Rinkodaros vadovas, skirtas plėtoti klientų rinkodaros strategijas

Rinkodaros vadovas, skirtas plėtoti klientų rinkodaros strategijas!

Būtina sukurti strategijas, kurios būtų labiau pagrįstos klientais. Strategijoje taip pat turėtų būti dėmesys sutelktas į puolimą ir gynimą prieš konkurentus. Bendrovė gali vadovautis bet kuria iš šių strategijų: kurti, laikyti, nuimti ar parduoti, priklausomai nuo rinkoje vyraujančių konkurencijos sąlygų ir savo tikslų.

Image Courtesy: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg

Klientų marketingo strategijos

Sukurti tikslą:

Statybų tikslas - didinti bendrovės rinkos dalį. Tokia strategija yra prasminga, kai rinka auga ir bendrovė turi konkurencinį pranašumą, kurį ji gali pasinaudoti.

Kada statyti:

Statybų tikslas yra tinkamas augančiose rinkose. Visos įmonės tuo pačiu metu gali padidinti savo rinkos dalį, nes yra daug klientų, kurie dar nepateikė produkto. Tačiau, jei rinka yra subrendusi, taigi ji nedidėja, vienos įmonės rinkos dalies padidėjimas gali įvykti tik kitos įmonės rinkos dalies sąskaita.

Augančiose rinkose bendrovė gali sumažinti kainas, kad užpildytų pajėgumus, o konkurentai gali neveikti greitai, net jei jų esami klientai juos atsisako, manydami, kad bus naujų klientų, kurie norės pirkti už didesnes kainas.

Brandiose rinkose, jei bendrovė mažina kainą užpildydama pajėgumus, konkurentai greitai reaguos, nes jie baiminasi, kad jų klientai juos atsisakys, ir jie gali neturėti naujų klientų. Todėl visos įmonės gali padidinti savo įrenginių naudojimą vienu metu augančioje rinkoje, tačiau subrendusioje rinkoje viena bendrovė gali padidinti savo įrenginių panaudojimą tik savo konkurentų sąskaita.

Augančioje rinkoje nauji vartotojai perka produktą ir jie dar neturi jokios priklausomybės prie prekės ženklo. Todėl tikslinga investuoti į juos pritraukti. Įmonės gali kurti prekinius ženklus, kuriuos klientai gali rasti patraukliai, nes daug klientų vis dar nėra prijungti prie jokio prekės ženklo.

Kadangi auganti rinka pereina į savo brandos etapą, atsirastų aiškių segmentų ir kiekvienas segmentas būtų sukūręs priklausomybę nuo kelių markių. Jei įmonė nori pastatyti brandžią rinką ir tokiu būdu pradeda prekiauti prekės ženklu, jos klientai būtų esamų prekių ženklų klientai. Naujasis prekės ženklas turi būti ryškiai pranašesnis už prekinius ženklus, kurių klientai stengiasi pritraukti, ir jis turi išleisti labai daug reklamos, kad nutrauktų jų priklausomybę su savo prekės ženklais.

Bendrovė gali kurti brandžią rinką, kai yra konkurencinių trūkumų, kuriuos ji gali išnaudoti. Pavyzdžiui, esamos įmonės gali teikti geras aptarnavimo po pardavimo paslaugas. Bendrovė gali įgyti rinkos dalį, pritraukdama konkurentų klientus, teikdama gerą aptarnavimą po pardavimo. Todėl bendrovė gali sukurti skirtingą pranašumą, naudodama konkurencinius trūkumus.

Bendrovė gali kurti, jei ji turi įmonių privalumų, kuriuos ji gali išnaudoti. Pavyzdžiui, bendrovė galėjo sukurti intensyvią paskirstymo infrastruktūrą, kurią ji galėtų naudoti norėdama pasiekti naujus klientus, arba galėjo sukurti gamybos įrenginį, kuris leistų gaminti mažomis kainomis.

