Verslininko verslo planavimo ir sprendimų priėmimo vadovas

Verslininko verslo planavimo ir sprendimų priėmimo vadovas!

Šiame straipsnyje pateikiamas išsamus ir išsamus šiandienos verslo planavimo ir sprendimų priėmimo vadovas. Žemiau pateikta informacija apima viską, ką reikia žinoti apie geriausius verslo planus ir tinkamus sprendimus tinkamu laiku jūsų organizacijai.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/Entrepreneur-picture.jpg

Planavimas reiškia, kad šiandien sprendžiami rytoj. Taigi, ką mes planuojame rytoj, reikia padaryti priimant sprendimus. „Hindustan Unilever“ (HUL) neseniai planavo padidinti pardavimus „R“. Iki 2015 m. HUL galėjo pasirinkti skirtingus tikslus, skirtingus planus ir skirtingus laikotarpius. Tačiau HUL nusprendė, kad tam tikras augimo tempo tikslų ir planų derinys ir laiko grafikas atspindėjo įvairių alternatyvų pasirinkimą.

Sprendimų priėmimas veikia kaip planavimo proceso variklis. Jis yra kiekvieno tikslo nustatymo ir planų tarp įvairių variantų pagrindas.

Planavimo koncepcija:

Planavimas - tai intelektualus procesas, kurio metu šiandien rytoj priimamas sprendimas dėl to, kas turi būti daroma (baigiasi, ty tikslai), kas turi tai padaryti (atsakomybė), kaip tai turi būti padaryta (priemonės), ir kada ji turi būti padaryta. atliktas (laikas).

Planavimo procesą sudaro tokie elementai:

1. Tikslų nustatymas

2. Veiksmų formulavimas siekiant tikslų

3. Prognozavimas

4. Sprendimų priėmimas

Planavimo ypatybės :

1. Planavimas yra orientuotas į tikslą:

Planavimas yra į veiklą orientuota veikla, o tikslai yra jo kertiniai akmenys. Tikslai teikia rekomendacijas (žinoti, kur organizacija nori eiti) ir suvienodinti žmones (visa veikla, vykdoma toje pačioje paskirties vietoje); tikslo nustatymo veikla veikia visus kitus planavimo aspektus; darbas kaip darbuotojų motyvacijos šaltinis sunkiai dirba (ypač jei tikslo pasiekimas susijęs su atlygiais); ir suteikia vertinimo ir kontrolės mechanizmą (teikiant standartus).

2. Planavimas yra pagrindinė valdymo funkcija:

Planavimas yra pirmoji ir pagrindinė vadovybės veikla, nes visos kitos valdymo funkcijos pradedamos tik po planavimo funkcijos ir jos vykdomos pagal planavimo sistemą.

3. Planavimas yra visapusiškas:

Kiekvienas vadovas turi planuoti, nepriklausomai nuo lygio. Be to, planavimas bus susijęs su jam pavesta užduotimi. Didesnis lygis daugiau laiko skiriamas tolimam planavimui ateityje ir mažesnis lygis yra skirtas artimiausiam planavimui ateityje.

4. Planavimas yra dinamiškas pagal pobūdį:

Planavimas apima prognozavimą. Prognozavimas apima aplinkos skenavimą. Kadangi aplinka niekada nėra statiška, planai gali būti keičiami viduryje. Kadangi tikslas visada juda, peržiūrėjimas turi būti suderintas su aplinka. Taigi planavimas yra iš esmės dinamiškas, todėl planavimas yra lankstus.

5. Planavimas yra tęstinis:

Planavimas yra laikinas. Planas turi konkretų laikotarpį, po kurio turi būti parengtas naujas planas. Taigi planavimas nėra vienkartinė veikla.

6. Planavimas yra futuristinis:

Planavimas nėra istorinis pratimas, bet susijęs su ateitimi. Tam reikia žvelgti į ateitį ir planuoti ateities tikslus bei veiklą.

7. Planavimas apima pasirinkimą

Jei nėra kito išeitis, planavimo nereikia. Bet jei yra tiek daug būdų pasiekti tikslą, planavimas turi pasirinkti, priklausomai nuo išlaidų, laiko ir tikslų.

8. Planavimas yra intelektinis pratimas:

Planavimas nėra pagrįstas spėlionėmis, bet tai yra intelektuali duomenų rinkimo, analizės ir praeities įvykių, dabartinio įvykio ir prognozės ateities interpretacija. Būtent šitame varginame intelektiniame pratime planuojama, kuriai vadovams turi būti atliekami analizės, vaizduotės ir teisingumo gebėjimai.

