTHORNE“ EKSPERIMENTAI atliko ELTON MAYO ir jo partneriai. Šie eksperimentai parodė, kad nėra tiesioginio ryšio tarp produktyvumo ir ekonominės naudos.

Šie eksperimentai parodė, kad žmonės nėra mašinos. Pinigai yra būtina sąlyga, bet ne pakankama priemonė motyvuoti žmones dirbti. Žmonės taip pat turi socialinių ir psichologinių poreikių.

Nuo to laiko daugelis žmonių buvo pasirengę išsiaiškinti atsakymą į pagrindinį klausimą. Kas skatina žmones? Nors visos šios teorijos stengiasi sutelkti dėmesį į pagrindinę problemą, jos labai skiriasi.

Iš esmės yra dviejų tipų teorijos, susijusios su motyvaciniais procesais. Tai yra (i) TURINIO TEORIJOS, kurios stengiasi nustatyti ir nurodyti diskusijas ir poreikius, skatinančius žmones dirbti, ir (ii) PROCESO TEORIJOS, kurios bando nustatyti kintamuosius, kurie vyksta į motyvaciją, ir jų santykius tarpusavyje. „CONTENT“ teorijose svarbiausias teorijas pateikia Maslow, Herzberg, McGregor, Alderfer.

Proceso teorijose mes įtraukiame Vroom ir Porter ir Lawler pateiktas teorijas. Pagrindinės šių teorijų sudedamosios dalys yra paaiškintos taip:

(i) Maslow's Hierarchy teorija:

Tikriausiai plačiausiai žinoma individo poreikio ir motyvacijos teorija kyla iš Abraomo Maslovo, kuris buvo klinikinis psichologas JAV. Jis pasiūlė, kad kiekvienas žmogus turi sudėtingą išskirtinai stiprių poreikių rinkinį, o asmens elgesį konkrečiu momentu paprastai lemia jo labiausiai reikia.

Psichologų teigimu, žmogaus poreikiai turi tam tikrą prioritetą. Kadangi pagrindiniai poreikiai yra patenkinti, žmogus siekia patenkinti didesnius poreikius. Jei pagrindiniai poreikiai nebus patenkinti, pastangos patenkinti aukštesnius poreikius bus atidėtos.

Maslowas teigė, kad žmonės turi penkis pagrindinius poreikių lygius, kuriuos jie linkę patenkinti hierarchiškai. Jis pasiūlė, kad žmogiškieji poreikiai būtų išdėstyti tam tikroje eilėje nuo žemiausio lygio iki aukščiausio lygio poreikio.

Ši žmogaus poreikių hierarchija parodyta toliau pateiktame paveiksle:

Šią poreikių hierarchiją galima paaiškinti taip:

1. Fiziologiniai poreikiai:

Fiziologiniai poreikiai imami pirmajame arba pradiniame motyvacijos teorijos etape, nes tai yra stipriausi poreikiai ir jie turi būti pakankamai patenkinti. Yra pagrindiniai kūno poreikiai, kuriuos sudaro alkis, troškulys, pastogė, drabužiai, oras ir kiti gyvenimo poreikiai. Žmonės pirmiausia stengiasi įgyti šiuos pagrindinius gyvenimo poreikius, tik tada jie linkę pereiti į antrąjį poreikių lygį.

2. Saugos poreikiai:

Poreikių hierarchijoje antrasis poreikis yra saugos ir saugumo poreikiai. Kai bus patenkintas tinkamas fiziologinių poreikių lygis (tai yra pagrįstas yra subjektyvus dalykas, skiriasi nuo asmens), žmonės linkę patenkinti antrąjį poreikių lygį, kuris yra saugumas ir stabilumas.

Šiandienos civilizuotoje visuomenėje žmogus paprastai yra apsaugotas nuo fizinio pavojaus ar smurto grėsmės ir pan., Kad saugos ir saugumo poreikiai atitiktų ekonominį ir darbo saugumą, pajamų šaltinio saugumą, senatvės draudimą, draudimą nuo rizikos, medicinos paslaugas. draudimo ir kitos apsaugos priemonės, kuriomis siekiama užtikrinti fiziologinių poreikių tenkinimą ateityje, kurie gali būti nenuspėjami.

3. Socialiniai poreikiai:

Kai antrasis lygis bus patenkintas, žmonės siekia patenkinti jų socialinius poreikius. Žmogus yra socialinis gyvūnas; jis nori priklausyti socialinei grupei, kurioje tenkina jo emocinius poreikius meilės, meilės, šilumos ir draugystės atžvilgiu. Socialinius poreikius galima patenkinti būdami drauguose, giminaičiuose ar kitose grupėse, pavyzdžiui, darbo grupėse ar savanoriškose grupėse.

