Bendra ir konkurencinga rinkodaros aplinka

Svarbiausias strateginės rinkodaros principas yra tai, kad vadovas turi pritaikyti rinkodaros strategiją, kad atspindėtų prekybos aplinką, kurioje veikia verslas. Tyrimai, susiję su šiomis temomis, ne kartą atskleidė tvirtus ryšius tarp verslo veiklos ir įmonės aplinkos ir jos strategijos suderinimo.

Vienas iš neseniai atliktų rinkodaros tyrimų tyrinėjo duomenis apie 1638 įmonių, išsklaidytų per aštuonias skirtingas aplinkybes, skirtingais laikotarpiais, ir nustatė, kad aplinkos strategijos sąsaja nuolat buvo svarbus veiksnys, paaiškinantis verslo finansinių rodiklių skirtumus JAV. Panašios išvados atsirado dėl įvairių plėtros etapų įmonių, pvz., Naujų įmonių, ir skirtingų pasaulio šalių įmonių tyrimų.

Aplinkos analizės vaidmuo yra nustatyti, stebėti ir analizuoti tas esamas ir galimas tendencijas ir įvykius, kurie sukurs galimybę ar grėsmę įmonei. Aplinkos analizė gali būti suskirstyta į penkias sritis, nurodytas 2.3 lentelėje - technologinės, vyriausybinės, ekonominės, kultūrinės ir demografinės.

Ekspertų nuomonės dažnai yra naudingos prognozuojant aplinką. Paprastai verta apsvarstyti vienos aplinkos raidos poveikį kitiems. Scenarijų analizė suteikia daug aprašymų apie būsimą aplinką ir todėl gali būti naudingas prognozavimo įrenginys.

Scenarijų analizė apima dviejų iki keturių galimų ateities scenarijų kūrimą, kiekvienai strategijai tinkamos strategijos rengimą, scenarijų tikimybių įvertinimą ir gautų strategijų vertinimą visuose scenarijuose. Poveikio analizė gali padėti nustatyti ir nustatyti prioritetines informacijos sritis. Metodas yra sistemingai įvertinti tendencijų ir įvykių, kuriais grindžiamas kiekvienas potencialus informacijos poreikis, poveikį ir neatidėliotinumą.

Išorės poveikio aplinkai strategija įvairiais būdais:

1. Suteikti galimybes ir saugoti grėsmes:

Išorinė aplinka yra daugelio galimybių ir grėsmių šaltinis. Geros strategijos, kuriomis siekiama pasinaudoti, ir grėsmių, kurių jie ketina išvengti, šaltinis.

2. Konkrečios pramonės įmonių konkurencijos taisyklių nustatymas:

Kaip jūs sužinosite, pramonės, kurioje konkuruoja įmonė, struktūra gali turėti didelę įtaką įmonės, su kuria susiduria, pobūdžiui.

3. Kritinių išteklių prieinamumo įtaka:

Pavyzdžiui, demografinės tendencijos gali turėti įtakos tinkamam darbuotojui ar suinteresuotiems klientams.

4. Įtakos dėl alternatyvių investicijų tikėtinos grąžos:

Galiausiai įmonė neegzistuoja vakuume, kuriame ji gali nustatyti savo likimą. Greičiau organizacijos egzistuoja tarp galimybių ir grėsmių, su kuriomis įmonė turi reaguoti, ir šis atsakas padeda nustatyti jos finansinę grąžą.

Išvada yra neišvengiama: pradėti suprasti, kas daro sėkmingą verslą, pirmiausia reikia apsvarstyti aplinką, kurioje įmonė veikia, ir šios įmonės strategijos suderinimą su šia aplinka. Kad būtų praktiškas, kaip vadovas, reikia sutelkti dėmesį į aplinkos dalis, kurios labiausiai paveiks savo verslą.

A. Bendroji aplinka:

Svarbiausi yra šeši dideli aspektai: demografiniai, socialiniai ir kultūriniai, politiniai / teisiniai, technologiniai, makroekonominiai ir pasauliniai.

Pavyzdžiui, Japonijos ir Europos įmonių (pasaulinės) didelės raiškos televizijos (technologinės) kūrimas privertė JAV vyriausybę iš naujo įvertinti antimonopolinių įstatymų (politinių / teisinių) nuostatas, kurios neleido JAV bendrovėms dalyvauti kolektyvinėje mokslinių tyrimų ir plėtros veikloje . Sistemingai analizuojant veiksnius, apimančius bendrąją aplinką, galima nustatyti pagrindines tendencijas įvairiuose pramonės segmentuose. Pažvelkite į CEST-Cola India Limited PEST analizę.

Dėl tiesioginių užsienio investicijų (TUI) reglamentavimo mažinimo organizuotoje mažmeninėje prekyboje viešieji interesai (tarpininkai) pabrėžė, kad beveik pusė milijono žmonių gali prarasti darbą ir vienintelį pragyvenimo šaltinį. Dabar Indijos vyriausybė peržiūri politiką, leidžiančią prisijungti prie mažmeninės prekybos įmonių mažmeninėje prekyboje.