Planavimo procesas:

Skirtingos organizacijos gali imtis skirtingų veiksmų planavimui, priklausomai nuo gamtos ir savo pačių pramonės. Tačiau kai kurie bendrieji veiksmai yra tokie, kaip ir toliau.

1. Situacinė analizė:

Mes taip pat galime jį pavadinti kitais pavadinimais, pavyzdžiui, aplinkos nuskaitymu arba strategine analize. Nuskaityta vidinė ir išorinė aplinka, siekiant nustatyti stipriąsias ir silpnąsias puses; galimybes ir grėsmes.

Taip pat nuskaitoma ir pramonės aplinka, kad žinotų, kur mūsų organizacija konkuruoja. Situacinė analizė padeda nustatyti ir diagnozuoti planavimo prielaidas ar patalpas, problemas ir problemas.

2. Gals arba Objects nustatymas:

Kitas žingsnis yra nustatyti tikslus ar tikslus. Savo ruožtu mes paaiškinome, kokie tikslai siekia. Tikslai gali būti daug ir kartais organizacija gali juos rasti prieštaraujančiais.

Gamybos tikslas gali būti išlaikyti mažiausią kainą ir rinkodaros tikslas gali suteikti stilingą produktą. Neatitikimą turi atrinkti tik atitinkama organizacija.

3. Planavimo patalpų sukūrimas:

Patalpos reiškia prielaidas apie ateitį. Pateikdami perdirbtų maisto produktų paklausos prognozes, turime žinoti gyventojus, mūsų tikslinį segmentą, suvartojimą vienam gyventojui ir tt Tai yra patalpos, kuriose planuojama.

4. Tinkamo pasirinkimo paieška, vertinimas ir pasirinkimas:

Iš įvairių pasirinkimų planuotojas turi ieškoti įvairių alternatyvų, vertinti jas po vieną ir galiausiai pasirinkti geriausią.

5. Išvestinių planų formulavimas:

Išvestiniai planai egzistuoja politikos, procedūrų, taisyklių, tvarkaraščių, biudžetų ir tt forma. Šie planai yra būtini pagrindiniams planams įgyvendinti. Jei bendrovė parengs pagrindinį naujo produkto paleidimo planą, išvestiniai planai būtų planai, susiję su produkto dizainu, atsargų pirkimu, produkto reklama, kanalų išdėstymu ir kt.

6. Informavimas apie planą:

Planas neturi reikšmės, nebent jis būtų perduotas asmeniui, kuris jį įgyvendins. Įgyvendintojas taip pat turi būti paprašytas siųsti savo atsiliepimus apie būsimą tobulinimą. 7. Plano įgyvendinimas. Planai yra nenaudingi pratimai, nebent jie būtų tinkamai panaudoti norimiems rezultatams pasiekti. Tinkamas įgyvendinimas reikalauja visų suinteresuotųjų šalių bendradarbiavimo ir būtinų išteklių teikimo.

8. Stebėjimas:

Tai yra paskutinis planavimo proceso etapas. Tikrasis pasiekimas turi būti lyginamas su planuotu ir pasakys vadybininkui, ar planai turi būti peržiūrimi. Nors tai yra paskutinis žingsnis, bet galiausiai jis pasiekia pirmąjį žingsnį. Taigi planavimas yra ciklinė veikla.

Planavimo metodai :

Kaip atliekamas planavimo darbas - tai požiūris į jį - autokratinis, demokratiškas, sudėtingas arba priskirtas darbo grupei.

1. Planavimas iš viršaus į apačią:

Šiuo požiūriu aukščiausioji vadovybė parengia viziją ir misiją bei nustato strategijas ir kitus planus. Ir tada jie perduodami vidutinėms ir žemesnėms vadovybėms įgyvendinti.

Tai yra atvejis, kai vizija yra dalijamasi ir mažai galimybių bendrai vizijai. Tai panaši į autoritetingą valdymo stilių, kur kiti turi vadovautis aukščiausio lygio vadovybės diktatais.

