Kas yra mokslinio valdymo tėvas?

„Mokslo“ vadybos tėvas buvo mechanikas inžinierius Frederikas Winslow Taylor, atlikęs vadovavimo studijas 1890 m. Pasak jo (1947 m., „Mokslinis“ valdymas (citatos yra mūsų) yra pagrįstas tvirtu įsitikinimu, kad darbdavio interesai ir darbuotojas yra tas pats, ir kad ši sistema leidžia darbuotojui suteikti tai, ką jis nori labiausiai - aukštus darbo užmokesčius - ir darbdavį, ko jis nori, - mažas darbo sąnaudas, o Taylor pasiūlė mokslinį valdymą, o ne „iniciatyvos valdymą“ ir Jis tikėjo, kad jo sistema buvo mokslinė, nes surinko tik anksčiau darbininkų turimas žinias, kurios buvo klasifikuojamos, pateiktos lentelėse ir sumažintos iki įstatymų, taisyklių ir formulių.

Jis pasiūlė, kad vadovybė imtųsi naujų pareigų, pavyzdžiui:

(1) Mokslo kūrimas kiekvienam žmogaus darbo elementui,

(2) Mokslo darbuotojų atranka ir mokymas,

(3) Bendradarbiaujant su vyrais, ir

(4) perimti visas pareigas ir darbą, už kurį jis yra geriau įrengtas, nei darbininkai.

Taylor apibendrinant teigia: „Vadovaujant iniciatyvai ir paskatai praktiškai visa problema priklauso darbininkams, o moksliniu valdymu visiškai valdoma pusė problemos.“ Kad būtų visiškai neryškus, bet kuris Tayloras turėjo būti super pardavėjas ar pramonė 1890 m. buvo labai primityvūs ir jo vadovai buvo labai naivūs. Analizuodamas Taylor sistemą ir būdą, kuriuo jis buvo naudojamas, negalima pateisinti termino „mokslas“.

Taylor tyrimas, kuris pasiekė istorinę reikšmę, yra „Ketaus apdorotojas“, kurio metu tyrinėjame vyrų, kurie pakrauna 92 ​​kg sveriančias kiaules ir per dieną vidutiniškai įkrauta 12½ tonų, grupę. Tayloro nerūpestingumas ir užuojautos su darbininkais atskleidžiamas jo pareiškime: „Šis darbas yra toks žalingas ir pagrindinio pobūdžio, kad rašytojas tvirtai tiki, kad būtų galima išmokyti protingą gorilą, kad taptų veiksmingesnė kiauliena. geležies prižiūrėtojas, kaip ir bet kuris kitas žmogus. “Jo užuojautos ir pagarbos stoka taip pat atsispindi kaip jis praneša apie jo elgesį su darbuotoju, vardu Schmidt (1947, p. 44).

„Schmidt, ar esate brangus žmogus?“

„Veil, aš nežinau, ką tu galvoji.“

„O taip, jūs. Ką aš noriu žinoti, ar esate brangus žmogus, ar ne. “

„Veil, aš nežinau, ką tu galvoji.“

„O, ateik, dabar atsakyk į mano klausimus. Noriu išsiaiškinti, ar esate labai brangus žmogus ar vienas iš šių pigių bičiulių čia. Noriu sužinoti, ar norite užsidirbti 1, 85 JAV dolerių per dieną, ar esate patenkinti 1, 15 $, lygiai taip pat, kaip ir tie pigūs bičiuliai. “

„Ar norėjau $ 1, 85 per dieną? Vas taškas yra brangus žmogus? Veil, aš buvau labai brangus žmogus. “

„O, jūs mane sunkinate. Žinoma, norite $ 1, 85 per dieną - visi nori! Jūs puikiai žinote, kad labai mažai susiję su tuo, kad esate brangus žmogus. Gerumo labui atsakyk į mano klausimus ir nebereikalink daugiau savo laiko. Dabar ateikite čia. Jūs matote, kad ketaus geležis?