4. Pagarbos poreikiai:

Ketvirta poreikių hierarchijoje yra poreikiai, susiję su savimi, savigarba, pripažinimu, dėkingumu, plojimais, prestižais, valdžia ir kontrole. Šie poreikiai suteikia žmonėms savęs ir ego pasitenkinimo jausmą.

5. Savęs aktualizavimo poreikiai:

Hierarchijos viršuje yra poreikis savęs aktualizuotis arba būtinybė įvykdyti tai, ką žmogus laiko savo gyvenimo misija. Pasibaigus visiems kitiems poreikiams, žmogus turi asmeninio pasiekimo norą.

Jis nori daryti kažką, kas yra sudėtinga, ir kadangi šis iššūkis suteikia jam pakankamai pastangų ir iniciatyvos dirbti, jis yra naudingas jam ir visuomenei. Pasiekimo jausmas suteikia jam psichologinio pasitenkinimo jausmą.

Taigi, Maslow pasiūlė šiuos punktus:

i) Yra penki poreikių lygiai

(ii) Visi šie poreikiai yra išdėstyti hierarchijoje

iii) patenkintas poreikis nebėra būtinas. Kai tik bus patenkintas poreikis ar tam tikra poreikių tvarka, jis nebėra motyvuojantis veiksnys

(iv) Kai bus patenkintas vienas poreikio lygis, kitas poreikio lygis pasirodys, kai norimi patenkinti poreikiai.

v) fiziologiniai ir saugumo poreikiai yra baigtiniai, tačiau aukštesnės kategorijos poreikiai yra begaliniai ir gali būti dominuojantys aukštesnio lygio organizacijose.

vi) Maslow teigia, kad įvairūs lygiai yra tarpusavyje susiję ir sutampa. Kiekvienas aukštesnis lygis, atsirandantis prieš mažesnio lygio poreikį, buvo visiškai patenkintas. Nors poreikis yra patenkintas, tai turės įtakos elgesiui dėl tarpusavyje susijusių ir sutampančių poreikių.

(ii) „Alderfer“ ERG teorija:

Clayton Alderfer performulavo Maslow'o poreikių hierarchijos teoriją. ERG poreikio teorija, kurią sukūrė Alderferas, kondensuoja penkis Maslow pateiktus poreikius į tris poreikius. ERG žodis yra kilęs iš pirmųjų kiekvieno šių poreikių lygių raidžių.

Šie trys poreikiai yra šie:

1. Esami poreikiai:

Esant poreikiams, derinami Maslow modelio fiziologiniai ir saugos poreikiai. Esamų poreikių tenkina materialinės paskatos. Šie poreikiai apima pagrindinius žmonių išgyvenimo poreikius, fizinės ir psichologinės saugos poreikius nuo grėsmės žmonių egzistavimui ir gerovei.

2. Susiję poreikiai:

Susijusių poreikių, įskaitant Maslow socialinius ir pagarbos poreikius, kylančius iš kitų žmonių. Tai apima santykius su kitais žmonėmis, su kuriais mes rūpinamės. Šiuos poreikius tenkina asmeniniai santykiai ir socialinė sąveika.

3. Augimo poreikiai:

Šie poreikiai yra panašūs į „Maslow“ savęs aktualizavimo poreikius. Šis poreikis apima asmenis, kurie deda kūrybines pastangas, kad pasiektų visą potencialą esamoje aplinkoje. Šie poreikiai bus patenkinti tik tuo atveju, jei asmuo dalyvaus organizacijos veikloje ir ieško naujų iššūkių bei galimybių.

Alderferas taip pat peržiūrėjo Maslow teoriją ir kitais būdais:

(i) Maslow'o poreikių hierarchija seka griežtą ir panašų žingsnį. Kita vertus, ERG teorija daro prielaidą, kad tuo pačiu metu gali veikti daugiau nei vienas poreikis. Visų pirma nebūtina, kad egzistavimo poreikiai būtų patenkinti “, tik tada jis gali pereiti prie ryšių poreikių ar augimo poreikių. Asmuo gali dirbti su savo augimo poreikiais, nors jo egzistavimo poreikiai gali būti nepatenkinti.

(ii) ERG teorija taip pat pagerina Maslow teoriją tuo pagrindu, kad asmuo nepasilieka tam tikru lygiu, kol šis poreikis nebus patenkintas. Maslow laikėsi nuomonės, kad asmuo pereis į kitą lygį tik tuo atveju, jei bus patenkinti ankstesnio lygio poreikiai. ERG teorija tai pasako, sakydamas, kad kai reikia aukštesnio lygio poreikio, individo noras didinti žemesnio lygio poreikį.