Jis gali sumažinti kainas, kad pritrauktų konkurentų klientus. Tačiau, kai ji užima rinkos lyderį, ji turėtų turėti pakankamai įmonių išteklių, nes rinkos lyderis, vykdydamas didesnę masto ekonomiją, perkels konkurentą ir galėdamas sumažinti kainas, bus griežtai ir žiauriai mažina kainas. pirkti konkurentą ir išnaudoti jos platinimo infrastruktūrą.

Patirties kreivės koncepcija nurodo, kad kiekvieną kartą, kai dvigubai padidėja įmonės gamybos apimtis, jos gamybos sąnaudos sumažėja tam tikru procentiniu dydžiu, priklausomai nuo pramonės šakos, kurioje yra įmonė. sąnaudų lyderis.

Bendrovė gali sumažinti kainą ir tokiu būdu gali parduoti dideliais kiekiais pritraukdama savo konkurentų klientus. Tokia kompanija pereina prie kitų kompanijų patirties kreivėje, todėl jos kaina dabar yra daug mažesnė. Todėl dabar ji gali sau leisti parduoti savo pradinę žemą kainą ir toliau kurti rinkos dalį.

Strateginis dėmesys:

Bendrovė gali plėtoti rinkos plėtrą, laimėdama konkurentų rinkos dalį, susijungimų ar įsigijimų ir formuodama strateginius aljansus.

1. Rinkos plėtra:

Bendrovė savo gaminių rinką plečia kurdama naujus vartotojus arba naujus naudojimo būdus arba padidindama pirkimo dažnumą. Jis gali rasti naujų vartotojų, persikėlęs į užsienio rinkas arba nukreipdamas į didesnius segmentus. Jis gali paskatinti naujus savo produkto panaudojimo būdus. „Myeal“ gali naudoti vaikus, kad jie galėtų gaminti daiktus, pvz., Juvelyrinius dirbinius ir raktų žiedus, kaip jų mokyklų projektų dalį. Ji gali paraginti savo klientus padidinti naudojimo dažnumą, pranešdama jiems apie didesnę naudą, jei naudosite daugiau savo gaminių. Pavyzdžiui, šampūno gamintojas gali įtikinti vartotojus naudoti daugiau kartų ir skatinti dažnesnį produkto naudojimą.

2. Laimėjusi rinkos dalis:

Tai rodo, kad užimama rinkos dalis konkurencijos sąskaita. Šioje byloje taikomi įžeidžiančio karo principai ⁵ . Jie turi apsvarstyti lyderio pozicijos stipriąsias puses, rasti lyderio jėgos silpnumą ir užpuolimą tuo momentu.

i) Priekinė ataka:

Tai reiškia, kad agresorius paima įžeidžiamą galvą. Agresorius užpuolė pagrindinę rinkoje veikiančio operatoriaus rinką, pradėdamas gaminį su panašiu ar aukštesniu rinkodaros deriniu. Dabartinis operatorius gauna didžiausią savo pajamų ir pelno dalį iš šio rinkos segmento. Jei istorinis operatorius yra rinkos lyderis, agresorius turėtų turėti aiškų ir tvarų konkurencinį pranašumą.

Jei jos konkurencinis pranašumas yra mažos kainos ir ji naudoja mažą kainą rinkos lyderio rinkos daliai įgyti, pastaroji atitiks mažą kainą, nes ji turi gilias kišenes. Žema kaina gali būti tvarus konkurencinis pranašumas tik tuo atveju, jei agresorius sukūrė tam tikras patentuotas technologijas, kuriomis jis galėjo sumažinti gamybos ir platinimo išlaidas.

Aiškus skirtingas pranašumas suteikia pagrindą geresniam kliento vertei, kuria gali būti pritraukti dabartiniai operatoriaus klientai, tačiau agresorius turėtų sugebėti suderinti esamą veiklą kitoje veikloje. Agresorius labiau tikėtina, kad bus sėkmingas, jei yra tam tikro apribojimo, susijusio su dabartinio operatoriaus gebėjimo imtis atsakomųjų veiksmų.

