Darbuotojų motyvacija: įvadas, elementai ir koncepcija

Įvadas:

Po to, kai darbuotojai yra samdomi ir apmokyti, svarbu motyvuoti juos gauti norimas pastangas iš jų, siekiant organizacinių tikslų. Kurdami savo kompensavimo paketą, mes stengiamės iš pradžių patenkinti jų lūkesčius, tinkamai nustatant jų išorinius ir vidinius poreikius, atsižvelgiant į organizacijos politiką ir procedūras.

Tačiau tai ribojama tik tais atvejais, kai mes galime sau leisti tapti lankstesniais, pritraukti ir išlaikyti talentus pagrindinėse pozicijose, nedalyvaujant bendram kitų darbuotojų nepasitenkinimui. Tačiau pagrindinės darbuotojų motyvacijos problemos tampa aiškios, kai organizacijos darbuotojai pradeda suvokti, kad jų lūkesčiai ir organizaciniai įsipareigojimai labai skiriasi. Kartais tokie suvokiami darbuotojų lūkesčiai gerokai viršija organizacinius įsipareigojimus, todėl pastebimai sumažėja jų suvokimas.

Motyvacija yra dinamiška organizacinio-elgesio problema ir negali būti jokios su organizacija susijusios motyvacijos priemonės. Gali būti, kad motyvacijos objektas visame pasaulyje buvo didžiausias dėmesys.

Net ir tada mes pastebime, kad negalime išspręsti šios problemos, nes darbuotojų demotyvavimas yra daugiametis klausimas nuo pramonės revoliucijos dienų. Iki pramoninės revoliucijos tokios problemos nebuvo, nes darbo paslaugų savininkai ir kapitalo priemonių savininkai turėjo tokį patį identiškumą, o darbo motyvacija buvo spontaniška į namus orientuotoje gamybos sistemoje.

Šiame straipsnyje mes pirmą kartą aptarėme įvairias motyvacijos teorijas ir trumpai paminėjome įvairius empirinius tyrimus apie motyvaciją Indijoje ir užsienyje, prieš juos nužudant kitus klausimus, tokius kaip sąvokos, tikslai, procesas ir nauda. Tokia kelionė yra būtina, nes mes manome, kad tai yra vienas iš daug diskutuotų ir daug diskutuotų organizacinių elgesio studijų dalykų.

Motyvacijos elementai:

Visų tipų darbuotojų motyvacinis suvokimas visame pasaulyje sparčiai keičiasi, atsižvelgiant į keletą pagrindinių kintamųjų. Tradiciniai motyvaciniai stiprintuvai, kurie yra išoriniai arba vidiniai, palaipsniui praranda svarbą. Tai, kas gali vėl motyvuoti, priklauso nuo laiko ir erdvės.

Indijoje taip pat apskritai neįmanoma nustatyti ir nurodyti vieno motyvacinio įrankio, paprastai taikomo įvairiems darbuotojų skerspjūviams. Tačiau mes galime pabandyti įvertinti santykinę vienos ar kitos priemonės svarbą tam tikram darbuotojų, priklausančių kai kurioms vienodoms organizacijoms, segmentui. Čia išsamiai aptarėme motyvacinius elementus, kuriuos palaiko įvairūs pagrindiniai teoriniai ir empiriniai darbai.

Apibrėžimas ir koncepcija:

Iki šiol buvo nustatyta, kad motyvaciniai veiksniai yra suvokiami darbuotojų poreikiai, kurie, patenkinti, prisideda prie darbuotojų veiklos ir našumo. Tačiau motyvacija savaime gali būti geriau apibrėžta kaip valdymo pasirinkimo procesas. Šis procesas gali būti „vidinis ar išorinis asmeniui, kuris sukelia entuziazmą ir atkaklumą siekti tam tikros veiklos“. Motyvacijos procesas prasideda fiziologiniu ar psichologiniu trūkumu arba poreikiu, kuris aktyvuoja elgesį ar diską, kurio tikslas yra siekis ar paskata. Todėl visi apibrėžimai patvirtina, kad motyvacija yra elgesio sindromas, kuris išsivysto, kai yra suvokiamas darbuotojų poreikių ir lūkesčių nesuderinamumas.