Pavyzdžiui, jei žmogus negali patenkinti savo augimo orientuotų poreikių, jis padidins savo socialinę sąveiką ar ryšių poreikį. Jei jo pastangos netrukdys tenkinti šiuos poreikius, jis grįš prie egzistuojančių poreikių ir gali prašyti daugiau materialinės naudos.

(iii) Herzbergo motyvacijos ir higienos teorija:

Fredrick Herzberg ir jo partneriai sukūrė MOTIVACIJOS-HIGIENOS TEORIJĄ, paprastai žinomą kaip dviejų faktorių teoriją, 1950-ųjų pabaigoje ir 1960-ųjų pradžioje. Herzbergas ir jo partneriai atliko tyrimą, pagrįstą 200 inžinierių ir buhalterių, ieškojusių 11 skirtingų firmų Pittsburgh vietovėje, JAV, interviu.

Tyrimo tikslas buvo išsiaiškinti, kokie kintamieji yra vertinami kaip pageidaujami tikslai ir, atvirkščiai, nepageidaujamos sąlygos vengti.

Interviu metu šie vyrai buvo paprašyti apibūdinti keletą ankstesnių darbo patirties, kurioje jie jaučiasi „išskirtinai geri“ arba „ypatingai blogi“ apie darbo vietas. Jiems taip pat buvo paprašyta įvertinti, kokiu mastu jų jausmus įtakojo kiekviena jų apibūdinta patirtis.

Remdamasis atsakymais, gautais iš šių 200 žmonių, Herzberg padarė išvadą, kad yra tam tikrų veiksnių, kurie yra nuosekliai susiję su pasitenkinimu darbu, ir, kita vertus, yra tam tikrų veiksnių, kurie yra nuosekliai susiję su nepasitenkinimu darbu.

Paskutinė darbo sąlyga, jis nurodė kaip „PRIEŽIŪROS AR HIGIENA“ veiksnius ir pirmąsias darbo sąlygas kaip MOTIVACINIAI VEIKSNIAI. Motyvaciniai veiksniai yra natūralūs ir higienos veiksniai yra išoriniai.

Šie du veiksniai yra išsamiai aprašyti taip:

1. Higienos veiksniai:

Higienos veiksniai ar išlaikymo veiksniai neskatina žmonių, jie tiesiog užkerta kelią nepasitenkinimui ir palaiko status quo. Tokie veiksniai nesukuria teigiamų rezultatų, bet neleidžia neigiamų rezultatų.

Jei šių veiksnių nėra, tai sukels nepasitenkinimą darbu. Tai nėra motyvatoriai, nes jie palaiko nulinį motyvacijos lygį, kitaip tariant, šie veiksniai nesuteikia jokio pasitenkinimo, bet panaikina nepasitenkinimą.

Pasak Herzbergo, yra dešimt priežiūros ar higienos veiksnių:

Žodis „higiena“ yra paimtas iš medicinos mokslo, kur tai reiškia prevenciją, kad išlaikytumėte savo sveikatą, bet nebūtinai ją patobulinkite. Panašiai šioje teorijoje higienos veiksniai užkerta kelią našumui, bet neskatina augimo. Tokiu būdu jie taip pat vadinami nepatenkintais.

2. Motyvaciniai veiksniai:

Šie veiksniai yra būdingi ir susiję su darbu. Motyvaciniai veiksniai teigiamai veikia pasitenkinimą darbu ir dažnai lemia bendros produkcijos padidėjimą. Taigi šie veiksniai turi teigiamą įtaką moralei, pasitenkinimui, efektyvumui ir produktyvumui.

Herzberg padarė išvadą, kad šeši veiksniai motyvuoja darbuotojus:

Bet koks šių veiksnių padidėjimas pagerins pasitenkinimo lygį, todėl šie veiksniai gali būti naudojami darbuotojų motyvavimui.

Remdamasis savo tyrimais, Herzberg pareiškė, kad iki šiol vadovai yra labai susirūpinę higienos veiksniais. Dėl to jie negalėjo gauti norimo darbuotojų elgesio. Siekiant padidinti motyvaciją, būtina atkreipti dėmesį į motyvacinius veiksnius.

Jis taip pat padarė išvadą, kad šiandieniniai motyvaciniai veiksniai yra rytojaus higienos veiksniai. Kadangi, kai tik bus patenkintas poreikis, jis nustoja veikti. Be to, vieno asmens higiena gali būti kito asmens motyvatorius, nes motyvaciją taip pat įtakoja asmenų asmenybės savybės.

