Valdymo kontrolės sistema (3 žingsniai)

Valdymo kontrolės sistema turi šiuos veiksmus (dar vadinamus procesais ar fazėmis), kurie vyksta seka:

(i) Strategijos formulavimas.

ii) Valdymo kontrolė.

iii) užduočių kontrolė arba veiklos kontrolė.

Pirmiau minėti trys procesai negali būti visiškai atskirti vienas nuo kito; vienas daro įtaką kitam. Tačiau tuo pačiu metu, siekiant sukurti tinkamą planavimo ir kontrolės sistemą, jie yra skirtingi vienas nuo kito. Prieš kuriant planavimo ir kontrolės sistemą būtina, kad organizacijos žinotų apie jų panašumus ir skirtumus. Iš tiesų, strateginis planavimas nustato valdymo kontrolės ir valdymo kontrolės gaires, nustatančias užduočių kontrolės gaires.

Be to, nereikėtų manyti, kad kiekvienas iš pirmiau minėtų trijų procesų - strategijos formavimo valdymo kontrolė ir užduočių kontrolė - apima planavimo veiklą arba kontrolinę veiklą. Kiekvienas procesas apima tiek planavimą, tiek kontrolę.

Šie trys procesai yra tokie:

1. Strategijos formulavimas:

Žodis „strategija“ reiškia kažką panašaus į veiklą, tikslą, tikslus, kurie yra labai svarbūs įmonei ir kurie turi esminį poveikį organizacijos tikslų įgyvendinimui. Strategijoje aprašoma, kaip organizacija suderina savo galimybes su rinkos galimybėmis, siekdama bendrų tikslų.

Strategija lemia įmonių politiką ir daugelio organizacinių veiklos sričių, tokių kaip moksliniai tyrimai ir plėtra, rinkodara, finansavimas, gamyklos plėtra, prioritetus. Aukščiausiosios vadovybės parengta strategija turėtų užtikrinti visų veiklos ir visų organizacijos funkcijų aspektų integravimą, kad būtų pasiekti ilgalaikiai tikslai.

Pasak „Shank“ ir „Govindrajan“, strategija yra procesas, kurio metu vadovai, naudodamiesi trijų iki penkerių metų laikotarpiu, įvertina išorines aplinkos galimybes, taip pat vidines stiprybes ir išteklius, kad galėtų nuspręsti dėl tikslų ir veiksmų planų rinkinio pasiekti šiuos tikslus. Taigi, verslo vieneto strategija priklauso nuo dviejų tarpusavyje susijusių aspektų: (1) jo misijos ar tikslų, ir (2) kaip verslo padalinys pasirenka konkuruoti savo pramonėje siekdamas savo tikslų - verslo vieneto konkurencinį pranašumą.

Misija:

Visų pirma, pradedant misija, daugelis konsultacinių firmų ir akademinių mokslininkų pasiūlė šias tris misijas, kurias verslo padalinys gali priimti:

1. Sukurti:

Ši misija reiškia tikslą padidinti rinkos dalį net ir trumpalaikių pajamų ir pinigų srautų sąskaita. Tikimasi, kad verslo padalinys, vykdantis šią misiją, bus grynųjų pinigų naudotojas, nes grynieji pinigai iš dabartinių operacijų paprastai nėra pakankami kapitalo poreikiams patenkinti. Verslo vienetai, turintys mažą rinkos dalį sparčiai augančiose pramonės šakose, paprastai vykdo statybos misiją.

2. Laikykite:

Ši strateginė misija yra skirta verslo padalinio rinkos dalies ir konkurencinės padėties apsaugai. Grynųjų pinigų srautai verslo vienetui po šios misijos paprastai būtų daugiau ar mažiau lygūs pinigų įplaukoms. Įmonės, turinčios didelę rinkos dalį sparčiai augančiose pramonės šakose, paprastai vykdo misiją.

3. Derlius:

Ši misija reiškia tikslą maksimaliai padidinti trumpalaikį pelną ir pinigų srautus net ir rinkos dalies sąskaita. Verslo padalinys po tokios misijos būtų grynųjų pinigų tiekėjas. Įmonės, turinčios didelę rinkos dalį mažai augančiose pramonės šakose, paprastai vykdo derliaus misiją.

Konkurencinis pranašumas:

Kalbant apie konkurencinį pranašumą, Porter pasiūlė šiuos du bendruosius būdus, kuriais įmonės gali plėtoti tvarų konkurencinį pranašumą:

1. Mažos kainos:

Pagrindinis šios strategijos dėmesys skiriamas mažoms sąnaudoms palyginti su konkurentais. Sąnaudų vadovavimas gali būti pasiektas taikant tokius metodus kaip gamybos masto ekonomija, mokymosi kreivės efektai, griežta išlaidų kontrolė ir sąnaudų mažinimas tokiose srityse, kaip MTTP, paslaugos, pardavimai ar reklama.