„Taip.“

„Jūs matote tą automobilį?“

„Taip.“

„Na, jei esate labai brangus žmogus, tuos ketaus į šį automobilį įeisite rytoj už $ 1, 85. Dabar pabusti ir atsakyti į mano klausimą. Pasakykite man, ar esate brangus žmogus ar ne. “

„Veil - ar aš gavau 1, 85 JAV dolerio už taškinio ketaus perkėlimą į taškų automobilį rytoj?“

„Taip, žinoma, jūs darote, ir jūs gaunate 1, 85 JAV dolerius už kasdienio krūvio įkrovimą. Būtent tai daro brangus žmogus, ir jūs tai žinote, kaip ir aš. “

„Veilis, taškas gerai. Aš galėčiau įdėti taško ketaus ant automobilio rytoj už $ 1, 85, ir aš jį gaunu kiekvieną dieną, ar ne?

„Žinoma, jūs darote - tikrai jūs darote.“

„Veil den, aš buvau labai brangus žmogus.“

„Dabar, laikykitės, laikykitės. Jūs taip pat gerai žinote, kaip labai brangus žmogus turi daryti tiksliai taip, kaip jis sakė nuo ryto iki vakaro. Jūs matėte šį žmogų čia anksčiau, ar ne?

„Ne, aš niekada nemačiau jo.“

„Na, jei esate labai brangus žmogus, jūs padarysite tiksliai taip, kaip šis žmogus jums rytoj pasakys nuo ryto iki vakaro. Kai jis jums pasakys, kad reikia pasiimti kiaulę ir vaikščioti, jį pasiimti ir vaikščioti, o kai jis jums sako, kad sėdi ir pailsėti, sėdi. Jūs tai darote tiesiai per dieną. Ir dar daugiau, ne atgal. Dabar labai brangus žmogus daro tai, ką jis pasakė daryti, ir niekas nekalba. Ar tai suprantate? Kai šis žmogus jums pasakys vaikščioti, einate; kai jis sako jums sėdėti, jūs sėdi ir jūs nekalbate su juo. Dabar rytoj ryte ateisite dirbti čia ir aš žinosiu prieš naktį, ar jūs tikrai brangus žmogus ar ne. “

Įdiegus poilsio laikotarpius ir atidžiai prižiūrint darbą, Taylor padidino Schmidto produkciją (jei tai buvo vidutinis) nuo 12½ iki 47½ tonų per dieną, ty 280 proc. Schmidto atlyginimas buvo padidintas nuo 1, 15 JAV dolerių per dieną iki 1, 85 USD per dieną, arba 61 proc. Dabartinis rašytojas nepateikia teiginio, kad Schmidtas turėjo gauti 280 proc. Darbo užmokesčio padidėjimą, tačiau akivaizdu, kad darbo užmokesčio padidėjimas buvo neproporcingas gamybos padidėjimui. Visiškai įmanoma, kad problema, kuri vis dar susiduria su Amerikos masinės gamybos pramone, kilo iš „Schmidt“ epizodo.

Kitas Taylor'o darbo aspektas yra mokslininkų atranka. Jis glibly pareiškė, kad tik vienas žmogus iš aštuonių gali pagaminti 47½ tonų per dieną. Tai reiškia, kad septynios iš aštuonių gaujų vyrų darbo vietos pasikeitė. Yra didelė tikimybė, kad jo gamybos norma buvo per didelė ir kad jo atranka nebuvo moksliška.

Norint suprasti Taylor, reikia atkreipti dėmesį į jo ankstyvąjį darbą „Midvale Steel“ (1947, p. 49-50).

Kai tik rašytojas buvo gaujos viršininkas, vienas po kito atėjo pas jį ir šiek tiek kalbėjo:

„Dabar, Fredas, mes labai džiaugiamės, kad matėte, kad jūs buvote gaujos viršininkas. Jūs gerai žinote žaidimą, ir mes esame tikri, kad nesate tikri, jog bus gabalas. Jūs atėjote kartu su mumis, ir viskas bus gerai, bet jei bandysite laužyti bet kurį iš šių tarifų, galite būti tikri, kad mes permetame jus per tvorą. “

Rašytojas jiems aiškiai pasakė, kad jis dabar dirba vadovybės pusėje ir kad jis pasiūlė daryti viską, ką galėjo, kad gautų teisingą dienos darbą iš tekinimo. Tai iš karto pradėjo karą; daugeliu atvejų tai yra draugiškas karas, nes vyrai, kurie buvo su juo, buvo jo asmeniniai draugai, bet vis dėlto karas, kuris laikui bėgant augo vis labiau ir daugiau.