2. Planavimas iš apačios į viršų:

Pagal šį požiūrį plano pasiūlymai pateikiami žemesniame lygmenyje ir keliauja per vidurinio vadovo lygį į aukščiausio lygio vadovus. Galiausiai aukščiausioji vadovybė, užbaigdama planus, juos tinkamai atsižvelgia. Šis požiūris rodo dalyvaujantį valdymą ir labai atsakingą bei išskirtinį vadovų krūvį. Šis požiūris skatina diegėjus.

3. Kompozicinis planavimas:

Tai yra abiejų minėtų metodų amalgama. Aukščiausia vadovybė skatina vidutinius ir žemesnius vadovus suformuluoti planus. Tačiau užbaigimas yra aukščiausio lygio vadovybės prerogatyva. Tačiau sudėtiniu požiūriu užbaigimas atliekamas konsultuojantis su vadovais atitinkamu lygiu.

4. Darbo grupė:

Kai kuriose įmonėse planavimo užduotis priskiriama profesionaliems darbuotojams, kurie gali sumažinti atskirų vadovų darbo krūvį, koordinuoti individualaus vadovo planavimą ir turėti platesnę perspektyvą nei atskiri vadovai.

Planų tipai:

Planuojant yra procesas, dokumentas (-ai) arba pareiškimas (-ai), išeinantis iš šio pratimo, yra žinomas kaip planas (-ai). Organizacijoje rasite daugybę planų. Daugelis planų yra dėl skirtingų priežasčių ir skirtingų tikslų. Planai gali būti klasifikuojami remiantis:

1. Valdymo lygių pagrindu.

Įvairių lygių vadovai rengia skirtingus planus:

i) Įmonių planas:

Aukščiausioji vadovybė apima direktorių valdybą, generalinį direktorių ir vykdomąjį komitetą. Vizija, misija ir strategijos formulavimas yra išskirtinė valdybos prerogatyva, konsultuojantis su kitais aukščiausio lygio vadovais.

Įmonių planas yra susijęs su augimu, stabilumu ar mažinimu. Bendras planas yra skirtas visai organizacijai, o išteklių skyrimas priklauso jos veiklai.

„ITC Limited“ valdyba užtikrina, kad bendrovė turi aiškius tikslus ir siekia atskaitomybės už jų įgyvendinimą. Tada yra įmonių valdymo komitetas, kuriam vadovauja valdyba, atsakinga už įmonių planavimą.

ii) Strateginio verslo padalinio planas:

Įvairių skirtingų rūšių įmonių dukterinių įmonių planai turi būti tinkamai įtraukti į įmonių plano direktyvas. Tačiau kiekvienam strateginiam verslo padaliniui taikomas konkurencijos planas. Planai apima bendrąsias strategijas, kurias pasiūlė Michael Porter - sąnaudų valdymo, diferenciacijos ir sutelkimo strategijas.

ITC atveju užduotis yra paskirta padalinio komiteto / SBU valdymo komitetui taktinių ir strateginių tikslų įgyvendinimui pagal valdybos patvirtintą planą.

iii) Funkciniai planai:

Funkcinį planavimą konglomerato SBU atlieka departamentų vadovai, kurių statusas yra vidutinės vadovybės statusas. Jis susijęs su skirtingomis funkcinėmis sritimis, pvz., Rinkodara, finansai, žmogiškieji ištekliai ir operacijos. Funkciniai planai turi atitikti įmonių ir SBU planus. Funkciniai planai padeda siekti įmonių ir SBU tikslų.

iv) veiklos planai:

Taip pat reikia parengti skirtingų ląstelių ar darbo vietų planus. Ši užduotis paliekama pirmojo lygio vadovams. Gamybos operacijų atveju planai turi būti parengti atsižvelgiant į darbo grafiką, darbo pareigas ir darbo atlikimo sąlygas. Efektyvūs veiklos planai užtikrina sėkmingą veiklos planavimą.

2. Dėl plano laiko rėmo:

Remiantis laiko planais, gali būti numatytas ilgalaikis, vidutinės trukmės arba trumpojo nuotolio planas.

i) Ilgalaikiai planai:

Ji apima labai ilgą laikotarpį. Ilgalaikio plano trukmė organizacijoje skiriasi. Ilgalaikis planavimas yra tik aukščiausio lygio vadovybės prerogatyva. Vizija, misija ir vertybių pareiškimai rengiami 10-20 metų.