2. Diferenciacija:

Pagrindinis šios strategijos tikslas - atskirti verslo padalinio produktų pasiūlą, kuriant ką nors, ką klientai suvokia kaip unikalų.

Produktų diferenciacijos metodai - tai prekės ženklo lojalumas, geresnis klientų aptarnavimo atstovų tinklas, gaminio projektavimas ir produkto savybės bei (arba) produkto technologija.

Anthony ir Govindrajan:

„Strategijos yra dideli planai, svarbūs planai. Jie bendrais bruožais nurodo kryptį, kuria vadovybė nori, kad organizacija vadovautųsi “.

Jie taip pat teigia, kad „strategijos formulavimas - tai procesas, kuriuo vadovaujamasi dėl organizacijos tikslų ir šių tikslų įgyvendinimo strategijų“.

Simons naudojo dviejų rūšių terminų strategiją - verslo strategiją ir verslo strategiją.

„Įmonių strategija apibrėžia būdą, kuriuo įmonė stengiasi maksimaliai kontroliuoti valdomų išteklių vertę. Sprendimai dėl įmonių strategijos sutelkiami į tai, kur bus investuojami įmonių ištekliai.

Kita vertus, verslo strategija yra susijusi su tuo, kaip konkuruoti apibrėžtose produktų rinkose. “

Įmonių lygmens strategija lemia sprendimų įtraukimą į įmones, išlaikyti, pabrėžti, pabrėžti ir įmonėms parduoti. Ši strategija yra susijusi su tinkamu verslo deriniu. Verslo strategijoje nagrinėjama, kaip sukurti ir išlaikyti konkurencinį pranašumą visose pramonės šakose, kuriose bendrovė pasirinko dalyvauti. Įvairių įmonių konkurencija nėra vertinama įmonių lygmeniu. Iš tiesų vienos įmonės verslo padalinys paprastai konkuruoja su kitos įmonės verslo padaliniu. Verslo strategijos formavime atsižvelgiama į du veiksnius: i) verslo padalinio misija ir ii) jos konkurencinis pranašumas.

Pasak Horngreeno, Fostero ir Dataro, organizuodama savo strategiją, organizacija turi gerai suprasti pramonės šaką, kurioje ji veikia. Pramonės analizėje daugiausia dėmesio skiriama penkioms pajėgoms: a) konkurentams, b) potencialiems rinkos dalyviams (c) lygiaverčiams produktams; d) klientų derybinei galiai ir e) žaliavų tiekėjų derybinei galiai.

Kolektyvinis šių jėgų poveikis formuoja organizacijos pelno potencialą. Apskritai pelno potencialas mažėja didėjant konkurencijai, stipresniems potencialiems rinkos dalyviams, produktams, kurie yra panašūs ir griežtesni klientai bei tiekėjai. Kad įmonė būtų sėkminga, ji turi parengti veiksmingą strategiją ir ją aktyviai įgyvendinti.

Vadovaujantis apskaitininkas turi atlikti svarbų vaidmenį įgyvendinant strategiją. Šis vaidmuo atliekamas rengiant ataskaitas, padedančias vadovams stebėti, kaip įgyvendinama strategija. Subalansuota taškų kortelė - tai daugelio organizacijų naudojamas būdas valdyti savo strategijų įgyvendinimą.

Terminai „strategija“ ir „politika“ dažnai vartojami tarpusavyje, kaip ir terminai „tikslai ir uždaviniai“. Strategija ir politika, taip pat tikslai ir uždaviniai yra suvaržymai, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant valdymo sistemas ir vykdant jų veiklą.

Maciariello atkreipia dėmesį į sudėtingą strategijos ir politikos ryšį taip:

Strategijos yra susijusios su grėsmėmis ir galimybėmis, kurias suteikia aplinka, nepriklausanti organizacijai. Kita vertus, politikos kryptys yra strategijos rengimas, siekiant veiksmingai taikyti vidinius išteklius ir taip pasiekti tikslus bei tikslus. Kitais žodžiais tariant, vadovybės apribojimai įmonės veiklai išorinės aplinkos atžvilgiu yra jos strategija, tuo tarpu pagrindiniai vidaus apribojimai, tie, kuriuos jis taiko įmonės vidaus operacijoms, vadinami „ Be to, reikėtų pažymėti, kad tikslai ir uždaviniai taip pat yra savarankiški vidaus apribojimai.