Tokie apribojimai apima patentų apsaugą, pasididžiavimą, technologinius pradžios terminus ir atsakomųjų veiksmų išlaidas. Kai agresoriaus diferencialinis pranašumas arba sąnaudų lyderystė yra paremta patentų apsauga, rinkoje esantis operatorius bus sunku nedelsiant imtis atsakomųjų veiksmų ir neteks rinkos dalies iki to laiko, kai jis rado būdą dirbti su agresoriaus patentais.

Jei dabartinis operatorius yra rinkos lyderis, jis didžiuojasi tuo, kas yra, ir toks pasididžiavimas apsunkina atsakomuosius veiksmus - jei jis didžiuojasi savo kokybe, jis leis valgyti savo rinkos dalį, tačiau jis nekels pavojaus jo kokybei kad būtų galima sumažinti savo produkto kainą. Rinkos lyderis atsisako imituoti agresorių, nes tai reikštų, kad pripažįstama, jog agresorius jį peržengė - toks priėmimas skauda blogai.

Kai agresoriaus produktas yra pagrįstas technologinėmis naujovėmis, dabartinė įmonė gali užtrukti laiko, kad įdiegtų naująją technologiją, iki kurios agresorius būtų patyręs didelę įtaką savo rinkos daliai.

Esamas operatorius taip pat gali nenorėti imtis atsakomųjų veiksmų, nes tai gali būti pernelyg brangu pirkti naują technologiją arba sukurti naują paskirstymo infrastruktūrą. Esantis operatorius negali reaguoti į agresoriaus kainų mažinimą dėl baimės, kad jos prekės ženklo įvaizdis sugadintas ir sumažės pelno marža.

Galiausiai, iššūkis turi turėti pakankamai išteklių, kad galėtų atlaikyti kovą, kuri įvyktų, jei lyderis elgsis. Tvarumas yra būtinas, kad lyderis sugebėtų reaguoti. Iššūkis turėtų suprasti, kad įsitvirtinęs žaidėjas kovoja sunkiai ir ilgai. Iššūkis turėtų turėti norą ir išteklius, kad rinkos lyderis įsitrauktų į ilgą kovą už rinkos viršenybę.

ii) Papildomas ataka:

Gretimoje atakoje agresorius atakuoja nesaugias ar silpnai saugomas rinkas. Agresorius atakuoja geografines vietoves arba rinkos segmentus, kuriuose buvęs operatorius yra silpnas. Dabartinis operatorius nemano, kad segmentas yra pelningas ir leidžia pradinį įsiveržimą. Pavyzdžiui, Japonijos automobilių kompanijos pradėjo rimtą ataką JAV automobilių rinkoje.

Jie užpuolė mažą automobilių segmentą, iš kurio jie išplito į kitus segmentus. Amerikos automobilių kompanijos nesiėmė stiprios atsakomybės, nes jų pagrindinės rinkos buvo sedanai ir prabangūs automobiliai, o ne maži automobiliai.

Esami veikėjai gali ignoruoti papildomus išpuolius, nes tokie išpuoliai nekelia grėsmės jų pagrindinėms rinkoms. Stiprūs atsakomieji veiksmai, susiję su priekinėmis atakomis, paprastai nėra šalutinių atakų metu, o agresorius gali įgyti tam tikrą rinkos dalį.

Tačiau, jei operatorius leidžia agresoriui įsitvirtinti šoniniame segmente, agresorius gali naudoti šoninį segmentą kaip paplūdimio galvą, iš kurios įeiti į pagrindines istorines rinkas, kaip ir Japonijos automobilių kompanijos, kai jie pradėjo naudoti sedanus ir prabangius automobilius tiesioginė konkurencija su Amerikos automobilių gamintojais.

(iii) užpuolimo užpuolimas:

Agresorius atveria produktus visuose segmentuose ir visuose kainų taškuose. Jis turi gaminį, kurio reikia visiems klientams. Agresorius turi turėti gilias kišenes, kad galėtų paleisti ir palaikyti tokį išpuolį, ir jis turėjo būti parengtas ilgą laiką, prieš pradedant ataką. Paprastai toks agresorius yra didelė korporacija, kuri įeina į naują kategoriją ir turi ambicijų tapti pagrindiniu žaidėju.