Paprastai jis apima penkerių metų laikotarpį. Tačiau neramiais laikais gali prireikti sumažinti ilgalaikio planavimo laiką. Mobiliųjų telefonų technologijose ilgalaikis laikotarpis gali būti tik 3-6 mėnesiai.

ii) tarpiniai planai:

Tarpinis planas apima nuo vieno iki penkerių metų. Šie planai yra ypač svarbūs vidutinio ir pirmojo lygio valdymo lygmenims. Vidaus gamybos perkėlimas į nebrangias paskirties vietas užsienyje arba vidaus darbo įrenginių likvidavimas, kad būtų galima užsakyti tarpinius planus.

iii) Trumpojo nuotolio planai:

Toks planas apima vienerių metų ar trumpesnį laikotarpį. Kai kurie trumpojo nuotolio planai gali būti taikomi trumpam laikotarpiui kaip viena diena, viena savaitė arba vienas mėnuo. Trumpojo nuotolio planas gali būti veiksmų planas (kažką daryti pagal planą) ir reakcijos planas (planas kažką daryti kaip reakciją į tam tikrą nenumatytą aplinkybę, kurios priežastis - gaisras įmonėje, kurioje gamyba turi būti sustabdyta taip, kad pakeisti mašiną).

3. Atsižvelgiant į atsaką į aplinkosaugos iššūkius:

Planavimas negali būti atskirtas nuo verslo aplinkos ir aplinka negali likti statiška. Iš esmės ji yra reaktyvi ir aktyvi.

i) reaktyvus planas:

Reaktyvus planas yra atsakas į reakciją į tam tikrą aplinkos raidą. Japonijoje dėl neseniai įvykusio žemės drebėjimo ir cunamio daugelis Japonijos bendrovių turėjo uždaryti savo veiklą. Daugelis importuotojų iš Europos turėjo ieškoti kitų šalių dėl anksčiau Japonijoje importuotų prekių.

(ii) Proaktyvus planas:

Aktyvus planas įsigalios tada, kai organizacija nuskaito savo aplinką ir imasi iniciatyvų, tikėdamasi, kad ateityje jos gali keistis, ir parengia tinkamą iniciatyvą, kad būtų galima išspręsti tikėtiną situaciją.

Tatas matė galimybę dviratininkams, kenčiantiems klastingu oru, ir išėjo idėja pasiūlyti nedidelį automobilį biudžeto kainomis. Yra daug produktų, tokių kaip uodų repelentai, vanduo buteliuose, kuriuose pirmieji judesiai matė progą ir aktyviai suplanavo.

iii) Nenumatytų atvejų planas:

Ką daryti, jei numatomas veiksmų planas tampa nereikalingas arba netinkamas. Tai dažnai atsitinka vienos dienos ir T-20 kriketo rungtynėse. Kiekviena komanda turi veiksmų planą, tačiau priešininkų komanda gali sugadinti planą. Tokiu atveju komandos parengia skirtingus veiksmų planus.

Šie papildomi planai yra nenumatytų atvejų planavimo dalis. Verslo pasaulyje nenumatytų atvejų planavimas buvo matomas dėl „Y2K klaidos“. „Air India“ naudojo nenumatytų atvejų planą, kai jo pilotai neseniai streikavo 2011 m. Gegužės mėn.

4. Naudojimo dažnumo pagrindu:

Veiklos planai ar išvestiniai planai, skirti veiklos tikslams pasiekti, paprastai sutelkiami siaurai ir jų horizontas taip pat yra gana trumpas. Šie planai gali būti vadinami vienkartinio naudojimo planais ir nuolatiniais planais.

i) Vienkartinio naudojimo planai:

Vienkartiniai naudojimo planai yra konkrečios situacijos (vienkartinė situacija, vienkartinis naudojimas). Pasiekus tikslus, jie pasenę ir nebenaudojami. Kai Mahindra ir Mahindra įsigijo Pietų Korėjos „Ssang Yong Motors“, strategija išplėsti įsigyjant Korėjos įmonę buvo vienkartinis naudojimo planas.