Rašytojas naudojosi visais būdais, kad jie atliktų sąžiningos dienos darbą, pvz., Išlaisvintų ar sumažintų užsispyrusių vyrų darbo užmokestį, kurie atsisakė tobulėti, pvz., Sumažinti darbų kainą, samdyti žaliuosius žmones ir asmeniškai mokydami juos, kaip tai padaryti, su pažadu iš jų, kad, išmokę, kaip tai padaryti, jie atliks sąžiningos dienos darbą.

Nors vyrai nuolat atnešė tokį spaudimą (tiek darbų viduje, tiek už jo ribų) visiems tiems, kurie pradėjo didinti savo produkciją, kad jie pagaliau buvo priversti daryti, kaip ir kiti, arba, jei jie buvo nutraukti. Niekas, neturintis tokios patirties, gali turėti idėjų apie kartumą, kuris laipsniškai vystosi tokioje kovoje.

Tokio karo metu darbininkai turi vieną tikslingą būdą, kuris paprastai yra veiksmingas. Jie naudoja savo išradingumą įvairiais būdais, kaip mašinos, kurias jie veikia, yra sulaužytos ar sugadintos - matyt, atsitiktinai, arba reguliariame darbe, ir tai jie visada gulėjo prie meistro durų, kuris privertė juos vairuoti mašiną taip sunkiai, kad ji būtų pernelyg griežta ir sugriauta. Ir iš tiesų yra nedaug protėvių, kurie sugeba atsispirti visų parduotuvėje esančių vyrų bendram spaudimui. Šiuo atveju problemą apsunkino tai, kad parduotuvė vyko tiek dieną, tiek naktį.

Vis dėlto rašytojas turėjo du privalumus, kurie nėra įprasto meistro valdomi, ir tai buvo įdomu, nes jis nebuvo darbingo žmogaus sūnus.

Remiantis trečiuoju klausimu Taylor sistemoje, bendradarbiavimas su vyrais, jo bendradarbiavimas negali būti aiškinamas taip, kad bendradarbiavimas buvo naudojamas. Taylor savo sėkmę priskyrė dviem faktams: (1) jis nebuvo darbininko sūnus, todėl vadovybė jį patikėtų anksčiau nei paprastas darbuotojas, ir (2) jis buvo kitoks ir gyveno atskirai nuo kitų darbininkų. Šiuo požiūriu jis negali kalbėti apie tikrą bendradarbiavimą.

Tayloras taip pat manė, kad daugiau nei 60 proc. Dažniausiai mokamų vienodų darbo užmokesčių padidės vyrai be permainų, ekstravagantiški ir išsklaidomi. Jis pranešė apie tai po ilgų eksperimentų ir pastabų serijos, tačiau nepaminėjo eksperimento tipo; neatrodo, kad jo pastabos būtų nešališkos.

Nuo savo laiko darbo užmokestis išaugo gerokai daugiau nei 60 proc., O darbininkai nepasikeitė, yra ekstravagantiški ir išsisklaidę. Tayloras atstovauja tiems, kurie tiki, kad vidutinis darbininkas yra nuobodu ir neturi jokių interesų, išskyrus uždirbti daugiau pinigų, tačiau yra toks kvailas, kad jam per daug uždirbti; todėl vadovybė jį saugo išlaikydama mažą atlyginimą.

Skirtumas tarp Taylor požiūrių ir dabartinių daugelio pramoninių psichologų ir pramonės inžinierių nuomonių yra skirtingas. Kai kurie iš šių skirtumų gali būti siejami su darbu, kurį atliko inžinierius Frank B. Gilbreth ir jo žmona Lillian, kuri buvo mokoma psichologijoje.

Pirmasis Frank Gilbreth darbas šioje srityje buvo susijęs su mūrijimu (1911 m.). Pirmasis jo tyrimas buvo daugiau nei poilsio laikotarpių įvedimas ir nuolatinė darbuotojo priežiūra. Tai buvo minutės tyrimas apie plytų mūrijimą ir leido jam sumažinti judesius nuo 18 iki 5, taip padidinant gamybą nuo 120 iki 350 plytų vienam žmogui valandai.