Dabartinis operatorius turi pergrupuoti ir perorientuoti savo išteklius, kad atitiktų agresorių kiekviename segmente, į kurį agresorius pateko. Esamas operatorius taip pat gali nuspręsti racionalizuoti savo išteklius ir apsaugoti pačius pelningiausius segmentus, leisdamas mažiau pelningiems patekti į agresoriaus išpuolius.

„Samsung“ pradėjo naudoti mobiliuosius telefonus, siūlančius tiek CDMA, tiek GSM technologijas visais kainų taškais, siekdamas tapti didžiausiu žaidėju Indijos rinkoje. Jis užpuolė rinkos lyderį „Nokia“ tiesiogiai ir agresyviai visuose esamuose segmentuose.

(iv) Apeiti ataką:

Šis išpuolis apima apeinančio operatoriaus pozicijos apėjimą. Agresorius keičia žaidimo taisykles, paprastai per technologinį šuolį. Agresorius gali grįžti prie paprastesnio produkto su labai mažomis kainomis arba į savo gaminį įtraukti naują technologiją, kuri padidina produkto vertę didele marža. Diversifikacija taip pat yra apeinančios atakos tipas - agresorius gali apeiti užimamą operatorių, naujomis rinkomis atversdamas naujas rinkas.

v) Guerilla ataka:

Agresorius pripildo dabartinį operatorių, o ne tarnauja kūnui pučiant. Agresorius yra nedidelis žaidėjas ir daro nepatogesnį gyvenimą stipresniems operatoriams dėl nenuspėjamų kainų nuolaidų, pardavimų skatinimo ar sunkios reklamos keliose segmentuose ir regionuose.

Kai mažas žaidėjas turi imtis didelių rinkoje veikiančių kompanijų, vienintelis galimas variantas gali būti „guerilla“ atakos. „Guerilla“ išpuoliai leidžia mažam žaidėjui nedidelį pelną užimti rinkos dalimi, nesumažindami rimtų atsakomųjų veiksmų iš istorinių operatorių, o tai būtų buvę, jei ji būtų pradėjusi visą priekinę ataką.

Kadangi guerilla išpuoliai yra nenuspėjami, dabartiniai operatoriai negali jiems parengti strateginių atsakymų, todėl juos sunku apginti. Tačiau, jei agresorius tęsia girnelių priepuolius daugelyje rinkų ir ilgą laiką, ir gali įgyti didelę rinkos dalį iš dabartinio operatoriaus, pastarasis gali imtis atsakomųjų veiksmų, kai visi segmentai patiria visą priekinį ataką.

3. Susijungimai ar įsigijimai:

Agresorius susilieja arba įgyja konkurentų. Ji gali išvengti brangių prekybos karų ir taip pat gali įgyti sinergiją tokiose funkcijose kaip pirkimas, gamyba, finansai, rinkodara ir moksliniai tyrimai ir plėtra. Ji taip pat gali gauti operacijų, reikalingų veikti kaip pasaulinio masto veikėjas, mastą. Susijungimai ir įsigijimai nedelsiant padidina rinkos dalį, kai žaidėjai veikia toje pačioje rinkoje. Susijungimai kelia didelę riziką, nes žmonės, turintys skirtingą kultūrą, kalbą ir verslo praktiką, turi dirbti kartu - tai niekada nėra lengva.

4. Strateginio aljanso formavimas:

Bendrovė gali kurti strateginius aljansus. Aljanso dalyviai nori sukurti tvarų konkurencinį pranašumą sau, dažnai pasauliniu mastu. Įmonės gali suformuoti strateginius aljansus per bendras įmones, licencijavimo sutartis, pirkimo ir tiekimo sutartis, bendras produktų ir procesų kūrimo programas.

Aljanso bendrovės gali patekti į naujas rinkas, gauti prieigą prie naujų platinimo kanalų, kurti naujus produktus ir užpildyti spragas savo produktų portfelyje. Pagal strateginius aljansus partneriai gali dalintis produkto kūrimo išlaidomis ir rizika. Strateginiai aljansai yra lankstūs, ty žaidėjui lengviau išeiti iš strateginio aljanso nei susijungimų ir įsigijimų atveju.