Vienkartinio naudojimo planuose yra strategija (veiksmų planas, suteikiantis kryptį - stabilumo strategija nuosmukio laikotarpiu), programa (veiksmų planas, apimantis didelę veiklą, siekiant išspręsti problemą tam tikram tikslui pasiekti - metro stoties diegimas Delis išspręsti viešojo transporto problemą), projektas (nedidelės apimties ir sudėtingos programos dalis - metrinių bėgių įvedimas Delyje ir NCR etapais, pirmasis etapas, pradedant nuo Shahdara iki Rithala, ir universitetas į centrinį sekretoriatą buvo pradinis projektas) ir biudžetas (skaičiavimo veiksmų planai per tam tikrą laikotarpį - pardavimų biudžetas, rodantis, kad kiekvienam pardavėjui skiriami pardavimų tikslai per mėnesį bus paskirstyti teritorijose)

ii) Nuolatiniai planai:

Nuolatiniai planai skirti pakartotiniam naudojimui panašiose situacijose (pasikartojančiose situacijose, pasikartojantys) ilgesniam laikotarpiui, t. Tato etikos politika ne kyšininkui yra nuolatinis planas, kuris nuo seno buvo valiuta. Nuolatiniai planai priima sprendimą atlikti įprastą darbą. Nuolatiniai planai apima: - politiką (nurodant veiksmus - visi automobilių gamintojai nesuteikia agentūroms tų, kurie taip pat turi politiką kitam gamintojui); Delio universitete rezervavimo kvota yra nustatyta; būti tvarkomi - jei rezervuotos vietos lieka laisvos, kaip jos turi būti užpildytos); Procedūros (konkretesnės nei politika, kurios turi būti laikomasi sekos tvarka - Delio universiteto priėmimo tvarka yra ta, kad kolegijos paskelbs atskyrimo procentą ir atidarys sąrašą trejoms dienoms, studentai pagal šią procentinę dalį užpildys formas, priėmimo sekretorių patikrins gautus ženklus, nusiunčia juos į priėmimo komitetą, kuris matys žymes, kurių procentinė dalis yra ribinė, atsiųskite kasininkui, kuris pateiks banko sąskaitą už deponavimo mokestį banke, gavęs informaciją iš banko kasą pranešti apie savo leidimą atitinkamam tarnautojui, kad tapatybės kortelė ir biblioteka išduotų knygų skolinimosi korteles - datos gali keistis, tačiau procedūra išlieka ta pati; Metodai (informacija apie konkrečios operacijos vykdymo veiksmus).

Tikrindamas žymes, kurias priima priėmėjas, jis vadovausis tik vienos iš kalbų metodais, tikrindamas ženklus atitinkamomis lentomis „Gazette“) ir taisyklėmis ir nuostatomis (direktyvomis, kurių reikia laikytis - Delio koledžo priėmimo moksleivių pažymėjimai) yra atskaitytas 5% yra taisyklė; rūkymas Kolegijos junginyje yra taisyklė, draudimas rūkyti ir šių taisyklių pažeidimas yra baudžiamas).

7.1 lentelė. Skirtumas tarp vienkartinių ir nuolatinių planų :

5. Veiklos apimties pagrindu:

Remiantis veiklos apimtimi ir pobūdžiu, planą galima suskirstyti į strateginį planą, taktinį planą ir veiklos planą.

i) Strateginis planas:

Planas, nustatantis bendruosius tikslus, kaip organizacijai suteikti ilgalaikę kryptį išteklių panaudojimo srityje, yra žinomas kaip strateginis planas. Jos apimtis yra visa organizacija.

Šiuos planus rengia įmonės vadovybė ir yra taktinių planų ir veiklos planų pagrindas. Peteris F. Druckeris nustatė aštuonias pagrindines strateginių tikslų sritis: rinkos padėtį, inovacijas, žmogiškuosius išteklius, finansinius išteklius, našumą, socialinę atsakomybę ir pelno reikalavimus.

ii) taktiniai planai

Šie planai, kartais vadinami veiklos planais, pateikia išsamią informaciją apie tai, kaip turi būti pasiekti bendri tikslai. Taktiniai planai yra vidutinės vadovybės. Nors strategijoje pagrindinis dėmesys skiriamas ištekliams, aplinkai ir misijai, taktinis dėmesys skiriamas žmonėms ir veiksmams.

Kad būtų veiksmingi, taktiniai planai, naudojami konkrečioms strateginio plano dalims įgyvendinti, turi būti organiškai susiję su strateginiu planu. Antra, nors strategijos yra apibrėžtos bendrai, taktika turi nurodyti išteklius ir laiko horizontą.

Tata strategija yra visame pasaulyje. Taktiniai planai reikalauja, kokiems sektoriams, rinkoms ir „Greenfield“ investicijoms (sukurti savo įrenginį) „V“ rudą lauką (esamų įrenginių įsigijimas).