Du Gilbreths labai glaudžiai bendradarbiavo ir jų darbo rezultatai rodo inžinieriaus ir psichologo bendradarbiavimo privalumus. Iš mokymų inžinierius ir psichologas įgyja daug papildomos informacijos. Vieni jie gali padaryti rimtų klaidų. Kartu jie gali padaryti realią pažangą. Jie gali veikti kaip vienas kito patikrinimas taip, kad žmogaus elementas nesukeltų mechaninio aplaidumo ir atvirkščiai. Iš tiesų yra pernelyg blogai, kad tokios komandos nėra dažnesnės.

Gilbreths sukūrė efektyvumo sistemą, apimančią devynis principus:

(1) Individualizavimas,

(2) funkcionalizavimas,

3) matavimas,

(4) Analizė ir sintezė,

(5) Standartizavimas,

(6) Įrašai ir programos,

(7) Mokymas,

(8) Paskatos,

(9) Gerovė.

Jų sistema buvo visapusiška ir daugeliu atžvilgių galioja ne tik gaunant gamybą, bet ir pripažįstant, kad atskiras darbuotojas buvo matuojamas vienetas. Gilbreths tikėjo, kad darbo situacijos detalės turėtų būti pritaikytos individualiam asmeniui, o ne asmeniui priverstas įsidarbinti. Jų rašiniai (1916, 1917 m.) Rodo daug daugiau individo supratimo ir supratimo, nei Tayloro darbas, ir yra mažai įrodymų, kad Taylor, atrodo, turėjo panieką darbininkui.

Vienas iš įdomiausių Gilbretho įnašų buvo užduoties analizė ir suskirstymas į pagrindinius judesio elementus, kuriuos jie vadino „therbligs“. Šis žodis, kurį išrado Frank Gilbreth dėl jo žmonos pasiūlymo, gali kai kuriais atžvilgiais laikomas Serutano pirmtaku. „Readblig backward“ skaitymas suteikia vardą Gilbreth, išskyrus tai, kad t ir h yra atvirkščiai. Therbligs yra labai naudingi; kiekvienas turi pavadinimą ir simbolį, kaip parodyta 20.2 pav.

Kiekvienas darbas susijęs su daugeliu šių procedūrų. Pavyzdžiui, apsvarstykite savo vardo pasirašymą. Žmogus paprastai laiko savo užpildytą švirkštimo priemonę savo vidinėje kailio kišenėje. Privalomomis sąlygomis jis turi ieškoti, surasti, pasirinkti (darant prielaidą, kad jis turi daugiau nei vieną švirkštimo priemonę), transportuojamas pakrautas, padėtis, išardymas, padėtis, naudojimas, surinkimas, perdavimas, paieška, paieška, padėtis. Daug darbo, skirto tokiai paprastai užduočiai, kuri atliekama per trumpą laiką.

Nustačius visus su užduotimi susijusius dalykus, reikia užduoti šešis klausimus:

1. Ar kiekvienas reikalingas?

2. Ar užduotis gali būti supaprastinta turint mažiau judesių?

3. Ar gali būti mažiau judesio veikimo ar laipsnio?

4. Ar galima derinti veiksmus?

5. Ar galima keisti seką?

6. Ar vienu metu gali būti daroma daugiau nei viena?

Norint grįžti prie savo vardo pasirašymo, iš karto akivaizdu, kad efektyvesnė sistema naudoja stalinį rašiklį fiksuotoje padėtyje; tai nereikalauja surinkti ir išardyti, be to, nereikia pasirinkti, ir daugelis kitų gydymo būdų nereikalingi.

Kitas paprastas iliustracijos yra žingsnių, susijusių su raidžių m vokų įdėjimu ir adresavimu bei antspaudu, skaičius. Geras uždavinys šiuo metu būtų planuoti veiksmingą sistemą. Atminkite, kad įrangos ir mašinų įdiegimas ne visada pageidautinas. Automatinis štampavimo aparatas ir adresų knygelė gali kainuoti per daug, palyginti su vidutiniu tipiškos mažos organizacijos siunčiamų laiškų kiekiu.