Kritinė teorijos analizė:

Herzbergo teorija vertinama dėl to, kad ji suteikia įžvalgos apie motyvacijos užduotį, atkreipiant dėmesį į dažnai ignoruojamus darbo veiksnius. Tai parodo motyvacijos darbų praturtinimo vertę. Taigi, Herzbergo teorija išsprendė vadybininkų problemas, kurios buvo įdomios, kodėl jų politika nesugebėjo tinkamai motyvuoti darbuotojų.

Tačiau ši teorija taip pat neginčijo.

Jis buvo kritikuojamas dėl šių priežasčių:

1. Nenustatyta:

Herzbergo tyrimas apsiribojo inžinieriais ir buhalteriais. Kritikai teigia, kad ši teorija nėra įtikinama, nes profesionalai ar baltųjų apykaklių darbuotojai gali patikti atsakomybės ir sudėtingų darbo vietų. Tačiau bendruosius darbuotojus motyvuoja darbo užmokestis ir kitos išmokos. Higienos ir motyvacinių veiksnių poveikis kai kurioms kitoms žmonių kategorijoms gali būti visiškai atvirkščiai.

2. Metodika:

Kita šios teorijos kritika nukreipta į tyrimo ir duomenų rinkimo metodą. Interviuojantys asmenys buvo paprašyti pranešti apie itin gerą arba ypač blogą darbo patirtį. Ši metodika yra klaidinga, nes tokia informacija visada bus subjektyvi ir šališka.

3. Darbų praturtinimas:

Ši teorija per daug pabrėžė darbo vietų praturtinimą ir visiškai ignoravo darbuotojų pasitenkinimą darbu. Jis nematė didelės reikšmės mokėjimui, statusui ar tarpasmeniniams santykiams, kurie paprastai laikomi dideliais motyvais.

Atsižvelgdami į visus šiuos aspektus galime daryti išvadą, kad Herzbergo teorija buvo plačiai perskaityta ir kad bus mažai žmonių, kurie nėra susipažinę su šiomis rekomendacijomis. Ši teorija suteikia vertingas gaires vadovams, kad jie galėtų struktūrizuoti savo darbo vietas, kad tokie veiksniai būtų įtraukti į darbo vietas, kurios džiaugiasi.

(iv) „McGregor“ teorija X teorija Y:

Douglas McGregor pristatė šias dvi teorijas, ty „Theory X“ ir „Theory Y“, pagrįstas dviem skirtingais žmonių vaizdais. Priešingai, jis pasiūlė dvi prielaidų poras apie žmones, kurias, jo manymu, turėjo vadovų veiksmai.

X teorija nagrinėja vieną kraštutinumą, remdamasi viena prielaidų grupe, o „Y“ teorija nagrinėja kitą kraštutinumą pagal kitą prielaidų rinkinį. Šios teorijos nėra pagrįstos jokiais tyrimais, tačiau, pasak McGregor, tai yra intuityvi atskaitymai.

X teorija:

Ši teorija grindžiama tradiciniu žmogaus elgesiu.

Šios teorijos valdytojų paprastai laikomos prielaidos:

1. Vidutiniai žmonės iš esmės nepatinka darbui ir, kai tik įmanoma, stengsis to išvengti.

2. Kadangi darbuotojai yra tingūs, jie turi būti kontroliuojami, priversti, jiems gresia bausmė siekti tikslų jie yra abejingi.

3. Vidutiniai darbuotojai stengsis išvengti atsakomybės ir, kai tik įmanoma, ieškoti oficialių nurodymų, nes jie turi gana mažai ambicijų.

4. Dauguma darbuotojų kelia saugumą virš visų kitų su darbu susijusių veiksnių. Šios prielaidos apie žmogaus prigimtį yra neigiamos jų požiūriu. Vadybininkai, kurie pasisako už šias nuomones, mano, kad ekstremali kontrolė labiausiai tinka sprendžiant neatsakingus ir nesubrendusius darbuotojus.

Tai yra autokratinis lyderystės stilius, pagrįstas tradicine teorija apie tai, ką darbininkai mėgsta ir ką vadovybė turi daryti, kad motyvuotų juos. Darbuotojai turi būti įtikinti ir priversti veikti.

