Vykdomosios plėtros programos tvarka

Kadangi vykdomosios plėtros programa yra tikslinga, būtina įvertinti programos veiksmingumą. Toks pratimas išryškina programos trūkumus, jei tokių yra, ir padeda nustatyti, ar ateityje vystymosi programa taip pat turėtų būti tęsiama, arba kaip ji gali būti tobulinama siekiant jos tikslų.

Kas yra programos / mokymo vertinimas? „Hamblin“ apibrėžė mokymo vertinimą kaip „bet kokį bandymą gauti informaciją (grįžtamąjį ryšį) apie mokymo programos poveikį ir įvertinti mokymo vertę atsižvelgiant į šią informaciją“. Tiesą sakant, vykdomosios plėtros / mokymo programos vertinimas yra ne mažiau svarbus dalykas. Priežastis nėra sunku ieškoti.

Programos poveikis yra abstraktus ir turi ilgalaikį poveikį tiek vadovams, tiek stažuotojams, ir organizacijai. Todėl sudėtinga kiekybiškai įvertinti programos poveikį. Geriausiu atveju galima įvertinti tik kokybinius patobulinimus.

Tada problema yra tai, kaip įvertinti net kokybinius patobulinimus. Elgesio mokslininkai teigia, kad vertinant bet kurios vykdomosios plėtros programos veiksmingumą turėtų būti taikoma sisteminga procedūra, kad būtų realistiškesnė.

Tokia procedūra gali apimti šiuos veiksmus:

1. Plėtros tikslų nustatymas

2. Vertinimo kriterijų nustatymas

3. Atitinkamos informacijos rinkimas

4. Analizė

Dabar trumpai aprašykite šiuos dalykus:

Tikslų nustatymas:

Kiekviena vykdomosios plėtros programa vykdoma siekiant konkretaus tikslo ar tikslų. Taip yra todėl, kad visos mokymo / plėtros programos neprisideda visose srityse. Todėl pirmiausia turėtų būti aiškiai apibrėžti programos tikslai. Taip nustatyti tikslai turėtų reglamentuoti konkretaus vystymosi programos veiksmingumo vertinimą.

Vertinimo kriterijų nustatymas:

Idealiu atveju, vertinimo kriterijai turėtų būti nustatyti atsižvelgiant į mokymo / plėtros programos tikslus. Jos plačiai skirstomos į dvi kategorijas: neatidėliotinus tikslus ir galutinius tikslus.

Tiesioginiai tikslai yra susiję su mokymusi ir elgesio pokyčiais, o galutiniai tikslai - produktyvumo didinimas, sumažėjusi darbuotojų apyvarta ir geresni darbo santykiai. Vertinimo kriterijų fiksavimas abiem atvejais negali būti panašus ir toks pats.

Pavyzdžiui, siekiant nustatyti nematerialaus poveikio vertinimo kriterijų, pvz., Elgesio pasikeitimas, nėra paprasta. Tokiu atveju vertinimo kriterijai gali būti tos pačios vykdomosios institucijos priešmokyklinio ir po treniruočių elgsenos skirtumai arba elgesio skirtumai tarp to paties lygio apmokyto ir nekvalifikuoto vadovo. Taip, lengva nustatyti įvertinimo kriterijus, skirtus apčiuopiamam poveikiui, pvz., Produktyvumo didinimui. Statymas, čia taip pat lieka tai, kad mokymas gali būti ne vienintelis našumo didinimo veiksnys.

Naujų technologijų naudojimas ir geresni gamybos metodai taip pat galėjo padidinti našumą. Todėl, siekiant įvertinti mokymo / tobulinimo programos veiksmingumą, vertinimo kriterijai turėtų būti nustatyti taip, kad, kiek įmanoma, būtų galima pašalinti kitų veiksnių poveikį produktyvumui.

Atitinkamos informacijos rinkimas:

Kai išmatuoti aspektai ir jų kriterijai yra nustatyti, kitas žingsnis yra surinkti atitinkamus duomenis ir informaciją, kad būtų galima padaryti tam tikras išvadas. Duomenų rinkimo tipas skirsis atsižvelgiant į vertintinus aspektus.