Geras požiūris į tai, kas įvyko laiko ir judėjimo studijų srityje nuo 1900-ųjų pradžios, bus gautas iš „Schumard's A Primer of Time Study“ (1940). Jis rašo: „Manoma, kad geros laiko studijos žmogus sudaro 80–20 proc. 80% gali būti vadinami kontaktais su kitais 20% gali būti vadinami švietimu ir sveiku protu. “Tada jis nurodo 24 būdingas ir įgytas tokių vyrų savybes. Nors Schumardas yra rimtas, jis parodo nesąmonę, kurią pramoninis inžinierius gali patirti, kai bando atlikti psichologo vaidmenį. Taigi, iliustruojant tai, ką daryti, jo sąrašas pateikiamas 20.1 lentelėje.

Šis sąrašas yra kritiškai vertinamas, nes šie 24 bruožai daugiau laiko neapibrėžia žmogaus, kaip apibrėžė gydytoją, advokatą, Indijos vyriausiąjį ar net psichologą. Tikriausiai bet kuris savęs gerbiantis žmogus mano, kad šie 24 bruožai yra būtini jo konkrečiame darbe, ir jie tikriausiai yra. Visi norimi bruožai yra atvirumas, užuojautos galia, asmenybė, drąsa ir pan.

Tačiau galima daryti prielaidą, kad Schumardas nepadarė išvadų dėl bandymų ir priemonių. Likusi jo knygos dalis yra patikima skaidrių taisyklės, chronometro, darbo užmokesčio skalės, poilsio faktoriaus ir kitų elementų ekspozicija. Nors jame pateikiami patarimai, kaip atlikti laiko tyrimą, taikant šį metodą susidurtų su tais pačiais sunkumais, kaip ir laiko ir judesių tyrimams, kad jie neveiktų. Jame neatsižvelgiama į svarbiausią elementą - atsparumo veiksnį, kuris visuomet susiduria.

Mogensenas (1932 m.) Turi daug praktiškesnį ir vertingesnį požiūrį - meistrų ir darbuotojų švietimą, kuris paskatins tapti „judesiu“. Jis nemano, kad vidutinis darbuotojas yra nuobodu, bet jis pripažįsta, kad kartais trūksta entuziazmo. „Mogensen“ skatina judesius augaluose, parodydamas „prieš ir po“ kino filmus, atliktus su laiko ir judesio studijomis kituose augaluose.

Tada jis moko meistrą ir vadovus kai kuriose laiko ir judėjimo studijų specifikose; vadovų darbas yra įtikinti darbuotojus, kad jie nebus priversti pagreitinti ar atleisti. Tokiu būdu išvengiama pasipiktinimo, kad laiko ir judėjimo studijų inžinierius paprastai susiduria. Pabrėžtina, kad Mogenseno požiūris linkęs įveikti tris rimtus sunkumus laiko ir judėjimo studijose.

Taip išvengiama tiek pasipriešinimo išorės dalyvių pokyčiams, tiek laiko ir judesio tyrimų nesaugumo sąlygojantiems veiksniams ir skatinama priimti pokyčius, nes darbuotojai patys dalyvauja ir prisideda prie pokyčių. Direktorius ir darbuotojai įsitraukia į daugelį laiko ir judėjimo tyrimų sudėtingumo. Jie kuria proceso diagramas ir pateikia pasiūlymus, kaip pasiekti didesnį efektyvumą.

Kaip konsultantas šioje srityje, „Mogensen“ sėkmingai įgyvendino savo metodą. Ypač įdomu rasti „William Gomberg“ iš Tarptautinės ponios drabužių darbuotojų sąjungos (ILGWU) „Allen Mogensen evangelinės veiklos darbų supaprastinimo judėjimo vardu“. Klaida manyti, kad laiko ir judėjimo tyrimas gali būti efektyvumo priemonė tik valdymui. Per savo profesines sąjungas darbas gali ir retais atvejais atlikti laiko studijas, dėl kurių jos nariai gauna naudos. Išskirtinis šio darbo pavyzdys yra darbas, kurį ILGWU atliko pagal Gombergo kryptį.

