Skirti vidaus strategijas nuo pasaulinių strategijų

Bendrovės, priimančios ekstremalią situaciją, priima daugiašales ar pasaulines strategijas. Bendrovės, turinčios daugybę užsienio operacijų, veikiančių nepriklausomai vienas nuo kito, vadovaujasi vidaus strategijomis; kiekviena operacija laikoma nepriklausomu verslu, o kiekvienos operacijos šalis iš esmės tampa jos vidaus rinka. Tokios operacijos valdytojai vietoje yra daugiau ar mažiau nepriklausomi subjektai, orientuoti tik į savo vietinę rinką ir laisvai kurti individualiai pritaikytas strategijas.

Esminis klausimas, su kuriuo susiduria MNC, yra susijęs su mastu, kuriuo korporacija, turinti operatyvinius vienetus, išsklaidyta visame pasaulyje, turėtų integruoti ir (arba) standartizuoti savo veiklą. Galimybės sudaro kontinuumą tarp operacijų ir produktų, kurie yra lygiai tokie patys visame pasaulyje, ir operacijos bei produktai, pritaikyti kiekvienai rinkai, kurioje jie yra.

Kita vertus, korporacijos, kurios standartizuoja arba glaudžiai integruoja operacijas skirtingose ​​šalyse, vadovaujasi pasaulinėmis strategijomis. Šios korporacijos valdo visus vienetus, nepriklausomai nuo jų buvimo vietos, pagal vieną vieningą strategiją.

Pagal tokią strategiją įvairiose šalyse išsibarsčiusios įmonės valdytojai patys laikosi tos pačios vienodos pasaulinės rinkos. Įmonės, vykdančios griežtą pasaulinę strategiją, centralizuotai tvarko rinkos poreikius, nes korporacija visą pasaulį vertina kaip bendrą rinką.

Gryniausiomis formomis vidaus ir pasaulinės strategijos labai skiriasi viena nuo kitos dviem matmenimis, kaip parodyta 9.5 paveiksle. Pirma, įmonės, turinčios gryną vidaus strategiją, leidžia kiekvienos šalies vadovams pritaikyti savo produktus ir paslaugas, kad atitiktų vietos rinkos prioritetus, vyriausybės reglamentus, technologinius pajėgumus ir konkurencines situacijas.

Todėl net „tos pačios pramonės įmonės“ verslo padaliniai paprastai siūlo labai skirtingus produktus ir paslaugas. Kita vertus, korporacijos verslo padaliniai po grynai pasaulinės strategijos parduoda labai panašius produktus ir paslaugas. Šio skirtumo loginis pagrindas gali būti geriausiai suprantamas, kai manote, kad yra svarbus antrasis skirtumas.

Grynos vidaus strategijos atveju kiekvienos šalies verslo padalinys sudarys tiek vertės grandinę, kiek įmanoma - pavyzdžiui, MTTP, rinkodara, atvykstanti logistika, gamyba, pardavimas, platinimas ir aptarnavimas - ir jos operacijos bus pritaikytos šalies poreikius. Kita vertus, gryną pasaulinę strategiją vykdanti įmonė tarnauja įvairioms rinkoms iš centralizuotų įrenginių, ribojančių vertės grandinės atkartojimą įvairiose šalyse.

„Microsoft“, „IBM“ ir „Google“ turi tokią pačią strategiją, kaip Azijos ir Ramiojo vandenyno regiono šalims rasti bazę Indijoje (Bangalore), Australijoje ir Honkonge. Tokios įmonės kaip „Hyundai“ ir „Ford Motors“ turi savo MTTP, rinkodaros atvykstamąjį logistiką ir gamybos skyrius centralizuotai vienoje vietoje, o kiekviena šalis gali turėti savo pardavimo, platinimo ir aptarnavimo centrus.