Strateginis aljansas gali dirbti tik tuo atveju, jei žaidėjai nori ir gali prisidėti prie bendros priežasties ir jei jų indėlis papildo vienas kitą. Strateginis aljansas apima riziką ta prasme, kad partneriai sukaupia intymią supratimą apie vienas kito kompetencijas, stipriąsias ir silpnąsias puses - nesąžiningas žaidėjas gali naudoti tokią informaciją, kad sugadintų strateginį aljansą.

Partneriai turėtų būti ypač atsargūs dėl kompetencijos atskyrimo, t. Y. Jo kompetencijos, kurią partneris naudoja savo individualiems interesams. Aljanso įmonės turėtų sukurti teisinę sistemą, kuri leistų partnerių kompetencijai naudoti tik kolektyviniams Aljanso tikslams pasiekti. Bendrovė taip pat turėtų užtikrinti, kad aljanse dalyvautų tik keletas jos funkcijų ir kad ji sudarytų strateginį aljansą tik su tomis kompanijomis, kurios įsijungia į ilgalaikes keliones.

Laikykite tikslą:

Bendrovė gina savo dabartinę padėtį prieš artėjančią konkurenciją. Jis taiko gynybos karo principus - jis blokuoja stiprius konkurencinius judesius.

Kada laikyti:

„Hold“ tikslas yra strategiškai prasmingas rinkos lyderiui subrendusioje ar mažėjančioje rinkoje - jis yra grynųjų karvių pozicijoje. Rinkos lyderis generuoja teigiamus pinigų srautus, laikydamasis rinkos lyderio pozicijos, kurią galima panaudoti kitiems produktams kurti.

Ji gali laikytis lyderystės rinkoje, nes ji turi didelę derybų poziciją su paskirstymo kanalų nariais ir turi tvirtą prekės ženklo įvaizdį. Ji turi patirties kreivės poveikį, kuris mažina išlaidas, todėl gali parduoti už mažesnę kainą.

Mažėjančioje rinkoje, jei įmonė sugebės išlaikyti lyderystę rinkoje, ji tampa virtualia monopolistu, nes silpnesni konkurentai pasitraukia. „Hold“ tikslas taip pat yra strategiškai prasmingas, kai pardavimo ir rinkos dalies didinimo sąnaudos yra didesnės už naudą - yra agresyvių konkurentų, kurie užpuolami griežtai. Tokiomis aplinkybėmis tikslinga, kad įmonės būtų patenkintos savo rinkos dalimi ir nesiima veiksmų, kurie gali pakviesti konkurentų griežtus atsakomuosius veiksmus.

Strateginis dėmesys:

Bendrovė užima savo rinkos dalį, stebėdama konkurenciją arba susidūrusi su konkurencija.

i. Konkurencijos stebėjimas:

Kai pramonė yra konkurencinga, visi žaidėjai yra geri konkurentai. Visi dalyviai yra patenkinti savo rinkos dalimi ir nenori destabilizuoti pramonės struktūros. Bendrovė turi stebėti savo konkurentus, kad patikrintų, ar nėra reikšmingų konkurento elgsenos pokyčių, bet ne tik tai, kad jiems nereikia nieko daryti ekstravagantiškai.

ii. Susidūrę su konkurencija:

Konkurencija yra ryškesnė tarp esamų žaidėjų, nes produktas yra brandos ar nuosmukio stadijoje. Strateginiai veiksmai gali būti reikalingi pardavimams ir rinkos daliai apsaugoti nuo agresyvių iššūkių.

i) Pozicijos apsauga:

Pozicijos gynimas apima pastato stiprinimą aplink esamą teritoriją, o tai reiškia pastatų įtvirtinimą aplink esamus produktus. Įmonė turi gerą produktą, kuris yra konkurencingas ir efektyviai reklamuojamas.