Y teorija:

Toks požiūris leidžia manyti, kad vadovavimas pagal kryptį ir kontrolę yra abejotinas būdas motyvuoti tokius žmones, kurių fiziologiniai ir socialiniai poreikiai buvo patenkinti ir kurių socialinis pagarbos ir savęs aktualizavimo poreikiai tampa vis svarbesni. Atrodo, kad tokiems žmonėms „Y“ teorija taikoma, o tai yra X teorijos kontrastas.

Ši teorija daro šias prielaidas apie žmones:

1. Vidutinis žmogus iš esmės nepatinka darbui. Jis gali žiūrėti kaip natūralų ar malonų darbą kaip poilsį ar žaidimą.

2. Įgyvendindami tikslus, kuriems jie yra priskirti, darbuotojai atliks savireguliavimą ir savikontrolę.

3. Atsižvelgiant į tinkamas darbo sąlygas, vidutinis žmogus gali išmokti priimti ir net siekti atsakomybės.

4. Įsipareigojimas siekti tikslų - tai nauda, ​​susijusi su jų pasiekimu.

5. Visi žmonės gali priimti novatoriškus ir kūrybingus sprendimus, o sprendimų priėmimas nėra vienintelė vadovaujančių pareigų žmonių provincija.

Ši teorija prisiėmė naują požiūrį į valdymą. Jame pabrėžiamas vadovybės ir darbuotojų bendradarbiavimas. Individualūs ir organizaciniai tikslai neprieštarauja šiam požiūriui. Ši teorija labiau akcentuoja aukšto lygio darbuotojų poreikius.

Pats McGregoras mano, kad Y teorijos prielaidos yra labiau pagrįstos nei X teorija. Taigi įgaliojimų perdavimas, darbo vietų plėtra, valdymas pagal tikslus ir dalyvaujantys valdymo metodai yra puikus darbuotojo motyvavimas.

X ir The teorijos taikymas:

X teorija ir teorija Y reiškia du kraštutinius. Niekas negali priklausyti šioms dviem ekstremalioms situacijoms.

Kiekvienas asmuo turi X teorijos ir teorijos y ypatybes, nors laipsniai gali skirtis skirtingose ​​situacijose. Though, no generalisations can be made, still it appears that theory X is more applicable to unskilled and uneducated lower class workers who work for the satisfaction of their physiological needs only.

Theory Y appears to be applicable to the educated, skilled and professional employees who understand their responsibilities and do not need any direction and control. However, there can be exceptions.

A lower level employee may be more responsible and mature than a well-qualified high level employee. Still these theories are very important tools in understanding the behaviour of human being and in designing the motivational schemes. The management should use a combination of both the theories to motivate different employees.

(v) Theory Z:

William Ouchi, proposed Theory Z in early 80's. The letter Z does not stand for anything. It is just to denote the state of affairs in organisation and human behaviour as has been done in case of theories X and Y. Ouchi came out with this theory after making a comparative study of American and Japanese Management Practices.

It is an integrative model, containing the best of both American and Japanese practices. It takes into account the strengths of Japanese Management eg Social Cohesion, Job Security, concern of employees, as well as American Management eg Speedy decision making, risk taking skills individual autonomy, innovation and creativity Theory Z is a mixed US-Japanese Management System for Modern Organisations.

Features of Theory Z:

Theory Z as proposed by William Ouchi has the following characteristics:

1. Trust:

Trust and openness are the building blocks of Theory Z. The organisation must work toward trust, integrity and openness. In such an atmosphere, the chances of conflict are reduced to the minimum. Trust, according to Ouchi, means trust between employees, supervisors, work groups, management, unions and government.

2. Organisation-Employee Relationship:

Theory Z suggests strong linkages between employees and the organisation. It argues for the life time employment for people in the organisation. To ensure stability of employment managers must make certain conscious decisions when there is a situation of layoff.

For example, it should not be followed and instead, the owners/shareholders may be asked to bear the losses for a short while. To prevent employees from reaching a 'plateau' promotion may be slowed down. Instead of vertical progression, horizontal progression may be encouraged at various levels.

Career path for employees must be laid down clearly so that employees are aware of what they can achieve and to what extent they can grow within the organisation, over a period of time.

3. Employee Participation:

Participation here does not mean that employees should participate in all organisational decisions. There can be a situation where management may arrive at a decision without consulting employees, a decision where employees are invited to suggest but the final green signal is given by the management.

But all decisions where employees are affected must be subjected to a participative exercise, where employees and management sit together, exchange views, take down notes and arrive at decisions jointly. The basic objective of employee's involvement is to give recognition to their suggestions, problems and ideas in a genuine manner.

4. Structure-less Organisation:

Ouchi proposed a structure-less organisation run, not on the basis of formal relationship, specialisation of tasks and positions but on the basis of team work and understanding. In organisations, emphasis must be on team work and cooperation, on sharing of information, resources and plans at various levels without any friction.