Padidėjus tokiems suvokiamiems trūkumams, darbuotojai jaučiasi demotyvuoti ir mažina jų veiklos lygį ir našumą. Priešingai, jei atotrūkis sumažėja, darbuotojai jaučiasi motyvuoti ir padeda geriausiai siekti organizacinių tikslų. Organizaciniu požiūriu motyvavimo procesas vyksta pagal tam tikrus apibrėžtus veiksmus, kurie, kaip kontinuumas, turi būti periodiškai peržiūrimi ir strategiškai suplanuoti, kad būtų užtikrintas tinkamas jos atnaujinimas. Tai padeda išlaikyti darbuotojų motyvaciją, kuri matyti iš jų elgsenos suderinamumo su organizaciniais tikslais.

Pirmajame etape svarbu nustatyti darbuotojų, jei tokių yra, trūkumą. Reikia trūkumų, susijusių su išoriniais ir vidiniais poreikiais. Išoriniai poreikiai yra tie, kurie yra susiję su materialine ir apčiuopiama nauda. Padidėjęs darbo užmokestis, paskatos, premijos, geresnės medicininės priemonės, geresnės pensinio aprūpinimo išmokos ir geresnės valgyklos yra keletas išorinių poreikių.

Kita vertus, esminiai poreikiai yra susiję su psichikos pasitenkinimu ir yra abstraktūs. Tokių poreikių pavyzdžiai yra padidėjęs statusas, iššūkiai, priklausomybės jausmas, augimo ir kūrybiškumo pojūtis, pripažinimas, pasiekimų pojūtis ir pan.

Poreikių trūkumo nustatymas yra įmanomas tiesiogiai stebint darbuotojų elgesį ir atliekant apklausą, naudojant atsakymus į klausimyną. Tačiau darbuotojai apskritai jaučiasi jautrūs apie atsakymus į apklausos klausimyną, akivaizdžiai baiminantis, kad jie gausite nustatytą atsakymą, kritikuojantį organizacijos politiką. Apklausų atsakymų konfidencialumas gali būti užtikrintas slaptu apklausos būdu, kai klausimynui nereikia darbuotojo tapatybės.

Tačiau siekiant geresnių rezultatų visada pageidautina integruoti apklausos rezultatus asmeniniais pokalbiais, kurie gali būti atvirų diskusijų su darbuotojais jų atitinkamų senjorų forma. Kai kurios organizacijos bando dokumentuoti tokią informaciją per 360 laipsnių veiklos vertinimą, įtraukdamos tam tikras vertinimo formos dalis. Būtinumo trūkumas taip pat gali būti suprantamas iš darbuotojų veiklos tendencijų, kuriant našumo indeksą arba našumo indeksą.

Antrame motyvacinio proceso etape organizacijos stengiasi nustatyti tinkamas strategijas, kad būtų išvengta darbuotojų poreikių atotrūkio. Yra daug novatoriškų būdų tokiems poreikiams pašalinti, nepažeidžiant biudžeto. Pavyzdžiui, organizacijos gali padidinti darbuotojų darbo užmokestį mažindamos jų atidėtas išmokas, pvz., Ne darbo užmokesčio sąnaudas (NWLC), ir tokias sumažintas sumas įtraukdamos į jų dabartinį darbo užmokestį.

Tai ypač svarbu toms organizacijoms, kurios daugiausia įdarbina jaunimą tiriamojo amžiaus grupėse (mažiau nei 35 metų). Panašiai, su darbo užmokesčiu susijusios veiklos palengvinimas taip pat palengvina tinkamos kompensavimo struktūros kūrimą, siekiant atlyginti ir motyvuoti gerus atlikėjus. Be to, vidinių poreikių spragas galima sumažinti priimant palankią organizacijos struktūrą, kuri, be kita ko, skatina kūrybiškumą ir augimą.

Norėdami suprasti išorinių ir vidinių poreikių svarbą, Indijos pramoninių ginčų scenarijų iliustravome makro lygiu. 11.1 paveiksle matyti, kad procentinė dalis taip pat yra labai reikšmingi. Tačiau išorinių ir vidinių veiksnių sunkumas „prarastų žmogaus dienų“ atžvilgiu negali būti vertinamas kaip būdingos duomenų rinkimo problemos.

Tinkamos strategijos spragų nustatymas padeda organizacijai sukurti tikslinį elgesį tarp darbuotojų, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai. Taigi trečiajame motyvacijos proceso etape organizacijos įgyvendina tikslinį elgesį. Tikslo siekiantis elgesys didina darbuotojų našumą ir produktyvumą, kuris dar labiau įtakoja kompensavimo strategijas ir kitus motyvacinius stiprintuvus.

Taip pat ciklas tęsiasi kaip vykstantis procesas organizacijoje ir tęstinumo pabaigoje poreikiai vėl iš naujo įvertinami, kad būtų galima suprasti kylančius trūkumus, jei tokių yra.