Strategijos yra būtinos, jei organizacija veiksmingai ir efektyviai naudoja savo kapitalą ir žmogiškuosius išteklius.

Strategija yra išteklių paskirstymo toms sritims, kurios atrodo perspektyviausios, rezultatas. Strategija susiaurina ar apriboja daugybę alternatyvų rinkoje prieinamų vietų, pasirinkdama sritis, kurios, atrodo, siūlo labiausiai galimybių ribotus įmonės išteklius.

Galiausiai, strategija leidžia organizacijai veiksmingai nukreipti ir efektyviai naudoti žmogiškuosius ir kapitalo išteklius tose rinkose, kurios atrodo perspektyviausios, apribojant verslo ir produktų alternatyvų skaičių toms, kurios siūlo didžiausią galimybę.

Simono 4 strategijos strategijos:

Robertas Simonas „išnagrinėjo strategiją iš keturių skirtingų aspektų, kad strategija būtų veiksmingai parengta ir įgyvendinta.

Šie keturi skirtingi kampai yra:

i) strategija kaip perspektyva

ii) strategija kaip pozicija

iii) strategija kaip planas

(iv) Strategija kaip veiksmų modeliai.

i) Misijos kūrimas - strategija kaip perspektyva:

Misija yra verslo strategijos formavimo ir įgyvendinimo analizės pradžia. Misija reiškia plačią paskirtį arba priežastį, kad verslas egzistuoja. Pagrindiniu lygiu įmonės misija įrašoma į jos teisinę chartiją ar įstatus. Tačiau vyresnieji vadovai paprastai parengia savo verslo misijos versijas, skirtas darbuotojams visoje organizacijoje perduoti savo asmenines nuomones apie idealus ir pagrindines vertybes.

Geros misijos atneša tiek įkvėpimo, tiek ir ateities krypties. Komandiruotės dažnai užrašomos oficialiuose dokumentuose, vadinamuose misijos pareiškimais, kurie plačiai platinami visoje įmonėje. Misijos pareiškimas perduoda pagrindines verslo vertybes. Kai kurios įmonės savo misijos pareiškimams, pvz., Kredo ar tikslo pareiškimui, gali priimti skirtingus pavadinimus, tačiau jie visi siekia to paties tikslo: pranešti apie didesnį organizacijos tikslą ir įkvėpti dalyvių pasididžiavimą.

Įmonės misija suteikia visapusišką perspektyvą visai savo veiklai. Misijos aprašyme pateikiami verslo istorijos, jos kultūros ir vyresniųjų vadovų vertybių aprašymai, leidžiantys visiems darbuotojams suprasti, kaip įmonė reaguoja į ją supančias galimybes.

(ii) Kaip konkuruoti - strategija kaip pozicija:

Su verslo misija, teikiančia bendrą perspektyvą - strategiją formuojanti aplinka - kitas žingsnis yra sutelkti dėmesį į du pagrindinius klausimus apie verslo padėtį konkurencinėje rinkoje: (1) Kaip sukurti vertę mūsų klientams? ir (2) kaip atskirti savo produktus ir paslaugas nuo konkurentų produktų?

Konkuruojančių įmonių vadovai gali į šiuos klausimus atsakyti labai skirtingai. Kai kurios įmonės gali rinktis vertę, siūlydamos savo prekes ir paslaugas nebrangiomis kainomis, tikėdamosi pritraukti klientus, kurie yra jautrūs kainoms; kitos įmonės gali konkuruoti diferencijuodamos savo produktus ir paslaugas taip, kad vartotojams suteiktų unikalių privalumų, arba pritaikant produktų pasiūlą, kad būtų galima patenkinti specializuotus konkrečių klientų segmentų poreikius.

(iii) Veiklos tikslų nustatymas - strategija kaip planas:

Nustačius misiją ir norimą strateginę poziciją verslui (analizuojant konkurencingumo dinamiką ir išteklius bei galimybes), planų ir tikslų rengimas yra formalios priemonės, kuriomis vadovai (a) organizacijos strategiją perduoda organizacijai ir (b) koordinuoja vidaus išteklius, kad būtų užtikrinta strategija. Kai vadovų klausiama: „Kokia jūsų strategija?“, Jie dažnai nurodys savo strateginius planus - dokumentus, kuriuose strategija yra užrašyta.