Pasaulinės įmonės paprastai nustato centralizuotą savo vertės grandinių dalį, kur jos turi pranašumų arba geresnių galimybių. Pažvelkite į „Maybelline“, „Niujorkas“, svajonių matinio skelbimą - strategiją, skirtą pritraukti aukščiausios klasės klientus ir pridėti griežtą konkurenciją vietiniams prekių ženklams (9.6 pav.).

Vietos ir pasaulinės perspektyvos pasirinkimas priklauso nuo tarptautinių konkurentų socialinio ir ekonominio spaudimo pusiausvyros. Viena vertus, socialinis spaudimas skatina kiekvienos šalies vadovus reaguoti į unikalias kultūrines ir politines aplinkybes siauroje pasaulio rinkos dalyje.

Kita vertus, ekonominis spaudimas skatina vadovus operacijas įvairiose šalyse traktuoti kaip didesnės visumos dalį, kuri turi būti valdoma siekiant bendro efektyvumo. Šios socialinės ir ekonominės jėgos yra tokios didelės, kad jos paprastai vadinamos dviem „imperatyvais“, su kuriais susiduria MNC vadovai. Socialinės jėgos skatina įmones veikti pagal vidaus strategiją, o ekonominės jėgos daro spaudimą naudoti pasaulinę strategiją.

Socialinė būtinybė:

Trys socialinės jėgos skatina MNC pritaikyti atskiras tolimų operacijų dalis tam tikroms situacijoms. Pirma, kultūriniai skirtumai tarp šalių dažnai reikalauja taktikos pakeitimų, susijusių su suinteresuotosiomis šalimis. Antra, pasaulio šalių vyriausybės dažnai primygtinai reikalauja, kad MNC veiksmai atitiktų jų priimančiųjų šalių interesus.

Trečia, dėl industrializacijos plitimo vietiniai konkurentai susilieja, kad tarnautų siaurėjantiems rinkos segmentams, priversti MNC būti vienodai pritaikomi. Kai vietiniai tiekėjai gali gaminti pritaikytus produktus, klientai nebeturi priversti priimti kitiems rinkos vartotojams skirtų produktų.

Taigi dauguma įmonių koreguoja, kaip jie daro verslą iš vienos šalies į kitą. Įmonės turi dažnai pritaikyti savo produktus ir rinkodaros metodus, kad atitiktų konkrečias priimančiosios šalies aplinkybes. Kai kurie pritaikymai yra gana nedideli: „Hewlett-Packard“ keičia savo klaviatūros išdėstymus, kad atspindėtų skirtingų šalių spausdinimo reikalavimus ir verslo programinę įrangą, kad atitiktų skirtingas apskaitos praktikas. Kiti pakeitimai yra svarbesni, kaip ir Avon atveju Japonijoje.

„Avon“ nuo durų iki durų rinkodaros metodai sėkmingai pardavė savo kosmetiką beveik visame pasaulyje. Tačiau per pirmuosius metus Japonijoje bendrovė neturėjo jokios sėkmės naudodama šį metodą. Ištyrę šią problemą, „Avon“ vadovai atrado, kad japonų moterys dažnai yra pernelyg rezervuotos, kad nepažįstantiems gyventojams būtų suteiktos stiprios pardavimo vietos.

Tada kompanija pakoregavo savo požiūrį į pardavimą Japonijoje, pabrėždama, kad pardavimai buvo skirti moterims, kurios nebuvo svetimos, ir sukūrė reklaminę kampaniją su minkštu pardavimu ir poetiniais vaizdais. Po šio koregavimo įmonė Japonijoje įdarbino daugiau nei 350 000 pardavimų moterų, o Japonijos pardavimai išaugo daugiau nei 25 proc. Per metus.

Ekonominė būtinybė:

Kai kuriose pramonės šakose vienoje šalyje negalima pasiekti didžiausią masto ekonomiją ir mokymosi kreivės poveikį. Šiuo atveju tikslinga derinti operacijas įvairiose šalyse, kad padidėtų visame pasaulyje ir įgytų masto ekonomiją. Visuotinę integraciją turinti korporacija gali naudoti savo tinklapių tinklą, kad būtų pasiektas didesnis bendras efektyvumas, nei bet kuri vienintelė svetainė galėtų pasiekti atskirai.

