Vertinimo centras: įrankiai ir procedūros

Perskaitę šį straipsnį, sužinosite apie įrankius ir procedūras, naudojamas darbuotojų vertinimo sistemai valdyti.

Vertinimo centruose naudojami įrankiai:

Kaip minėta pirmiau, pagrindinės vertinimo centrų charakteristikos yra keli vertinimo metodai, naudojant kelis vertintojus.

Pagrindinė naudojama vertinimo priemonė yra:

1. Psichometriniai bandymai.

2. Interviu.

3. Grupinės diskusijos be lyderių.

4. Technologijos krepšelyje.

5. Valdymo žaidimai ir modeliavimo pratimai.

6. Vaidmenų vaidinimai.

7. Pristatymai.

8. 360 laipsnių grįžtamasis ryšys.

1. Psichometriniai bandymai:

Apskritai vertinimo centruose gali būti naudojami trijų tipų bandymai arba klausimynai.

a. Gebėjimo testai.

b. Asmenybės testai.

Tinkamumo testai yra tie, kurie bando įvertinti žodinį ir skaitinį argumentavimo gebėjimą. Gebėjimų testai bando įvertinti sąmoningumą, žinias ir kitus tokius aspektus. Jie taip pat matuoja paprastus įgūdžius, tokius kaip problemų sprendimo gebėjimai ir tt Asmenybės testai yra tie testai, kuriais siekiama ištirti įvairius asmenybės aspektus, o ne gebėjimą. MBTI (Myerr Briggs tipo rodiklis) ir 16PF (šešiolika asmenybės faktorių) yra testai, naudojami daugelyje organizacijų.

Testai atrenkami vertinimui atsižvelgiant į šiuos aspektus:

1. Tikslas.

2. Patikimumas ir galiojimas.

3. Bandymo administravimo trukmė.

4. Kvalifikuotų ekspertų prieinamumas testams atlikti, vertinti ir interpretuoti.

5. Su tuo susijusios išlaidos.

2. Interviu:

Vertinimo centruose dažniausiai naudojami struktūrizuoti interviu, siekiant padidinti vertintojų patikimumą. Klausimai priimami; imties atsakymai formuojami ir klasifikuojami kaip geri, blogi ar vidutiniai. Tai savo ruožtu naudojama vertinant dalyvio atsakymą.

Pagrindiniai interviu dažniausiai naudojami, jei dalyvio atliktas darbas dabartinėje ir ankstesnėse darbo vietose būtų jo sėkmės rodiklis, kurį jis vertina. Dalyvis privalo pateikti konkrečių pavyzdžių, kaip jis anksčiau atliko darbo pareigas arba tvarkė su darbu susijusias problemas.

Struktūrizuotas pokalbis apima trijų tipų klausimus:

a. Situacija.

b. Darbo žinios.

c. Noras laikytis darbo reikalavimų.

Elgesio įvykių pokalbio atveju siekiama gauti labai išsamų elgesio aprašymą, kaip asmuo vykdo darbą. Tikslas yra išsiaiškinti, ką žmonės iš tikrųjų daro. Kadangi kiekviena situacija pasakojama pokalbio metu, pagrindinis dėmesys skiriamas tam, kokia situacija buvo, kas dalyvavo, ką apklausiamoji padarė / sakė / nori įvykdyti, koks buvo rezultatas.

3. „Leaderless“ grupės diskusijos (LGD):

LCD susideda iš keturių iki šešių dalyvių, kuriems iškilo problema išspręsti, ir jiems nurodoma, kad jie per tam tikrą laikotarpį turi priimti sprendimą dėl grupės. Paprastai grupei pateikiamos realios gyvenimo problemos. Nors grupei gali būti priskirtos įvairios funkcijos, niekas negali būti paskirtas pirmininku.

Paskirtas vaidmuo LGD imituoja sprendimų priėmimo posėdžius, kuriuose ištekliai turi būti paskirstyti teisingai. LGD, kuriam nėra paskirtas vaidmuo, būtų panašus į ad hoc komitetus, sudarytus organizacijose konkrečiais tikslais, pvz., Vertinant rinkodaros strategiją, tiriant konkrečią problemą ar problemą, su kuria susiduria įmonė ir tt

4. Prekių krepšelio metodai:

Tai dar viena modeliavimo forma. Prekių krepšelis atspindi kasdienę sprendimų priėmimo situaciją, kurią vadovas gali susidurti raštu iš įvairių šaltinių. Krepšelyje yra įvairių atmintinių, korespondencijos, telefono pranešimo, pastabų, užklausų ir kt.

Turinys sukurtas atlikus išsamią darbo analizę. Tada dalyvis yra paprašytas nagrinėti kiekvieną iš jų per ribotą laikotarpį, kuo labiau atsakydamas raštu. Atsižvelgiant į dalyvio reakciją, galima įvertinti jo bendrą veiklos lygį, problemų analizę, planavimą ir organizavimą, laiko valdymą, delegavimą, rūpestį prioritetais ir pan.