B. Konkurencinė aplinka:

Konkurencinėje aplinkoje kalbama apie situaciją, su kuria susiduria organizacija savo konkrečioje veiklos srityje. Apsvarstydama konkurenciją, natūraliai vertinamas tiesioginis įmonės konkurentas, tačiau Michael Porter sukūrė penkių pajėgų sistemą, kuri yra plačiausiai žinoma konkurencinės aplinkos analizės priemonė, siekiant išplėsti jūsų mąstymą apie tai, kaip konkuruojančios aplinkos formų įmonės įsitraukia į įmonių strategijas. konkurencijos arenose.

Turėtumėte suprasti, kaip kiekviena iš šių jėgų veikia pramonės aplinką, kad galėtumėte identifikuoti tinkamiausią strateginę poziciją savo pramonėje. Dabar pažvelkime į kiekvieną iš jėgų.

1. Naujų dalyvių grėsmė:

Kai verslas pradeda veikti naujoje rinkoje, mes sakome, kad jis pateko į tą rinką; kai jis nustoja veikti rinkoje, mes sakome, kad jis išėjo. Naujas rinkos dalyvis yra konkurencinė grėsmė įsisteigusioms įmonėms, kartais vadinamoms istoriniais operatoriais.

Dalyvis prideda naują gamybos pajėgumą ir gali sumažinti rinkos dalyvių rinkos dalis. Dalyvis taip pat gali pareikšti didelius išteklius (pvz., Didelį reklamos ar MTTP biudžetą), kurie anksčiau nebuvo reikalingi sėkmingai pramonei. Siekiant sumažinti šias grėsmes, dabartinės įmonės priklauso nuo to, ką mes vadiname kliūtimi patekti į rinką siekiant atgrasyti nuo naujų dalyvių.

2. Masto ekonomija:

Jos egzistuoja tada, kai didelės apimties įmonės (labiau tikėtina, kad rinkos dalyviai, nei dalyviai) turi žymiai mažesnes gamybos sąnaudas nei mažesni operatoriai. Tai neleidžia į rinką patekti naujoms įmonėms, kurių apimtis ir gamybos sąnaudos yra mažesnės.

Pavyzdžiui, naujoms įmonėms sunku patekti į popieriaus verslą, nes veiksmingai gamybai reikia didesnių gamybos apimčių, kurių tikimasi, kad pradinis verslas gali pasiekti, ir priversti dalyvį veikti nepalankioje padėtyje.

3. Mokymosi ar patirties poveikis:

Kaip įmonės gamina, jie auga efektyviau, nes patirtis moko geresnių būdų. Tai leidžia jų vieneto sąnaudas sumažinti visoje patirties kreivėje arba mokymosi kreivėje. Kadangi istoriniai operatoriai turi daugiau patirties nei nauji rinkos dalyviai. Taupant gamybos sąnaudas, gali sumažėti MRP ir gali būti kovojama su vangia paklausos situacija 2009 m. Pradžioje.

4. Nepalankūs kaštai nepriklausomai nuo masto:

Šie privalumai nesusiję su operacijos dydžiu. Jie gali apimti žinias apie patentą, pavyzdžiui, patentus; palanki prieiga prie žaliavų, pvz., palankios vietos; ir vyriausybės subsidijos. Dabartinėje aplinkoje įmonei gali būti neįmanoma apriboti savo veiklos nacionalinėse ar regioninėse ribose.

Globalizacijos jėgos visur plinta ir konkurencija yra visuotinė. Atsižvelgiant į tai, būtina žinoti apie pasaulinę rinkodaros aplinką. Šių skirtingų tipų aplinkos būklės poveikio aplinkai analizei pavaizduota 2.4 lentelėje.

Diffenbachas nustatė tris skirtingus verslo aplinkos analizės etapus.

Tai yra, jis siūlo:

i. Paprastai įvertinimo stadija atsiranda dėl knygų ir straipsnių atsiradimo, kurie teigia, kad reikia ieškoti daugiau nei trumpalaikiai, ir atsižvelgti į platesnius ekonominių, technologinių, socialinių ir politinių veiksnių, sudarančių verslo aplinką, pasekmes.

ii. Analizės etapas, kuris apima „patikimų aplinkos duomenų šaltinių paiešką, duomenų rinkimą ir nagrinėjimą, siekiant aptarti tendencijas, pokyčius ir pagrindinius santykius. Ji taip pat apima pokyčių stebėjimą ir ateities numatymą “. Tai buvo šio mąstymo atsiradimas, dėl kurio 60-aisiais ir aštuntajame dešimtmetyje atsirado daugybė knygų apie aplinkos skenavimą Delphic analizė ir aplinkos prognozavimas.

iii. Paraiškų teikimo etapas, kai labai bandoma stebėti aplinką, įvertinti pokyčių pasekmes ir įtraukti personalo vertinimus į strategiją ir planus.