Pavyzdžiui, pasaulyje pirmaujanti sunkiųjų žemės dirbimo įrangos gamintoja „Caterpillar“ taiko tokią integraciją savo pasaulinėje veikloje. „Caterpillar“ gaminius gaminančioms gamykloms reikalingos didelės kapitalo investicijos, kurias geriausiai sugeria didelės apimties gana standartizuotos produktų linijos gamyba.

Be to, nors įmonės klientai visame pasaulyje reikalauja prieigos prie daugybės žemės perkėlimo įrangos, kiekvienam mašinų tipui taikomi konkretūs reikalavimai tautoms labai skiriasi. Kitaip tariant, vienas klientas gali pageidauti tam tikro buldozerių, aukštų keltuvų, ekskavatorių ir pan. Pasirinkimo, tačiau žemės darbui (kasinėjimui) reikalinga įranga iš esmės yra vienoda bet kurioje šalyje.

Todėl Caterpillar turi savo gamyklas tam tikroje šalyje, sutelkdama dėmesį į santykinai siaurų produktų asortimento gamybą, dėl to kiekvienoje gamykloje atsiranda didžiausias masto ekonomijos ir mokymosi kreivės poveikis.

Dėl šio dėmesio nė viena gamykla negali gaminti didelės įrangos, kurios reikia klientams, todėl kiekviena gamykla bendradarbiauja su kitais „Caterpillar“ pasaulinėje sistemoje, kad užtikrintų bendrą reikiamą produktų asortimentą. Kai tos pačios dalys gaminamos daugiau nei vienoje šalyje, centrinė konstrukcijos kontrolė užtikrina, kad šios dalys būtų pakeičiamos ir kad jos bus tinkamos bet kuriai tinkamai Caterpillar, nepriklausomai nuo jos kilmės šalies. Tai yra pasaulinė strategija, nes kiekvienos šalies veikla vertinama kaip vieno pasaulinio plano dalis.

Tokių strategijų naudojimas ir pramonės globalizacija didėja dėl kelių tendencijų. Pasaulyje priimtinų produktų, tokių kaip „Nikon“ fotoaparatai ir Vokietijos inžinerijos paslaugos, atsiradimas palengvino integraciją visame pasaulyje.

Pigesnių, patikimesnių transporto ir pasaulinių ryšių tinklų plėtra taip pat paskatino globalizaciją. Šiandienos tarptautinės konkurencijos stebėtojai nurodo „pasaulinį kaimą“, kuriame mes visi gyvename toje pačioje kaimynystėje ir prekiaujame toje pačioje parduotuvėje. MNC dabar mokosi, kaip kurti pasaulines strategijas „vietos“ formatu, kad būtų galima patenkinti konkrečius jos teritorijų poreikius.

Suderinus pasaulines ir vidaus perspektyvas:

Kadangi kiekviena strategija turi savo privalumų, geriausias požiūris paprastai nėra nei grynai vidaus, nei grynai pasaulinis, o abiejų derinys. Tai tampa aišku, kai matome, kad trūksta vienašališko tarptautinės strategijos, paremtos vien tik pasauline integracija arba vien tik vidaus adaptacija.

Pasaulinių ir vidaus strategijų konvergencija:

Reaguodamos į pajėgas ir priešingus pajėgas, skatinančias juos priimti tiek pasaulinių, tiek vidaus strategijų elementus, daugelis sėkmingiausių daugiašalių įmonių sujungė šias dvi sritis. Pramonės šakos, kurios anksčiau buvo paminėtos kaip gryno vidaus veiklos pavyzdys, tampa globalizuotos ir atvirkščiai. Vartojimo elektronikos pramonė ir skalbinių ploviklių pramonė pateikia klasikinius kiekvienos tendencijos pavyzdžius.