5. Valdymo žaidimai:

Čia vėl imituojama reali situacija, pvz., Gamybos operacijos, akcijų prekybos, didelės daugialypės organizacijos vykdymas ir tt visai grupei. Tai atskleidžia, kad kiti pratimai, pvz., LGD, vaidmenų žaidimai ir tt, yra kompiuterinė programa, skirta informacijai generuoti ir žaidimui imituoti.

Dalyviams neleidžiama tiesiogiai patekti į kompiuterį, tačiau asmuo veikia kaip tarpininkas tarp grupės ir kompiuterio. Tarpininkas yra neutralus stebėtojas, kuris atlieka bet kokios informacijos, kurią dalyvių grupė prašo, įvedimą ir įvairių aplinkos veiksnių, pvz., Konkurentų, nuosmukių ir tt, įvedimą, neskaitant modeliavimo.

Interaktyvus verslo žaidimo pobūdis suteikia galimybę įvertinti tokius aspektus kaip strateginis planavimas, komandinis darbas, komandiniai įgūdžiai, vadovavimas, analitiniai gebėjimai ir pan. Šiam žaidimui reikalinga didelė patirtis.

6. Vaidmenų žaidimai:

Tai yra būdas, kaip priimti vaidmenis iš realaus gyvenimo. Tai yra tam tikrų vaidmenų prigimties tyrimo metodas, atliekant konkrečias detales išsivysčiusioje situacijoje, kuri leidžia geriau ir objektyviau stebėti.

Vaidmenų žaidimo metodas padeda įgyti įžvalgų apie įvairius žmogaus santykių procesus, taip pat asmens požiūrį ir elgesį tam tikrame vaidmenyje. Kai kurie aspektai, kuriuos galima įvertinti atliekant vaidmenų spektaklį, yra - konfliktų valdymas, vadovavimo įgūdžiai, grupių problemų sprendimas, komandos įgūdžiai, žodinis ir neverbalinis bendravimas, tarpasmeninių įgūdžių lankstumas, motyvacinis stilius ir tt, priklausomai nuo situacijos.

Vaidmuo yra ypač veiksmingas kaip vertinimo centras, nes tai leidžia minimaliai iškreipti realaus gyvenimo situaciją ir tuo pačiu padeda didinti situaciją, kad sutelktų dėmesį į tam tikrus aspektus.

7. Pristatymai:

Individualūs pristatymai yra plačiai naudojami vertinimo centruose. Pranešimai gali būti vizijos, įvairių organizacinių klausimų, atvejų analizės ir kt.

8. 360 laipsnių vertinimas:

Tai mechanizmas, kai vertintojas gauna grįžtamąjį ryšį iš žmonių, kuriuos jis bendrauja darbe. Žmonės gali būti jo bosas, pavaldiniai arba išoriniai klientai. Remdamasi šia grįžtamąja informacija, vertintojas gali parengti veiksmų planus, kad pagerintų jo valdymo efektyvumą ir teigiamą poveikį darbo vietoje.

Vertinimo centruose naudojama procedūra :

Vertinimo centre paprastai naudojami tokie žingsniai, kaip parodyta 4.2 pav.

1. Stebėjimas ir individualus vertintojo įvertinimas:

Taikant tokį požiūrį, įvairių departamentų asmenys suburia du – tris dienas, dirbdami su individualiomis ar grupinėmis užduotimis, panašiomis į tas, kurias jie būtų tvarkomi, kai jie bus reklamuojami. Apskritai vienas vertintojas vertina du dalyvius. Tačiau pratimai yra suprojektuoti taip, kad kiekvienas vertintojas įvertintų vieną dalyvį.

Vykdant pratybas įrašomi tik elgesys, o galutiniai interpretacijos nėra. Kai visi pratimai pasibaigs, vertintojas privalo klasifikuoti elgesį, pastebėtą į įvairius matmenis pagal iš anksto nustatytą kompetencijų sąrašą.

Tada kiekvieno dalyvio pasirodymas vertinamas pagal nuopelnus. Kadangi vertinimo centrai iš esmės yra skirti įvertinti kandidatų potencialą, kad jie galėtų būti skatinami, mokomi ar tobulinami, jie yra puiki priemonė objektyviai atlikti vertinimo procesus.

Visi vertinimai suteikia lygias galimybes parodyti savo talentus ir gebėjimus bei saugų skatinimą pagal nuopelnus. Kadangi vertintojai gerai supranta pozicijos reikalavimus ir yra objektyviai apmokyti atlikti vertinimo procesą, veiklos reitingai gali būti naudingi daugumai darbuotojų.

Yra nemažai mokslinių tyrimų įrodymų, patvirtinančių teiginį, kad šiuo metodu pasirenkami žmonės pasirodo geresni nei kiti metodai. Bendras stebėtojų sprendimas, kartais gaunamas pagal suporuotus palyginimus arba pakaitinį reitingą, kiekvienam dalyviui suteikia pranašumą. Taip pat priimami mažiau struktūrizuoti, subjektyvūs sprendimai.