Trečia, valdytojai, dirbantys su taktiniu planu, daug laiko praleidžia dirbti su kitais žmonėmis, kad gautų procesą ir perduotų informaciją kitiems žmonėms.

Strateginiai planai skiriasi nuo taktinių planų trimis būdais: laiko horizontas (taktiniai planai apima trumpesnį laikotarpį, tačiau strateginiai planai apima penkerius ar daugiau metų), taikymo sritis (strateginis planas apima pasienio teritoriją ir mažiau susijęs su specifika, tačiau taktiniai planai yra mažesni, tačiau taktiniai planai yra mažesni, tačiau taktiniai planai yra mažesni, tačiau taktiniai planai yra mažesni specifika) ir tikslai (strateginis planas turi prasidėti nuo tikslų, tačiau taktiniai planai jau juos turi ir yra susiję tik su šių tikslų pasiekimu.

iii) veiklos planai:

Kadangi taktiniai planai yra susiję su strateginiu planu, veiklos planai yra susiję su taktiniais planais ir yra skirti veiklos tikslams pasiekti. Vienkartiniai ir nuolatiniai planai yra neatskiriama veiklos planų dalis.

6. Formalizmo pagrindu:

Oficialus vadovų planavimas reiškia struktūrizuotą planavimo procesą ir tinkamą leidimą vykdyti planavimą. Didelės įmonės savo oficialius planus rengia per oficialų planavimą. Kai kurios įmonės turi atskirą planavimo skyrių.

Neformalus planavimas yra susijęs su nestruktūriniu planavimo procesu. Dauguma mažų įmonių savo planams naudoja neformalų planavimą. Tai yra subjektyvus savininko vertinimas.

Kodėl studijų planavimas (svarba) :

Planavimas nėra nei mados, nei močiutės. Tai būtinybė. Nesugebėjimas planuoti - tai planavimas žlugti. Svarbu, kad studentai, mokytojai ir verslininkai mokytųsi planavimo ir plėtotų planavimo gebėjimus. Planavimas siūlo šias išmokas:

1. Planavimas suteikia organizacijai kryptį:

Vizijos, misijos, tikslų ir tikslų rengimas suteikia organizacijai aiškią kryptį, kur ji turi eiti ir kaip. Tokia aiški kryptis padeda koordinuoti skirtingus planus ir veiklą bei plėtoti bendradarbiavimą ir komandinį darbą. Planavimo stoka reiškia, kad skirtingi žmonės gali dirbti vienas prieš kitą.

2. Planavimas palengvina koordinavimą:

Iš anksto nuspręsdamas, ką daryti ir kaip planuoti, formuluoja planuojamas veiklos programas organizacijoje. Šios planuojamos programos yra tinkamo įvairių departamentų, padalinių ir žmonių pastangų integravimo pagrindas.

3. Sumažina pokyčių poveikį:

Planavimas skatina žvelgti į ateitį, numatyti pokyčius, įvertinti pokyčius ir plėtoti tinkamus atsakymus. Todėl jis mažina netikrumą.

4. Planavimas sumažina švaistymą ir sumažina atleidimą:

Dėl aiškios krypties, dėl kurios koordinuojamos pastangos, planavimas mažina švaistomą veiklą. Organizacijoje nedalyvaujanti veikla yra mažinama, nes tokia veikla gali likti ne paslėpta.

5. Planavimas numato standartus, padedančius kontroliuoti:

Planavimas nustato tikslus / tikslus / standartus, kurie padeda kontroliuoti? Tai yra prieš juos, tikrasis rezultatas yra lyginamas, o spragų yra ir imamasi korekcinių veiksmų.

6. Planavimas leidžia darbuotojams jaustis prasmingai ir svarbiai:

Darbuotojai jaučiasi vertingi organizacijai. Kadangi jie žino, kur organizacija turi eiti, ir kokį vaidmenį jie turi atlikti ir kaip jų vaidmuo yra susijęs su organizacijos tikslais.

7. Planavimas skatina kūrybiškumą:

Kadangi planavimas yra intelektuali praktiškai žvelgiant į ateitį, tai suteikia daug galimybių panaudoti kūrybiškumą nustatant tikslus ir pasirenkant geriausią veiksmų eigą norimiems rezultatams pasiekti.