Duomenų rinkimo šaltiniai apims organizacinius įrašus, klausimynus, interviu, stebėjimus, psichologinius testus ir tt Reikia pažymėti, kad vertinimo tinkamumas priklausys nuo tinkamų ir tinkamų duomenų rinkimo.

Analizė:

Duomenų rinkimas lieka beprasmis, kol jis bus analizuojamas ir interpretuojamas. Šiame baigiamajame etape surinkti duomenys analizuojami ir aiškinami, kad žinotų vykdomosios plėtros programos poveikį ir efektyvumą. Tokios žinios yra būtinos tiek organizacijai, tiek darbuotojams.

Turėdama tokias žinias, organizacija nusprendžia, ar ateityje tęsti vystymosi programą, ar ne. Taip yra todėl, kad mokymas apima išlaidas. Kita vertus, darbuotojai taip pat nusprendžia, ar jie turėtų mokytis, ar ne.

EDP ​​nesėkmės priežastys:

Ne tik EDP veiksmingumo matavimas yra sudėtingas ir sudėtingas, bet taip pat yra keletas priežasčių, dėl kurių jis neveiksmingas ar nesėkmingas.

Remdamasi savo tyrimu, Biswajeet Pattanayak nustatė penkias pagrindines priežastis, dėl kurių nepavyko atlikti PDP per Indiją:

1. EDP nesuderinama su organizacijų iššūkiais, problemomis ir strategijomis.

2. Programų, skirtų suprasti ir suprasti tarp vadovų ar vadovų, netinkamumą.

3. Nepakankamas dėmesys programoms, nukreiptoms asmenų naudai nei organizacijos.

4. Vadovų / vadovų dalyvavimas programoje atsitiktinai ne pagal pasirinkimą.

5. Programų nesugebėjimas padėti dalyviams susidoroti su tikrove.

Be to, yra keletas kitų priežasčių, atsakingų už EDP nesėkmę Indijoje, kaip nurodyta toliau:

1. Mažai arba visai nėra galimybių tobulėti ateityje vadovams, kurie ypač „užšaldo“ vidutinio lygio vadovus.

2. Namų ligos, tvirti ryšiai su šeima, bendruomene, visuomene ir pan. Taip pat trukdo vykdomajai plėtrai per mokymo programas, ypač už mokymo programų ribų.

3. Nesėkmingi santykiai tarp vadovų ir pavaldinių tampa kliūtimi sklandžiam programos administravimui.

Tada, kaip sėkmingai atlikti EDP?

Šie principai gali padėti sėkmingai atlikti EDP:

1. Aukščiausia vadovybė turėtų prisiimti atsakomybę už tai, kad būtų tinkamai įgyvendinta plėtros programa. Šiuo tikslu vyresnysis vykdomasis pareigūnas turėtų būti atsakingas už tinkamą programos vykdymą.

2. PDP turėtų būti tinkamai suderinta su žmonių ir organizacijos poreikiais.

3. Kiekvienas vadybininkas turėtų noriai prisiimti atsakomybę už vadovaujamų vadovų valdymą ir vadovavimą.

4. Reikėtų įrašyti teisingus asmenis, susijusius su vykdomosiomis pareigomis, ypač atvykimo lygmeniu.

5. Prieš pradedant programą, turėtų būti aiškiai išdėstyti PDP tikslai, aprėptis ir tipas.

6. EDP turėtų būti vykdomas pagal realų tvarkaraštį, kad vadovai galėtų patenkinti dabartinius ir būsimus organizacijos poreikius.

7. Dalyviai turėtų būti įdomūs EDP. Jei to nepadarysite, visos pastangos, susijusios su EDP, bus tiesiog pralenktos mirusio arklio.

8. Galiausiai grįžtamasis ryšys turėtų būti prieinamas besimokančiajam / vykdomajam asmeniui, kad jis žinotų savo pažangą ir galėtų imtis reikiamų veiksmų jam tobulinti.