2. Vertintojo diskusijos:

Kai atskiri vertintojai parengs ataskaitas, jie bus aptariami. Kiekvienas vertintojas skaito ataskaitą, o kiti vertintojai atlieka atitinkamus įrašus kiekvienam dalyviui ir atitinkamai pateikia reitingus. Vertintojo sprendimas nėra apklausiamas ar ginčijamas.

Po visų vertintojų preliminaraus įvertinimo atliekama lyginamoji analizė. Sudaryta sudėtinė diagrama, kurioje kiekvienas vertintojas įrašė reitingus. Kiekvienos srities reitingai aptariami, nebent pasiekiamas bendras sutarimas. Galiausiai pasiekiamas bendras vidutinis įvertinimas. Tai atspindi dalyvio veiklos vertinimo vertinimo centre santrauką. Tuomet bendras įvertinimas yra pagrįstas galutiniu sprendimu dėl dalyvio, kuris atitiktų vertinimo centro tikslą.

3. Konsultanto vaidmuo:

Konsultanto vaidmuo yra labai svarbus pradiniuose etapuose, ty projektavimo ir pradinio mokymo etapo metu. Organizacija turi paaiškinti ir apibrėžti vertinimo centro tikslus, ką ji ketina pasiekti, kaip bus naudojami duomenys ir kokių tolesnių veiksmų bus imtasi.

Konsultantas gali pateikti informaciją šiose srityse:

1. Nustatyti kompetencijas pagal darbo analizę.

2. Pateikiant konceptualius duomenis apie vertinimo centrų metodiką.

3. Vertinimo centrų projektavimas.

4. Įvairių testų, pratimų ir modeliavimo rengimas.

5. Vertintojų atranka ir mokymas.

6. Pagalba atliekant pradinius vertinimo centrus.

7. Padėti organizacijai naudoti duomenis, gautus iš organizacijos.

8. Padėti institucionalizuoti koncepciją ir plėtoti vidinį; ištekliai metodologijos naudojimui įvairiais personalo tikslais.

4. Generalinio direktoriaus vaidmuo:

Ši vertinimo centrų koncepcija yra gana nauja Indijos organizacijoms. Taigi vadovybės ir generalinio direktoriaus vaidmuo tampa svarbiu palaikant ir propaguojant koncepciją ir užtikrinant, kad jis atitiktų organizacijos tikslus.

Vadovo vaidmuo būtų svarbus :

1. Vertinimo centro tikslų nustatymas.

2. Teikti organizacinius išteklius, reikalingus jos veiksmingam įgyvendinimui.

3. Užtikrinti, kad sukaupti personalo duomenys būtų neteisingai naudojami. Parama intervencijai ir procesams, kurie vykdomi po seminaro.

4. Stebėsenos mechanizmų įgyvendinimas siekiant užtikrinti, kad vertinimo centras pagerintų darbo vietą.

Centras suteikia galimybę asmenims, dirbantiems mažos būklės skyriuose, konkuruoti su žinomų departamentų žmonėmis ir padidinti jų galimybes. Tokios galimybės, kai jos sukuriamos reguliariai, gerokai pagerins perspektyvių kandidatų, dirbančių „mažiau svarbiose“ pozicijose, moralę.

Iki šiol kalbėjome apie ankstesnių rezultatų vertinimą. Ką apie būsimų rezultatų ar potencialo vertinimą? Visuose sprendimuose dėl įdarbinimo ir dar labiau skatinimo sprendimuose būtina numatyti būsimus rezultatus. Kaip galima padaryti tokį prognozavimą tinkamiausiu ir teisingiausiu?

Viena plačiai paplitusi nykščio taisyklė yra ta, kad „tai, ką žmogus padarė, yra geriausias prognozuotojas, ką jis darys ateityje“. Tačiau tarkime, kad jūs pasirinkote vyrą, kuris yra vadovas, ir šis asmuo niekada neturėjo priežiūros atsakomybės? Arba manote, kad iš kandidatų grupės pasirenkate žmogų darbui, nė vienas iš jų nepadarė darbo ar panašaus? Tokiomis aplinkybėmis daugelis organizacijų naudoja vertinimo centrus, kad tiksliau prognozuotų būsimus rezultatus.

Yra daug įrodymų, kad vertinimo centrų metodais pasirinkti žmonės geriau nei tie, kurie nėra parinkti šiais metodais. Centras taip pat leidžia žmonėms, dirbantiems mažo statuso ar silpno matomumo organizacijose, tapti matomiems, o vertinimo centro konkurencinėje situacijoje parodyti, kaip jie sukrauti prieš žmones iš labiau žinomų padalinių. Tai turi galimybę išlyginti galimybes, gerinti moralę ir išplėsti galimų skatinimo kandidatų grupę.