5 geriausi veiklos vertinimo tikslai
Šiame straipsnyje pateikiami penki veiklos rezultatų vertinimo tikslai.
Veiklos vertinimo tikslai:
- Padėkite vadovams atidžiau stebėti savo pavaldinius ir atlikti geresnį instruktavimo darbą
- Motyvuokite darbuotojus, pateikdami atsiliepimus apie tai, kaip jie daro
- Pateikite atsarginių duomenų apie valdymo sprendimus, susijusius su nuopelnų padidėjimu, paaukštinimu, perdavimu, atleidimu ir pan
- Pagerinti organizacijos plėtrą nustatant žmones, turinčius reklamos potencialą ir nustatant vystymosi poreikius
- Sukurti personalo sprendimų referencinę ir mokslinių tyrimų bazę
# 1 tikslas: padėti vadovams atidžiau stebėti savo pavaldinius ir atlikti geresnę instruktavimo užduotį:
Kritinis incidentų vertinimas atrodo idealus šiam tikslui, jei prižiūrėtojai gali būti įsitikinę, kad jie turėtų skirti laiko ieškoti ir registruoti svarbius įvykius. Tačiau laiko vėlavimas yra pagrindinis šios technikos trūkumas ir turėtų būti kuo trumpesnis.
Vis dėlto per ilgesnį laikotarpį vadovas priims geresnes žinias apie savo veiklos standartus, įskaitant galimus šališkumus, kai jis peržiūri įvykius, kuriuos jis užregistravo. Jis netgi gali nuspręsti keisti arba iš naujo įvertinti savo kriterijus.
Kitas metodas, kuris yra naudingas instruktavimo tikslais, žinoma, yra MBO. Kaip ir kritinio incidento metodas, pagrindinis dėmesys skiriamas faktiniam elgesiui ir faktiniams rezultatams, kuriuos galima aptarti objektyviai ir konstruktyviai, prižiūrėtojui nereikalaujant „žaisti Dievą“.
# 2 tikslas. Motyvuoti darbuotojus teikdami atsiliepimus apie tai, kaip jie veikia:
Atrodo, kad MBO metodas, jei jis susijęs su realiu dalyvavimu, greičiausiai sukels vidinį įsipareigojimą gerinti veiklos rezultatus. Tačiau darbo standartų metodas taip pat gali motyvuoti, nors ir priverstinai.
Jei organizacijos nori patenkinti savo darbo standartus, darbo jėga sumažėja ir žmonės yra priversti dirbti sunkiau. Buvęs metodas yra „demokratiškesnis“, o pastarasis metodas yra „autokratiškesnis“. Abi gali būti veiksmingos; naudojasi konkrečiais darbo tikslais arba uždaviniais ir abu suteikia žinių apie rezultatus.
Jei informacija apie vertinimą turi būti perduota pavaldiniams, raštu arba pokalbyje, du efektyviausi metodai yra metodai, kuriais vadovaujantis vadovaujamasi, ir kritinio incidento metodas. Pastaroji, perduodama ne tik faktinius duomenis, bet ir savo paties vertybių bei šališkumo skonį, gali būti veiksminga srityje, kurioje nėra objektyvių darbo standartų ar kiekybinių tikslų.
3. Teikti atsarginių duomenų valdymo sprendimams dėl nuopelnų padidinimo, paaukštinimo, perkėlimo, atleidimo ir pan.
Daugeliui sprendimų, kuriuose dalyvauja darbuotojai, reikia palyginti labai skirtingus darbus atliekančius žmones. Šiuo atžvilgiu konkrečiai su darbu susiję metodai, pavyzdžiui, valdymas pagal tikslus ar darbo standartus, yra netinkami, arba, jei naudojami, turi būti papildyti mažiau ribotais metodais.
Siekiant paskatinti priežiūros pareigas, priverstinio pasirinkimo reitingo forma, jei ji yra kruopščiai sukurta ir patvirtinta, galėtų būti geriausia. Tačiau tokios formos sukūrimo sunkumai ir sąnaudos bei vertintojų pasipriešinimas jo naudojimui tampa nepraktiška, išskyrus dideles organizacijas.
Bendrovės, susidūrusios su daugelio departamentų ar padalinių atrinktų skatinamųjų vyrų pasirinkimo problema, gali apsvarstyti galimybę naudoti vertinimo centrą. Tai sumažina šališkumą, atsirandantį dėl departamentų „matomumo“ skirtumų, ir padidina potencialių reklaminių skelbimų grupę.
Geriausias vertinimo metodas daugeliui kitų valdymo sprendimų greičiausiai bus labai paprastas grafinis pavidalas arba kombinuota grafinė ir esė. Jei tai bus papildyta naudodamiesi lauko apžvalgomis, tai bus iš esmės sustiprinta.