To promote a 'System Thinking' among employees, they must be asked to take turn in various departments at various levels, to find out how their work affects others or is affected by others. It also makes, employees realise the meaning of words such as 'reconciliation', 'adjustment', 'give and take' in an organisation.

5. Holistic Concern for Employees:

To obtain commitment from employees, leaders must be prepared to invest their time and energies in developing employees' skills, in sharing their ideas openly and frankly in breaking the class barriers, in creating opportunities for employees to realise their potential.

The basic objective must be to work cooperatively, willingly and enthusiastically. The attempt must be to create a healthy work climate where employees do not see any conflict between their personal goals and organisational goals.

Indian Companies have started experimenting with the ideas of Theory Z in recent times, notably in companies like Maruti Udyog Limited and Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL). In these companies, the work place is designed on the Japanese pattern by having a common canteen, a common uniform for both the officers and the workers etc.

Other ideas of Ouchi such as lifelong employment, imbibing a common work culture, participative decision making, structure-less organisation, owners bearing temporary losses in order to provide a cushion for employees may be difficult to implement in Indian companies because of several complicating problems.

The differences in culture, caste, language, religion etc. often come in the way of transforming the theory into concrete action plans.

(vi) Vroom's Expectancy Theory:

Victor Vroom made an important contribution to the understanding of the concept of motivation and the decision processes that people use to determine how much effort they will expend on their jobs.

Criticising Herzberg's two factors theory, he said that a person's motivation towards an action at any time would be determined by an individual's perception that a certain type of action would led to a specific outcome and his personal preference for this outcome.

This model is based on the belief that motivation is determined by the nature of the reward people expect to get as a result of their job performance.

Because man is a rational human being he will try to maximise the perceived value of such rewards. People will be highly motivated if they are made to believe that if they behave in a particular way, they will receive a certain type of outcome according to their personal preference.

There are three variables in Vroom's model given in the form of an equation. Since the model is a multiplier, all the three variables must have high positive value to imply motivated performance choices. If any of the variables is zero, the probability of motivated performance tends to be zero.

MOTIVATION = VALENCE x EXPECTANCY x INSTRUMENTALITY

All these three variables are explained as follows:

1. Valence:

Valence means the attraction (or repulsion) of an outcome to the individual. Whenever an individual has preference for a reward valence is the strength of that preference. The valence is something subjective and varies from person to person. It is deemed to be positive for an individual if he prefers attaining the outcome to not attaining it.

Valence is zero, if the individual is indifferent towards the outcome and the valence will be negative if the individual prefers not attaining the outcome to attaining it. In simple words, we can say that the worker must value the reward as desired and satisfactory.

It is not the actual value of the reward, but the perceived value of the reward in the mind of the worker which is important. For example, a person who is more interested in getting recognition for the hard work will not have any valence for cash reward.

2. Expectancy:

Expectancy is also referred to as the Effort-Performance Probability. It refers to the extent to which the person believes his efforts will lead to the first level outcome ie, completion of the task. Expectancy is the probability that a particular action will lead to the outcome, it is the perception in the mind of the individual of the likelihood that a particular action or behaviour will lead to a certain outcome.

Since it is an association between effort and performance, its value can range between 0 and 1. If the individual feels that the probability of achieving an outcome is zero, he will not even try. On the other hand, if probability is higher, he will put more efforts to achieve the desired outcome.

3. Instrumentality (Performance-Reward Probability):

Instrumentality refers to the probabilities attached by the individual to each possible performance-outcome alternative just as the individual previously assigned probabilities to various levels of effort leading to different levels of performance (expectancy).

In simple words, instrumentality refers to the belief and expectation of a person that his performance will lead to a particular desired reward. For example, an individual who wants promotion may that superior performance is very important in receiving the promotion.

Superior performance is the first level outcome and the promotion is the second level outcome. Superior performance (First level outcome) will be instrumental in obtaining the desired promotion (Second level outcome). The value of instrumentality also varies between 0 to 1 as it is also the probability of achieving the desired outcome.

As the relationship suggests, (Motivation = V x E x I) motivational force will be highest when all the three factors are high and the force will be reduced when any one or more of valence, expectancy or instrumentality approaches zero.

Vroom's model can also be depicted graphically as given in the figure.

The management must recognise and determine the situation as it exists and take steps to improve upon these factors for modification of behaviour, so that the highest value can be achieved individually.