Planavimo kliūtys :

Planavimas yra asmens prigimtis. Tačiau planavimas turi savo apribojimų, trūkumų, kritiką. Tai yra taip:

1. Planavimas gali paskatinti mąstymą ir operacijas:

Plane numatytos kelios veiklos ir programos, ir yra tendencija jas vykdyti be jokių pakeitimų ar nukrypimų. Vadybininkai labiau susiduria su taisyklėmis ir procedūromis nei siekdami tikslų. Šis požiūris sukelia lankstumą savo mąstyme ir operacijose.

2. Planavimas yra daug laiko ir brangus:

Planavimas apima daug žmonių, kurie stengiasi rinkti faktus ir duomenis, juos analizuoti ir interpretuoti. Tam reikia didelių išlaidų, išskyrus laiką. Štai kodėl krizės metu arba avarijos atveju planavimas tampa sudėtingas.

3. Planavimas yra tikimybinis:

Planai pagrįsti prognozėmis. Jei šios prognozės nepavyks, planavimas yra nesėkmingas. Ši planavimo kliūtis kyla dėl sunkumų, susijusių su planavimo patalpomis. Jei kritulių skaičiavimas neteisingai apskaičiuojamas, žemės ūkio produktų patalpos taip pat suklysta, todėl bet kokie pardavimo planai taip pat bus vykdomi.

4. Dinaminėje aplinkoje planavimas neįmanomas:

Šiandien verslo aplinkoje vyksta neramumai. Jei planuotojai pradeda nuo prielaidos, kad aplinka nepasikeis, tai yra klaidinga. Šiandienos aplinka gali būti teisingai vadinama atsitiktine ir nenuspėjama.

5. Formalūs planai negali pakeisti intuicijos ir kūrybiškumo:

Sėkminga organizacija gali būti kažkieno vizijos rezultatas. Bet su laiko tempu vizija tampa oficialia. Tai gali sukelti pasmerkimą organizacijai.

6. Planavimas sukuria vadovų dėmesį šiai konkurencijai, o ne rytoj išlikimui:

Planuotojai linkę pasinaudoti esamomis galimybėmis, o ne kurti naujas galimybes. Įmonė turi išleisti daug, kai kita įmonė vadovauja. Priešingu atveju, dėl ketvirčio rezultatų, įmonės nemano, kad pateks į neregistruotus vandenis.

7. Sėkmės veislės nesėkmė:

Sėkmė yra didžiausia nesėkmės priežastis. Sėkmingus planus sunku pakeisti. Sėkmė gali sukelti klaidingą saugumo jausmą, sukeldama didesnį pasitikėjimą nei nusipelnęs. Vadybininkai laiku nepriima sprendimų, jei situacija staiga pasikeičia.

8. Atsparumas pokyčiams:

Planavimas apima pokyčius organizacijoje, tačiau žmonės priešinasi pokyčiams. Žmonės nori, kad kaimynas pasikeistų, bet ne savęs. Taigi žmonės priešinasi planams.

Kaip padaryti planavimą veiksmingą :

Planavimas nėra prabanga, o būtinybė. Kad planavimas būtų veiksmingas ir naudingas, reikia laikytis šių principų:

1. Padaryti aiškius tikslus

2. Atlikite prognozes kiek įmanoma tikslesnes

3. Gauti vykdytojų sutikimą

4. Planas turėtų būti patikimas

5. Planavimo darbas priskirtas teisingiems žmonėms

6. Nebūkite pernelyg optimistiški

7. Laikykite planą lanksčiai

8. Tolimieji planai turi būti peržiūrimi artimiausiu metu

Sprendimų priėmimas :

Sprendimo ir sprendimų priėmimo proceso sąvoka :

Sprendimų priėmimas paprastai turėtų būti pasirinktas iš įvairių alternatyvų. Pasirinkimas yra sprendimas. Tačiau sprendimų priėmimo procesas prasideda daug anksčiau. „Sprendimų priėmimas yra procesas, per kurį vadovai nustato organizacines problemas ir bando juos išspręsti.“

Mūsų tikslams sprendimų priėmimo procesas yra intelektinė veikla, apimanti problemos apibrėžimą ir sprendimo bei vertinimo panaudojimas ieškant įvairių alternatyvų ir geriausių jų pasirinkimas.

Sprendimas ir problemų sprendimas :

Kai sprendimas yra įgyvendinamas problemai išspręsti, jis vadinamas problemos sprendimu. Iš tikrųjų tai yra sprendimų priėmimo tikslas.