Tai veiks, jei produktai turės skirtingą pranašumą, kuris nėra lengvai kopijuojamas, pvz., Patentų apsauga. Prekinis ženklas ir reputacija gali būti stipri gynyba. Tačiau ši strategija gali būti pavojinga. Gali būti pasikeitę klientų poreikiai arba pagrindinės produkto technologijos, tačiau bendrovė gali atsisakyti keisti bėgių kelio bėdą, kad ji pakenks dabartinei padėčiai ir reputacijai.

ii) Papildoma gynyba:

Bendrovė imasi veiksmų, siekdama apginti iki šiol neapsaugotą rinkos segmentą, nes mano, kad agresorius įsitvirtins gretimame segmente ir, gavęs pakankamą patirtį, kaip veikti rinkoje, bandys patekti į pelningesnius rinkos segmentus. turgus.

Todėl rinkoje veikiantis operatorius neturėtų palikti segmentų, net jei jie nėra labai pelningi. Konkurenciniai įsilaužimai yra mažesni, kai operatorius dalyvauja visuose segmentuose. Bet jei ši pastanga yra pusiau širdinga, tai nepadės. Nesugebėjimas ginti kylančios rinkos segmento gali būti pavojingas vėliau, nes konkurentai įsitvirtins neapsaugotame segmente.

(iii) Išankstinė gynyba:

Išankstinė gynyba reiškia, kad reikia imtis aktyvių veiksmų, kad apsisaugotumėte nuo artėjančio konkurento užpuolimo.

Pirma ataka:

Tai apima nuolatines naujoves ir naujų produktų kūrimą. Apsaugotojas aktyviai gina savo durpes, priimdamas tokias priemones. Tai gali atgrasyti potencialų atakuotoją.

Priešingos puolimo gynyba:

Antrajame priešpriešoje, esamas operatorius atitinka ar viršija tai, ką agresorius padarė, smarkiai sumažindamas kainą arba reklamuodamas intensyviau. Dabartinis operatorius yra pasirengęs patirti dideles tokių priešpriešinių kainų išlaidas, nes jos yra vienintelės priemonės, leidžiančios užkirsti kelią nuolatiniam agresoriui. Įprastas operatorius taip pat gali užpulti agresoriaus piniginę karvę ir taip užspringti agresoriaus išteklių tiekimo liniją. Priešprieša taip pat gali būti grindžiama naujovių kūrimu, kuris sukelia agresoriaus produkto pasenimą.

Apveskite užpuoliklį:

Kūrėjas pristato prekinius ženklus, kad galėtų tiesiogiai konkuruoti su užpuolikų prekiniais ženklais.

Mobilioji gynyba:

Kai gresia įmonės pagrindinė rinka, judrioji gynyba yra strategiškai svarbi. Abi mobiliojo ryšio galimybės yra įvairinimas ir rinkos plėtra. Diversifikacija apima bandymus tarnauti kitai rinkai su kitokiu produktu.

Bendrovė turės patikrinti, ar ji turi kompetenciją efektyviai aptarnauti naują rinką. Rinkos išplėtimas apima verslo apibrėžimo išplėtimą. Pavyzdžiui, kai filmų bendrovės susiduria su mažėjančia kino auditorija, jos iš naujo apibrėžė savo verslą kaip pramogų teikėjus, o ne kino kūrėjus, ir persikėlė į televizorių, žurnalus, azartinius lošimus, pramogų parkus ir kt.

Strateginis atšaukimas:

Dabartinis operatorius įvertina savo verslo stipriąsias ir silpnąsias puses. Ji nusprendžia pasilikti savo stipriąsias įmones ir parduoda savo silpnąsias įmones - ji daugiausia dėmesio skiria savo pagrindinei veiklai. Todėl strateginis pasitraukimas leidžia įmonei sutelkti dėmesį į pagrindines kompetencijas. Strateginis pasitraukimas yra prasmingas, kai įmonės diversifikavimo strategija sukėlė pernelyg didelį įmonių pasiskirstymą, toli nuo to, ką ji daro labai gerai.