ILGWU valdymo inžinerijos skyrius buvo sukurtas siekiant dviejų tikslų (Gomberg, 1943):

1. Padėti tobulinti visų pramonės šakų, su kuriomis mūsų darbuotojų pajamos yra glaudžiai susijusios, gamybos metodus ir veiklos metodus. Tai bus padaryta padalinių atstovų atliekamuose gamyklos patikrinimuose, po to pateikiamos konkrečios rekomendacijos.

2. Būti centrine informacijos agentūra:

a. Nustatyti „sąžiningų gabalų tarifų“ lygį.

b. Įrašyti gamybos sistemą ir gamybos metodus, pagal kuriuos mokamos šios normos.

c. Padėti mokyti parduotuvių narius ir komitetus atskiriant blogas laiko ir studijų praktikas nuo geros laiko studijų praktikos nustatant tarifus.

Profesinės sąjungos pagrindinis rūpestis, kaip tai atsispindi jos praktikoje ir elgesyje, yra naudoti laiko tyrimus, kad gautų duomenis, kad galėtų kolektyviai susitarti su darbdaviais nustatant atlyginimo standartus ir darbo užmokesčio normas. Jo požiūris į šiuos tyrimus paprastai yra apgalvotas ir kritiškas. Gombergas juos laiko geriausiu atveju empiriniu vadovu tam, kad būtų sukurta grupė, kurioje gali vykti kolektyvinės derybos dėl gamybos normų.

Jis labai kritiškai vertina chronometrą kaip matavimo prietaisą, kai siekiame, kad matavimo tikslumas būtų pakankamas, ir jis turi duomenų, įrodančių tokių matavimų patikimumą. Jis abejoja, ar yra vienas standartizuotas darbo atlikimo būdas, ir mano, kad metodo keitimas iš darbuotojo į darbuotoją yra pageidautinas ir veiksmingas. Gombergas taip pat pripažįsta trečiąjį laiko studijų apribojimą (1946 m.). „Iš karto akivaizdu, kad pramoninės studijos praktikoje niekas nebuvo sukurtas, kuris gali būti laikomas objektyviu normalumo matu arba objektyviu metodu operatoriaus veiklos palyginimui su bet kuriuo įprastu standartu.“

ILGWU valdymo inžinerijos skyriaus darbas pirmiausia buvo susijęs su laiku, o ne su judėjimo tyrimu. Departamentas daugiausia domisi gabalų tarifų nustatymu ir mano, kad dauguma judėjimo studijų yra visų pirma valdymo problema. Tačiau vadovybės kvietimu ji stengėsi didinti gamybą konkrečiose gamyklose, ir tokiais atvejais ji buvo susijusi ne tik su sąžiningo gabalo kiekio nustatymu, bet ir su judėjimo tyrimu.

Gombergas neginčija laiko tyrimų naudingumo, jei jų matavimo prietaiso ir standartų nustatymo priemonės tikslumas yra ribotas. Jis mano, kad kol kas nėra rastas alternatyvus protingo darbo dienos matavimo ar įvertinimo metodas ir kad dėl to laiko tyrimo metodai ir procedūros turi būti taikomi tol, kol bus rastas geresnis metodas.

Vienas papildomas šios sąjungos bruožas yra jos narių mokymas įvairiuose parduotuvių komitetuose laiko studijų metodais. Kartais šiems apmokytiems darbuotojams jų kolegų sąjungos nariai kaltina, kad jie neatstovauja darbuotojų interesams, tačiau jie yra sąjungos remiami. Tai reiškia, kad technika, taikyta sąžiningai, leidžia pagrįstai išspręsti ieškinius, o ne sukurti vienpusį ir emocinį vaizdą. Mogensenas ir ši sąjunga tiki darbuotojų mokymu laiko ir judėjimo studijų metodais.

Nepriklausomai nuo nuomonės, ar vadovavimas vien tik ar vadovybė, bendradarbiaudama su darbo jėga, turėtų nustatyti darbo užmokesčio standartus, nėra jokių abejonių, tačiau darbuotojai gali prisidėti prie savo efektyvumo bent jau tiek, kiek ekspertas gali, o kai kuriais atvejais daugiau. Jiems reikia tik mokymo, išraiškos galimybės ir pasitikėjimo, kad jų patobulinimai bus priimti.