Po individualių vertinimų priežiūros institucijų grupės turėtų būti paprašytos reitinguoti jų vertinamus žmones, naudojant tokį metodą, kaip pakaitinis reitingavimas arba palyginimas. Apibendrinti ar vidutiniškai reitingai bus linkę panaikinti ekstremaliausias šališkumo formas ir pateikti sąžiningus ir galiojančius nuopelnų sąrašus.
4 tikslas. Pagerinti organizacijos plėtrą nustatant žmones, turinčius reklamos potencialą ir nustatant vystymosi poreikius:
Jau aptartas žmonių palyginimas skatinimo tikslais. Tačiau mokymų ir vystymosi poreikių nustatymas tikriausiai bus geriausias - ir paprasčiausiai gaunamas iš ankstesnio tikslo rekomenduojamo kombinuoto grafinio / esė įvertinimo formos esė.
5 tikslas. Sukurti personalo sprendimų referencinę ir tyrimų bazę:
Šiam tikslui paprasčiausia forma yra geriausia forma. Grafinis / esė derinys yra tinkamas daugumai nuorodų. Tačiau atlyginimo už nuopelnus eilės tvarka turėtų būti naudojama gerų ir neturtingų atlikėjų kriterijų grupėms kurti.
Formalios veiklos vertinimo sistemos nėra nei bevertės, nei blogos, kaip teigia kai kurie kritikai: ar jie yra panaceas, kaip norėtų daugelis vadovų. Oficiali vertinimo sistema bent jau yra pagirtinas bandymas padaryti matomą, taigi ir patobulintą, esminę organizavimo veiklą.
Asmeniniai sprendimai dėl darbuotojų veiklos yra neišvengiami, ir visada dalyvauja subjektyvios vertybės ir klaidingas žmogaus suvokimas. Oficialios vertinimo sistemos, tiek, kiek jos atveria šiuos suvokimus ir vertybes, leidžia atpažinti ir ištaisyti bent kai kuriuos būdingus šališkumus ir klaidas.
Pagerinus tikimybę, kad bus pripažintas geras rezultatas ir jis bus apdovanotas bei prastas rezultatas bus ištaisytas, patikima vertinimo sistema gali prisidėti prie organizacinės moralės ir organizacinės veiklos.
Be to, alternatyva blogai įvertinimo programai nebūtinai neturi būti vertinimo programa, kaip teigė kai kurie kritikai. Tai gali ir turėtų būti geresnė vertinimo programa. Ir pirmas žingsnis šia kryptimi yra apgalvotas praktikos suderinimas su tikslu.
i. Atsijungti vertinimą ir plėtrą:
Daugelis vertinimo sistemų netyčia priverčia maišyti teisėjo ir pagalbininko vaidmenis. Atviras problemų sprendimo dialogas, reikalingas santykiams kurti ir pavaldiniams kurti, turėtų būti suplanuotas kitaip nei susitikimas, kuriame vadovas informuoja pavaldinį apie jo bendrą įvertinimą ir jo pasekmes svarbiems atlygiams.
ii. Pasirinkite tinkamus našumo duomenis:
Elgesio reitingų skalė, kritinių incidentų metodai ir įvairūs MBO metodai naudingai padeda įvertinti diskusijas dėl konkrečių užduočių elgesio ar pasiekimų, kurie yra mažiau grėsmingi ir labiau naudingi asmeniui, kuris nori pagerinti našumą. Išsami veiklos valdymo sistema galėtų apimti MBO ir elgesio reitingus, kurie yra atitinkamai priemonė, kaip valdyti su darbuotojais susijusį elgesį.
iii. Atskiras našumo ir potencialo vertinimas:
Dabartinis rezultatas, matuojamas pasiekus rezultatus, nebūtinai siejamas su reklamos potencialu. Veiklos vertinimų atskyrimas ir potencialas atskleidžia, kad vyresnysis vidutinis jo nesąmoningas šių savybių vertinimas ir didina tikimybę, kad dialogas bus konstruktyvus, o ne gynybinis.
iv. Pripažinkite individualius sistemos dizaino skirtumus:
Asmenys skiriasi savo veiklos vertinimo ir tobulinimo poreikiais, pvz., Asmenys, turintys didelį „nach“ lygį, gali reikalauti dažniau pateikti atsiliepimus apie rezultatus. Leistinose ribose vertinimo politika turėtų leisti valdytojams naudoti skirtingus metodus, priklausomai nuo to, kokiu konkrečiu darbuotoju vertinama.
v. Aukštesnis įvertinimas:
Vienas iš būdų, kaip sušvelninti viršesniojo galios disbalanso slopinimą, yra paprašyti pavaldinių įvertinti jų vadovą; tai leidžia daryti įtaką jų aplinkai ir gali motyvuoti atvirai dalyvauti vertinimo procese; suteikia vadovui galimybę „modeliuoti“ ne gynybinį elgesį, būtiną realiam dialogui.