Nisos tikslas:

Bendrovė siekia aptarnauti mažą segmentą ar net segmentą segmente. Turėdama nedidelę rinkos dalį, ji gali išvengti konkurencijos su bendrovėmis, kurios aptarnauja pagrindinius segmentus. Bet jei niša yra sėkminga, dideli konkurentai taip pat gali stengtis tarnauti.

Kada niša:

Bendrovė gali tik nišą, jei ji turi nedidelį biudžetą, ir jei pagrindiniuose segmentuose dominuoja stiprūs konkurentai. Bendrovė suranda nedidelius segmentus, kurių klientai nėra gerai aptarnaujami, ir sukuria specialias kompetencijas jiems aptarnauti. Jis sukuria konkurencinį pranašumą ir vykdo pelningas operacijas šiems segmentams.

Dažnai pasitaiko, kad pagrindiniai pramonės dalyviai yra orientuoti į didesnių segmentų klientų aptarnavimą, todėl jų strategijos ir operacijos yra suderintos su jų poreikiais. Mažesnių segmentų poreikius ignoruoja pagrindiniai veikėjai, todėl šiose rinkose niching tampa protingu strateginiu tikslu.

Strateginis dėmesys:

Strateginis įrankis nišoms yra rinkos segmentavimas. Jie turėtų ieškoti nepakankamai pasiektų segmentų, kurie gali suteikti pelningų galimybių. Segmento pasirinkimas priklausys nuo nišos patrauklumo ir įmonės gebėjimo ją aptarnauti. Tikslinės MTTP išlaidos suteikia mažai įmonei galimybę veiksmingai panaudoti ribotus išteklius.

Nišios klientai turi ypatingų poreikių - jų poreikiai iš esmės skiriasi nuo daugumos rinkos klientų poreikių, todėl gražesnis turėtų išsiaiškinti jų poreikius. Tada jis sukuria unikalų veikimo ir pristatymo mechanizmą, kuris tenkina šiuos poreikius. Kadangi švelnesnis tarnauja tik nedideliam segmentui, jis gali būti linkęs aptarnauti didesnį segmentą.

Švelnesnis neturėtų tapti tokių pagundų auka, nes jie turės atskleisti savo pasiūlymus, kad jie taptų patrauklūs didesniam segmentui, kuris automatiškai taps nepatrauklus savo nišai. Švelnesnis yra mažas savo veikloje pagal dizainą, o ne atsitiktinai, ir tai yra todėl, kad vertina didelį pelną, kurį sukuria niša. Geriau turėtų nuspręsti likti nedidelė.

Derliaus tikslas:

Bendrovė, turinti derliaus tikslą, stengiasi maksimaliai padidinti savo pelną, ir tai nėra pernelyg nerimaujama, jei dėl jos veiksmų prarandama rinkos dalis. Jis labiau orientuotas į sąnaudų mažinimą nei įgyti rinkos dalį. Ji nori kurti lėšas savo augančioms įmonėms, taigi ji yra orientuota į didelių pinigų srautų generavimą.

Kada derliaus nuėmimas:

Vidutiniškai sėkmingi produktai subrendusiose arba mažėjančiose rinkose yra pagrindiniai derliaus nuėmimo strategijų tikslai, nes jie praranda pinigus arba uždirba labai mažai, ir užima vertingą valdymo laiką ir išteklius. Derliaus nuėmimo strategijos gali greitai padaryti tokius produktus pelningus. Derliaus nuėmimas taip pat yra prasmingas, jei įmonė turi daug lojalių klientų, kuriuos ji ir toliau tarnauja.

Augančiose rinkose kompanija turi atlikti didžiules investicijas į operacijas ir rinkodarą, o įmonė gali nuspręsti, kad tokių investicijų išmokėjimas nėra pakankamas. Tokiose rinkose įmonė gali nuimti derlingas įmones, kurios sunaudoja daug išteklių, tačiau jos nesugeba greitai užimti rinkos dalies - ji nusprendžia, kad šios įmonės negali tapti rinkos lyderiais.

Bendrovė galėjo identifikuoti savo būsimus šeimos narius. Ji turi investuoti į juos, už kuriuos ji renka kai kuriuos iš esamų produktų, kurie nėra gerai. Bendrovė visada turėtų prisiminti, kad jei ji ilgą laiką renkasi produktą, tikėtina, kad ji išliks.

