Skatinamųjų schemų tipai: individuali ir grupinė paskatų sistema

Įvairių rūšių paskatos skirstomos į dvi plačias kategorijas: finansines ir nefinansines. Čia kalbame tik apie finansines paskatas. Finansinės paskatos gali būti toliau klasifikuojamos kaip individualios paskatos ir grupinės paskatos. Abu šie klausimai aptariami po vieną.

1. Individualios paskatos (PBR) schemos:

Pagal šį planą darbuotojai mokami pagal rezultatus “. Pagrindiniai skatinamieji planai, įtraukti į šią kategoriją, aptariami seriatimuose.

„Taylor“ diferencinių vienetų tarifų planas:

Šį planą sukūrė mokslinio valdymo tėvas FW Taylor. Pagal šį planą Taylor nurodė dviejų dalių darbo tarifus. Viena, didesnė darbo užmokesčio norma tiems, kurie pasiekia standartinį darbą. Antra, mažesnis darbo užmokesčio lygis, kurio našumas yra mažesnis už standartą.

Standartinis darbas nustatomas remiantis laiko ir judesio tyrimais. Šis darbo užmokesčio planas skatina ir apdovanoja darbuotojus, kurie yra efektyvūs, suteikdami jiems didesnį atlyginimą. Tuo pačiu metu planas baudžia tuos, kurie lėtai atlieka mokėtojus, moka jiems mažą darbo užmokesčio normą.

„Halsey Premium“ planas:

Šis amerikiečių inžinieriaus FA Halsey parengtas planas yra laiko ir gabalo darbo užmokesčio derinys modifikuotu pavidalu. Pagal šį planą nustatomas garantuotas darbo užmokestis, pagrįstas ankstesne patirtimi. Jei darbuotojas taupo laiką, jis gauna 50% darbo užmokesčio už sutaupytą laiką (vadinamą priemoka) be įprastų darbo užmokesčių. Darbuotojui neprivaloma dirbti su priemoka ar ne. Taigi šis planas taip pat skatina efektyvius darbuotojus.

„Rowan Premium“ planas:

Šį planą 1901 m. Sukūrė D. Rowan. Šis planas labai panašus į „Halsey Premium Plan“ planą. Vienintelis skirtumas yra nustatant priemoką. Skirtingai nei fiksuota procentinė dalis Halsey plano atveju, ji mano, kad priemoka yra proporcinga laiko santykiui, kurį taupo laikas.

„Emersson Efficiency Plan“:

Pagal šią schemą nustatomas standartinis darbas ir dienos darbo užmokestis. Premija mokama pagal darbuotojo efektyvumą. Darbuotojas turi teisę gauti premiją tik tada, kai jo efektyvumas pasiekia 67%. Premijų norma didėja iki 100% efektyvumo. Daugiau kaip 100% efektyvumo premija bus 20% bazinio tarifo, pridėjus 1% už kiekvieną 1% padidėjimą. Tokiu būdu, 120% efektyvumo, darbuotojas gauna 40% premiją ir 140% efektyvumo darbuotojas gauna 60% dienos darbo užmokesčio kaip premiją.

„Gantto“ užduočių ir premijų planas:

Šį planą parengė HL Gantt. Šis planas apjungia laiką, darbo užmokestį ir premiją. Nustatomas standartinis laikas, gabalo darbo užmokestis ir didelė norma. Darbuotojas, kuris negali atlikti standartinio darbo standartiniu laiku, gauna tik minimalų garantuotą darbo užmokestį. Darbuotojas, atliekantis standartinį darbo lygį, gauna darbo užmokestį, pridėjus premiją @ 20% normalaus darbo užmokesčio. Jei darbuotojas viršija standartą, jam mokamas didesnis darbo užmokestis, tačiau premijos nėra.

Pirmiau minėtos įvairios skatinimo schemos rodo, kad paskata gali skirtis kartu su skirtingais uždarbio ir veiklos rezultatų ar produkcijos pokyčiais.