Pagrindinis planų rengimo tikslas - pranešti apie numatomą strategiją. Geriausiems vadovams susitarus, kaip konkuruoti rinkoje, labai svarbu, kad jie apie tai praneštų visai organizacijai. Planai ir tikslai gali būti naudojami strategijoms ir veiksmams koordinuoti. Ryšį galima vizualizuoti, kaip parodyta 13.1.

Pelno planuose ir veiklos planuose minėti tikslai yra tikslai ar rezultatai, kuriuos organizacija ir jos vadovybė nori pasiekti įgyvendindamos verslo strategiją. Tačiau tikslai tampa veiksmingi ir svarbesni, kai jie paminėti kartu su atitinkamais laiko ir kiekybiniais rodikliais ar tikslais. Be jų vadovai negali stebėti pažangos ir įvertinti jų sėkmę siekdami tikslų. Pavyzdžiui, prekybos centrų ar mažmenininkų atveju tikslai ir jų terminai bei kiekybiniai tikslai rodomi parodoje. 13.2.

(iv) Grįžtamasis ryšys ir koregavimas - strategija kaip veiksmų modeliai:

Apskritai ryšys tarp misijos, strategijos, tikslų, priemonių ir veiksmų yra nustatytas 13.1 parodoje. Tačiau nėra planuojama sėkmingų strategijų. Daugelis spontaniškai atsiranda. Strategijos gali atsirasti dėl žemesnio ir vidutinio lygio vadovų, nuo vietinio eksperimentavimo ir replikacijos. Bandomi nauji metodai ir daugelis metodų nepavyksta.

Tačiau kai kurios iniciatyvos ar metodai sėkmingai veikia ir suteikia vadovams naujas idėjas, kaip pertvarkyti verslą. Eksperimentai, bandymai ir klaidos, o kartais ir tiesiog nesėkmė - lemia naujas taktikas ir konkurencijos būdus. Jei šios naujovės bus pakartojamos, vadovai ilgainiui gali išmokti keisti ir (arba) tobulinti savo strategiją. Taigi, strategijos formulavimas gali veikti atvirkščiai nei tai, kas rodoma 13.1.

veiksmas → taktika → mokymasis → strategijos.

Staigios ar atsirandančios strategijos ir mokymosi svarba gyvenime yra tokia pati kaip ir versle. Todėl strategija gali būti sistemingai suformuluota arba planuojama, taip pat gali kilti netikėtų ir nenumatytų būdų. Ją gali inicijuoti vidutinio lygio vadovai ir operacijos, arba žmonės, kurie kasdien priima sprendimus, siekdami kuo labiau padidinti ribotų gamybos pajėgumų vertę.

Todėl, jei netikėtai atsiras naujų strategijų, vadovai turėtų nuolat žinoti apie besikeičiančius savo verslo modelius. Be to, aukščiausio lygio vadovai turėtų būti pasirengę mokytis ir būti budrūs dėl besikeičiančių verslo modelių, kad jie galėtų priimti naują strategiją, kai iš žemesnio lygio darbuotojų veiksmų paaiškėja, kad šis naujas požiūris gali būti pelningas kelias ateitis.

Siekiant užfiksuoti atsirandančios strategijos privalumus, vadovai turi skatinti organizacinį mokymąsi - organizacijos gebėjimą stebėti savo aplinkos pokyčius ir koreguoti savo procesus, produktus ir paslaugas, kad būtų galima pasinaudoti šiais pokyčiais. Jie turi naudoti savo veiklos vertinimo ir kontrolės sistemas, kad paskatintų darbuotojus nuolat diegti naujoves ir ieškoti verslo pokyčių požymių.

Vadybininkai turi skatinti darbuotojus eksperimentuoti, rasti naujų galimybių ir išbandyti naujas idėjas. Ir, galbūt, svarbiausia, jie turi užtikrinti, kad veiklos vertinimo ir kontrolės sistemos sukurtų veiksmingus bendravimo kanalus, kad ši informacija būtų perduodama iš darbuotojų į vyresniuosius vadovus. Grįžtamasis ryšys tampa labai svarbus mokymuisi, o tai leidžia vadovams sureguliuoti ir kartais iš esmės pakeisti savo verslo strategijas.

2. Valdymo kontrolė:

Valdymo kontrolė - tai aukščiausio lygio vadovų atliekamas vidutinio lygio vadovų veiklos vertinimas. Valdymo kontrolė yra organizacijos planuojamos ir kontroliuojamos veiklos dalis. Valdymo kontrolė yra strateginės formuluotės ir užduočių kontrolės veikla. Valdymo kontrolė yra procesas, kuriuo vadovybė stengiasi nukreipti organizacijos pastangas, kad pasiektų planuojamus tikslus ir uždavinius.