Strateginis dėmesys:

Derliaus nuėmimas apima MTTP ir rinkodaros išlaidų panaikinimą. Yra tik labai svarbios išlaidos. Bendrovė stengiasi sumažinti gamybos sąnaudas. Jis racionalizuoja savo produktų portfelį. Jis pašalina prekinius ženklus, kurie neveikia gerai, ir orientuojasi į keletą prekių ženklų, kurie gerai veikia. Jis sumažina reklamos išlaidas ir taip pat atsisako mažiau pelningų paskirstymo kanalų. Ir ji padidina kainą, kai tik ji gali.

Nuolatinis derliaus nuėmimas daro verslą labai silpną ir galiausiai neįveikiamą. Todėl įmonė turi nuspręsti, kada ji turėtų nutraukti derliaus nuėmimą ir parduoti verslą. Niekada nėra gera idėja išlaikyti derliaus nuėmimą taip ilgai, kad nė vienas pirkėjas nerastų nieko, kas būtų naudinga versle.

Panaikinti tikslai:

Įmonė parduoda SBU arba produktą, todėl gali užkirsti kelią grynųjų pinigų srautui į blogai veikiančius SBU ir produktus. Pardavimas yra sprendimas, kuris dažnai laikomas paskutiniu bendrovės pasirinkimu. Tačiau sprendimas parduoti turi būti kruopščiai atliekamas, o ne tik vertinant konkretų verslą, bet ir analizuojant jo poveikį kitoms įmonės įmonėms ir jos portfeliui.

Kada parduoti:

Bendrovė parduoda nepelningas įmones - ji nemano, kad galėtų jas pakeisti. Ji nori nukreipti savo finansinius ir valdymo išteklius į perspektyvesnes įmones. Ji taip pat parduoda įmones, kurių išlaidos dėl apyvartos gali viršyti naudą. Jis gali atsisakyti savo vidutiniškai sėkmingų augimo etapo produktų, kartais po derliaus nuėmimo, nes jis nenori įsipareigoti skirti išteklių, kurie bus reikalingi, kad jie taptų rinkos lyderiais.

Prieš priimdama sprendimą parduoti produktą, bendrovė turėtų apsvarstyti, ar ji neigiamai paveiks pelningo produkto pardavimą. Dažnai pasitaiko, kad pramoninis pirkėjas kartu perka du produktus, ir jis perka juos kartu, arba neperka nė vieno iš jų.

Kai kurie pramonės klientai nori įsigyti visus produktus, kurių jiems reikia, kad būtų patenkinti konkretūs reikalavimai iš vieno tiekėjo, taigi bendrovė turi išlaikyti savo nepelningus produktus, jei nori toliau dirbti su tokiu pirkėju.

Strateginis dėmesys:

Pralaimėjęs produktas yra pelno ir pinigų srautų nutekėjimas, taigi bendrovė turėtų ją greitai parduoti, kad sumažintų nuostolius. Ji turėtų stengtis surasti pirkėją, tačiau jei ji per pagrįstą laiką neranda, ji turėtų išimti produktą.

Bendrovė gali ir toliau nuimti vieną iš savo verslo šakų ir iš visų savo gyvybingumo. Toks verslas nebus patrauklus pirkėjams ir nepriims geros kainos. Bendrovė turėtų veikti greitai, kai nusprendžia, kad ji turi atsikratyti verslo ir parduoti, kai ji vis dar yra gyvybinga. Ji turėtų ieškoti pirkėjo, kurio portfelis verslas bus tinkamas. Toks pirkėjas visada bus pasirengęs mokėti daugiau, nes jis stengsis išgelbėti ir augti verslą, o ne naudoti tam, kad uždirbtų šiek tiek pinigų, pardavinėdamas kitai šaliai. Bendrovė turėtų vengti situacijos, kai jos pardavimas yra laikomas beviltišku pardavimu. Tai atneš mažiau pinigų ir nemalonaus.