Taigi, remiantis veiklos rezultatų ir paskatų ryšiais, įvairios skatinimo schemos (PBR) gali būti skirstomos į šias keturias rūšis:

1. Paskatos yra tokios pačios kaip ir veiklos rezultatai.

2. Paskatos skiriasi proporcingai mažesnėmis už veiklos rezultatus.

3. Paskatos skiriasi proporcingai daugiau nei našumas

4. Paskatos skiriasi proporcijomis, kurios skiriasi priklausomai nuo veiklos lygio.

Pirmoji iš minėtų schemų vadinama tiesiogine proporcine schema, o likusios - nomenklatūra kaip diferencinė arba orientuota skatinimo sistema.

Darbuotojo veiklos rezultatas arba, žinoma, produkcija yra ne vien dėl savo pastangų, bet ir kitų veiksnių. Pavyzdžiui, žaliavų ir įrangos kokybė, jų sąnaudos, darbo atlikimo savalaikiškumas ir kt. Taip pat yra svarbūs ir įskaitomi į savo veiklą. Todėl, atsižvelgiant į visus veiksnius, žmogus turi būti vertinamas holistiniu požiūriu. Be to, per daugelį metų buvo manoma, kad paskatos turėtų būti teikiamos remiantis veiklos rezultatais, vertinamais ilgesnį laikotarpį (pvz., Savaitę, dvi savaites, mėnesius ar ilgiau), o ne valandomis ar dienomis.

Pagrindinė priežastis yra išlaikyti aukštesnį produktyvumo lygį tam tikru laikotarpiu ir išlaikyti darbuotojų veiklos rezultatų ir pajamų stabilumą. Tačiau trukmė tarp veiklos trukmės ir paskatos, ty atlygio, neturėtų būti nepagrįstai pailginta; kitaip jis gali susilpninti darbuotojų motyvaciją. Todėl buvo pasiūlyta, kad darbuotojams turėtų būti suteiktos paskatos bent kartą per mėnesį.

2. Grupės paskatų schemos:

Pagalbos schemos gali būti taikomos ir grupės pagrindu. Grupės skatinimo sistemos yra tinkamos, kai darbo vietos yra tarpusavyje susijusios. Sunku prasmingai įvertinti individualius rezultatus ir grupės spaudimas turi įtakos grupės narių veiklai. Čia aptariamos pagrindinės grupės skatinimo schemos.

Pelno pasidalijimas:

Pelno pasidalijimo koncepcija atsirado XIX a. Pabaigoje. Pelno pasidalijimas, kaip rodo pats pavadinimas, yra organizacijos pelno pasidalijimas tarp darbuotojų. 1889 m. Paryžiuje vykęs Tarptautinis kooperacinis kongresas „pelno pasidalijimo klausimą“ nagrinėjo kaip „laisvai sudarytą susitarimą (oficialų ar neoficialų), kuriuo darbuotojas gauna iš anksto nustatytą pelno dalį“.

Pagrindinis pelno pasidalijimo pagrindas yra tai, kad organizacinis pelnas yra įvairių šalių bendradarbiavimo pastangų rezultatas, todėl darbuotojai taip pat turėtų gauti pelną kaip akcininkų dalis, gaunant dividendus už savo investicijas, ty akcinį kapitalą. Pats pelno pasidalijimo tikslas - stiprinti darbuotojų lojalumą organizacijai. Taigi pelno pasidalijimas laikomas žingsniu į pramonės demokratiją.

Tiek pelno dalis, kurią turi pasidalinti darbuotojai, tiek jos paskirstymo mechanizmas nustatomi iš anksto, taip pat žinomi darbuotojams. Kad galėtumėte dalyvauti pelno pasidalijime. Darbuotojas turi tarnauti tam tikrą metų skaičių, taigi jis turi įsidarbinti. Kalbant apie pelno pasidalijimo formas, Metzger juos klasifikavo į tris kategorijas:

(i) srovė,

ii) atidėtas ir

iii) derinys.