Management for example, can deal with the different situations in the following way:

Evaluation of the Expectancy Model:

Vroom's theory has become very popular and it has provided an alternative to content theories, which according to him, were inadequate explanations of the complex process of work motivation.

The plus points of this theory are:

(i) The expectancy model is highly useful in understanding organisational behaviour. It can improve the relationship between the individual and the organisational goals. This model explains how individual's goals influence his efforts and like need-based models reveal that individual behaviour is goal oriented.

(ii) The expectancy theory is a cognitive theory, which values human dignity. Individuals are considered rational human beings who can anticipate their future on the basis of their beliefs and expectations.

(iii) This theory helps the managers in looking beyond what Maslow and Herzberg implied. According to him motivation does not mean satisfying the unsatisfied needs. The managers must make it possible for an employee to see that effort can result in appropriate need satisfying rewards. This level of expectations will improve the motivation to work.

Despite these plus points, there are some drawbacks of Vroom's expectancy model, as given below:

(i) Vroom's theory is difficult to research and apply in practice. This is evident by the fact that there have been a very few research studies designed specifically to test Vroom's theory.

(ii) This theory assumes man to be a rational human being who makes all the decisions consciously. But there are numerous instances where decisions are taken with no conscious thought. This is particularly true for routine jobs.

(iii) Although, it is an important theory of motivation but it is quite complex. Many managers, in actual organisational situations, do not have the time or sources to use a complex system on the job.

To conclude, we can say that from the theoretical point of view, this model is a step in the right direction, but from practical point of view, it does not help the manager in solving the complex motivational problem.

(vii) Porter and Lawler Model:

Lyman Porter and Edward Lawler came up with a comprehensive theory of motivation, combining various aspects that we have so far been discussing and using two additional variables in their model.

Though built in large part on Vroom's expectancy model, Porter and Lawler's model is a more complete model of motivation. This model has been practically applied also in their study of managers. This is a multi variate model which explains the relationship that exists between job attitudes and job performance.

Assumption of Porter and Lawler Model:

This model is based on four basic assumptions about human behaviour:

(i) As mentioned above, it is a multi variate model. According to this model, individual behaviour is determined by a combination of factors in the individual and in the environment.

(ii) Individuals are assumed to be rational human beings who make conscious decisions about their behaviour in the organisations.

(iii) Individuals have different needs, desires and goals.

(iv) On the basis of their expectations, individuals decide between alternate behaviours and such decided behaviour will lead to a desired outcome.

The various elements of this model are explained in the following figure:

Elements of Porter and Lawler Model:

Various elements of this model are as follows:

1. Effort:

Effort refers to the amount of energy which a person exerts on a job.

2. Value of Reward:

First of all people try to figure out whether rewards that are likely to be received from doing a job will be attractive to them. This is referred to as valence in Vroom's theory.

A person who is looking for more money, for him, for example, extra vacation time may not be an attractive reward. If the reward to be obtained is attractive or valent, then the individual will put extra efforts to perform the job, otherwise he will lower his effort.

3. Perceived Effort Reward Probability:

In addition, before people put forth any effort, they will also try to assess the probability of a certain level of effort leading to a desired level of performance and the possibility of that performance leading to certain kinds of rewards. Based on the valence of the reward and the effort reward probability, people can decide to put in certain level of work effort.

4. Performance:

Effort leads to performance. The expected level of performance will depend upon the amount of effort, the abilities and traits of the individual and his role perceptions. Abilities include knowledge, skills and intellectual capacity to perform the job. Traits which are important for many jobs are endurance, perservance, and goal directedness.

Thus, abilities and traits will moderate the effort-performance relationship. In addition, people performing the jobs should have accurate role perception which refers to the way in which people define their jobs. People may perceive their roles differently. Only those, who perceive their roles as is defined by the organisation, will be able to perform well when they put forth the requisite effort.

5. Rewards:

Performance leads to certain outcomes in the shapes of two types of rewards namely extrinsic rewards and intrinsic rewards.

Extrinsic rewards are the external rewards given by others in the organisation in the form of money, recognition or praise. Intrinsic rewards are internal feelings of job, self esteem and sense of competence that individuals feel when they do a good job.

6. Satisfaction:

Satisfaction will result from both extrinsic and intrinsic rewards. However, for being satisfied, an individual will compare his actual rewards with the perceived rewards if actual rewards meet or exceed perceived equitable rewards, the individual will feel satisfied and if these are less than the equitable rewards, the individual will feel dissatisfied.

Significance of the Porter and Lawler Model:

Porter and Lawler model is a departure from the traditional analysis of satisfaction and performance relationship. In practice, we find that motivation is not a simple cause and effect relationship; rather it is a complex phenomenon.