Anthony ir Govindrajan:

„Valdymo kontrolė yra procesas, kurio metu vadovai daro įtaką kitiems organizacijos nariams įgyvendinti organizacijos strategijas.“

Valdymo kontrolė užtikrina, kad faktiniai rezultatai atitiktų planuojamus tikslus, biudžetus ar standartus.

Valdymas apima šiuos veiksmus:

1. Tikslų, planų ir standartų nustatymas.

2. Faktinių pasirodymų matavimas.

3. Palyginus faktinius rezultatus su planais ir standartais.

4. Nustatyti skirtumus nuo planų ir standartų (ypač tų, kurie yra reikšmingi ir nepageidaujami).

5. Imtis taisomųjų veiksmų, kad rezultatai būtų pasiekti pagal planus ar artimesnius planams ir standartams.

Valdymo kontrolė yra procesas, kurį valdytojai turi naudoti siekdami organizacinių tikslų. Jie ją naudoja tarpusavyje ir su pavaldiniais. Tai yra į žmones orientuotas procesas. Linijų vadovai yra valdymo kontrolės centrai. Jie planuoja siekti tikslų, ir jie yra asmenys, kurie turi daryti įtaką kitiems ir kurių veiklos rezultatai yra vertinami.

Darbuotojai renka, apibendrina ir pateikia informaciją, kuri yra naudinga procesui, ir atlikti skaičiavimus, kurie verčia vadovybės sprendimus į sistemos formatą. Toks personalas gali būti didelis. Iš tikrųjų kontrolės skyrius dažnai yra didžiausias įmonės personalas, tačiau svarbius sprendimus priima linijų vadovai. Tikslai, strategijos ir politika laikomi vadovybės kontrolės procese. Valdymo kontrolė siekiama įgyvendinti strategijas ir yra susijusi su vadovų ir darbuotojų veiksmais siekiant organizacijos tikslų.

Įvairių strategijų siekiančių verslo padalinių planavimo ir kontrolės reikalavimai yra gana skirtingi. „Shank“ ir „Govindrajan“ teigia, kad norint veiksmingai įgyvendinti, turėtų būti suderinta pasirinkta misija ir naudojama kontrolė.

„Shank“ ir „Govindrajan“ tobulina kontrolės misijos tinkamumą, naudodamiesi tokiais argumentais:

„Verslo padalinio misija veikia neaiškumus, su kuriais susiduria jos generalinis direktorius, ir trumpalaikius bei ilgalaikius kompromisus, kuriuos jis daro.

Valdymo kontrolės sistemas galima sistemingai keisti, siekiant padėti motyvuoti valdytoją veiksmingai susidoroti su netikrumu ir padaryti tinkamus trumpalaikius ir ilgalaikius kompromisus.

Todėl skirtingoms misijoms dažnai reikalingos sistemingai skirtingos valdymo kontrolės sistemos. “

Valdymo kontrolė paprastai grindžiama biudžetais ir standartais. Tačiau, jei pasikeitė planuojant naudojamos aplinkybės, vadovybės kontrolė turėtų būti nagrinėjama, palyginti su naujomis sąlygomis. Be to, vadovybės kontrolė turėtų leisti vadovams, jei jis randa geresnių būdų, nukrypti nuo planų, jei tai padėtų pasiekti įmonės tikslus.

Valdymo kontrolė yra sisteminga, bet ne mechaninė. Juo siekiama daryti įtaką žmogaus elgesiui, skatinti darbuotojų supratimą ir sąveiką bei paskatinti vadovus veikti taip, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti, kai jie tenkina savo asmeninius tikslus. Tai reiškia, kad tikslo suderinamumas turėtų būti pasiektas kiek įmanoma.

3. Užduotis arba veiklos kontrolė:

Užduočių valdymas taip pat žinomas kaip veiksmo kontrolė, operacinė kontrolė, įvesties kontrolė ir kontrolė prieš sandorį. Užduočių kontrolė arba veiklos kontrolė - vidutinio lygio vadovų veiklos lygio darbuotojų vertinimas. Užduočių kontrolė orientuota į organizacijos atliekamų darbų kontrolę. Juo siekiama išsamiai kontroliuoti visas procedūras, kurias atlieka asmenys, vykdydami užduotis, ypač žemesniame valdymo lygmenyje. Užduočių kontrolė apima atliktų planuojamų (nustatytų) veiklos krypčių koregavimą arba prevenciją iš iš anksto nustatytų tikslų, procedūrų ar standartų. Kitaip tariant, užduočių kontrolė pabrėžia faktinės veiklos ir rezultatų atitiktį standartams.