(i) srovė:

Pagal šią formą pelnas darbuotojams mokamas grynaisiais pinigais arba čekiu arba akcijų pasirinkimo sandorio forma iš karto po pelno nustatymo.

ii) Atidėtas:

Pelnas įskaitomas į darbuotojų sąskaitas, kurias reikia sumokėti išėjus į pensiją arba tuo metu, kai jis atsieta nuo organizacijos dėl priežasčių, kaip antai neįgalumas, mirtis, išeitis, pasitraukimas iš darbo ir pan.

(iii) Derinys:

Tokiu atveju dalis darbuotojų pelno dalis mokama grynaisiais pinigais ar čekiais ar atsargomis, o likusi dalis atidedama ir įskaitoma į jo sąskaitą.

Darbuotojai gauna savo dalį organizacijos pelno premijos forma. Indijoje darbuotojo premiją reglamentuoja 1965 m. Premijos aktas.

Pagrindiniai pasipriešinimai, išreikšti prieš pelno pasidalijimą, gali būti pelno rodikliai, kaip dažnai atliekama mokesčių vengimo tikslais, ir atima darbuotojams pelno dalį. Taip pat teigiama, kad pelno pasidalijimas, kaip ilgalaikė schema, neveikia kaip paskata, nes nėra tiesioginių atsiliepimų apie pastangas ir naudą.

Bendradarbiavimas:

Tam tikra prasme bendra partnerystė yra geresnis pelno pasidalijimas. Šioje schemoje darbuotojai taip pat dalyvauja bendrovės nuosavame kapitale. Jie gali turėti akcijas arba grynaisiais pinigais, arba vietoj kitų paskatų, mokamų grynaisiais pinigais. Taigi pagal bendro partnerystės schemą darbuotojai tampa akcininku, taip pat turėdami bendrovės akcijų. Dabar darbuotojai dalyvauja tiek bendrovės, tiek įmonės valdyme.

Smulkesni šios schemos punktai yra tai, kad jame pripažįstamas darbo orumo ir verslo partnerio orumas. Tai savo ruožtu sukurtų darbuotojų jausmą ir skatintų juos prisidėti prie organizacijos plėtros.

Scanlon planas:

„Scanlon“ planą 1937 m. Sukūrė JAV Massachusetts technologijos instituto dėstytojas Joseph N. Scanlon. Šis planas iš esmės yra pasiūlymo schema, skirta įtraukti darbuotojus į pasiūlymus dėl veiklos sąnaudų mažinimo ir darbo metodų tobulinimo bei darbo metodų tobulinimo. dalijimasis padidėjusio produktyvumo pranašumais.

Planui būdingi du pagrindiniai bruožai. Pirma, tiek darbuotojai, tiek vadovai gali dalyvauti plane, pateikdami pasiūlymus dėl išlaidų mažinimo metodų. Antra, efektyvumo didinimas dėl sąnaudų mažinimo yra vienodas padalinio darbuotojams.

„Scanlon“ planas, nepaisant to, kada jis buvo priimtas, sėkmingai paskatino partnerių jausmą tarp darbuotojų, geresnius darbuotojų ir darbdavių valdymo santykius ir didesnę motyvaciją dirbti.

Kritika, pažymėta prieš grupės skatinimą, yra ta, kad skatinamoji išmoka yra panaši į visus grupės narius, geriausi rezultatai gali prarasti paskatas. Tačiau tai galima įveikti, jei grupės skatinimo sistema sukuria lygiavertį spaudimą dėl geresnių rezultatų ir sumažina priežiūros poreikį. Stabilumas grupėje gali būti būtina sąlyga, kad grupės skatinimo sistema būtų sėkminga.

Kalbant apie galutinį paskatų poveikį organizaciniams veiklos rezultatams, Indijoje atlikti tyrimų tyrimai rodo, kad skatinimo sistemos turi teigiamą poveikį produktyvumui, darbo sąnaudoms ir darbo santykiams. Daroma išvada, kad „pinigai“ turi „sveiką“ poveikį gamybai.