This model is of great significance to managers since it sensitises them to focus their attention on the following points to keep their employees motivated:

1. Match the abilities and traits of individuals to the requirements of the job by putting the right person on the right job.

2. They should carefully explain to the subordinates their roles or what they must do to be rewarded. Then he must make sure that they understand it.

3. Prescribe in concrete terms the actual performance levels expected of the individuals and these levels should be made attainable.

4. To achieve and maintain motivation, the appropriate reward must be associated with successful performance.

5. Make sure that the rewards dispensed are valued by the employees. Thus, he should find out what rewards are attractive to the employee and see if such rewards can be given to him.

Porter and Lawler model has definitely made a significant contribution to the better understanding of work motivation and the relationship between performance and satisfaction. But even then till date it has not made much impact on the actual practice of Human Resource Management.

(viii) Equity Theory:

The Equity theory owes its origin to several prominent theorists. However, it is J. Stacey Adam's formulation of the theory which is the most highly developed and researched statement on the topic. According to Adams, equity theory is based on the simple assumption that people want to be treated fairly.

Many employees are concerned not only with satisfying their own needs but also compare what others receive. The theory defines equity as the belief that we are being treated fairly in relation to others and inequity as the belief that we are treated unfairly in relation to others.

Employees feel satisfied or dissatisfied with comparative observations of their friends, neighbours and colleagues. Whenever an employee feels that he is lacking in some way in comparison to others, he tends to work hard to reach the level of others.

People are motivated by the inequity they observe with respect to others. The equity theory helps in understanding both the causes and likely consequences of feelings of inequitable treatment among organisation members.

Adams has defined two specific words viz. person and other. Person is any individual for whom equity or inequity exists. Other is defined as any individual with whom a person is in relevant exchange relationship or with whom a person compares himself.

Adams describes the equity comparison process in terms of input/output ratios. Inputs are an individual's contribution to the organisation. Such as the person's training, education, skills, experience, ethnic background, effort and loyalty.

Outputs are what he receives in return. An individual can receive many positive and negative outcomes from the organisation. The outcomes which an individual receive are in the form of pay, working conditions, recognition, social relationships, level of supervision etc. The individual alone decides whether an outcome is positive or negative.

People assess the ratio between their outcomes and their relevant inputs. Each person compares this ratio with the ratio of another person or group of people. Let us call the person making the comparison one person and the object of comparison other.

The following figure shows the results of comparisons:

A feeling of equity results when an individual perceives the ratios as equal. The situation happens in a work environment where a person feels that he and his co-worker are paid the same amount and that their relevant inputs are also the same.

A feeling of equity can also occur when other's outcomes are higher (or lower) than the person's and when other's inputs are also higher (or lower). This form of equity is common in organisations. A person does not feel inequitably treated if his superior is getting a higher salary than him.

Thus, inequity as a motivation force will act as follows:

In case, there is inequality in the ratios of outcomes and inputs, people can experience two types of inequity-positive and negative. In negative inequity people feel that they are under paid for what they give to the organisation and in positive inequity they feel that they are paid more than their work is worth for.

The amount of inequity is proportional to the size of the perceived discrepancy in the two ratios. The basic equity theory assumes that upon feeling inequity, the person is motivated to reduce it. Further, the greater the inequity the greater the motivation to reduce it.

Evaluation of the Equity Theory:

The equity theory has generated extensive research, with many of the results being supportive. The theory recognises the influence of social comparison processes on motivation. Individuals are concerned not only with the amount of rewards they receive for their efforts but also with the relationship of this amount to what others receive.

Equity motive tends to be one of the important motives with the employees. Lastly compared to the other theories, the equity theory adopts a realistic approach to motivation.

This theory postulates that a major share of individual behaviour is based on the perceived situation rather than on the actual set of circumstances. Such a hypothesis is proved correct by several findings which indicate that it is the perceived equity or inequity of the situation that stimulates motivation and satisfaction.

The equity theory is not free from criticism. The central theme of the theory is the judgement of fair treatment. But, in reality, the concept of fairness is not appreciated by all. Equity predictions are more likely to apply to people who are morally mature.

There are some practical difficulties also in applying equity theory eg, :

(i) How does a person choose the comparison with others?

(ii) How to assess the perception of people about inputs/outcomes relationships?

(iii) Is a given factor an input or an outcome eg responsibility?

(iv) Under what circumstances will each method of inequity resolution be used?

Regardless of these problems, the equity theory continues to offer us some important insights into employee's motivation. The managers find it very useful in managing and motivating people through equitable rewards.