Sprendimų priėmimo ypatybės :

1. Sprendimų priėmimas apima veiksmų eigos pasirinkimą:

Jei nėra pasirinkimų, jokio sprendimo priėmimo nereikia. Bet kai ten yra daug pasirinkimų, geriausias jų pasirinkimas. Tarkime, problema yra tai, kaip padidinti pardavimus.

Yra įvairių alternatyvų, pavyzdžiui, naujų produktų pristatymas, naudojimo dažnumo padidinimas, naujų rinkų paieška arba esamų produktų modifikavimas. Vadovybė turės nuspręsti, kokių veiksmų imtis.

2. Sprendimų priėmimas yra intelektinė veikla:

Tinkamo pasirinkimo pasirinkimas reikalauja konceptualizavimo, analizės ir tikrinimo. Tinkamo pasirinkimo parinkimui reikalinga gera sąnaudų ir naudos analizė - intelektinė veikla.

3. Sprendimų priėmimas yra problemų sprendimo veikla:

Priimami sprendimai siekiant išspręsti tikslų, priemonių ir poreikių konfliktą. Sprendimas nėra naudingas, jei jis negali išspręsti problemos, tai bus tik laiko, pinigų ir pastangų švaistymas.

4. Sprendimų priėmimas apima lėšas ir įsipareigojimus:

Sprendimai, pvz., Naujų produktų diegimas, arba senosios technologijos pakeitimas naujausiais, apima didžiulius fondus ir aukščiausio lygio vadovų įsipareigojimus. Kadangi sprendimai priimami, organizacija negali grįžti.

5. Sprendimų priėmimas yra socialinis procesas:

Sprendimus priima žmonės žmonėms ir juos įgyvendina žmonės. Taigi jis turi socialinį aspektą. Sprendimai turi turėti humanišką veidą, kad būtų išvengta anti-humaniškumo.

6. Sprendimų priėmimas yra visuotinis.

„Nepriklausomai nuo to, ką valdytojas daro per sprendimų priėmimą“, - sakė Peter Drucker. Sprendimų priėmimas yra būtina valdymo veiklos dalis. Ji apima visas valdymo funkcijas. Tiesą sakant, asmuo yra vadybininkas, nes priima sprendimus.

Valdymo sprendimų ypatybės :

Valdymo sprendimų ypatumai rodo, kad priimti sprendimai neatitinka racionalaus sprendimų priėmimo modelio.

1. Dauguma sprendimų yra nestruktūruoti:

Kadangi problemos yra tokios naujos, novatoriškos ir sudėtingos, taip pat pasirodo ir sprendimai dėl jų, nes nėra santykių su šiomis problemomis.

2. Dauguma sprendimų patiria patenkinimą:

Dauguma valdymo sprendimų yra paieškos rezultatas, kol bus rastas tam tikras alternatyvas. Išsamios paieškos neatliekamos dėl subjektyvių ir asmeninių aplinkybių.

3. Daugumą sprendimų riboja ribotas racionalumas:

Dauguma vadovų „riboja savo vertybes, nesąmoningus refleksus, įgūdžius ir įpročius“, kad optimalus sprendimas nėra priimtas. Tai taip pat gali būti dėl nepakankamos informacijos ir žinių.

4. Dviprasmybė:

Didžioji dalis vadovavimo sprendimų kenčia dėl to, kad nėra aiškumo dėl tikslų, todėl sunku rasti teisėtą pasirinkimą.

5. Prieštaravimas gamtoje:

Renkantis geriausią veiksmų eigą, galutinis pasirinkimas nėra laisvas. Dažnai visi kursai turi savo nuopelnus ir trūkumus. Spektro slėgis visada yra. Taigi, norint priimti visiems priimtiną sprendimą, sunku pasirinkti.

Pirkdami inventorių, gamybos inžinierius turi funkcinę naudą, finansų vadybininkas turi ekonominę perspektyvą, o rinkodaros vadybininkas turi klientų pasitenkinimo perspektyvą, pagaliau priimamas sprendimas po daugybės politikų ir priimamas antras geriausias sprendimas.

Sprendimų priėmimo procesas :

Valdymo procesas yra išsamus procesas. 7.2 pav. Pavaizduotas sprendimų priėmimo procesas.

1. Problemos atpažinimas ir apibrėžimas:

Visų pirma reikia turėti tam tikrą paskatą inicijuoti tam tikrą sprendimų priėmimą. Šiuo tikslu problema turi būti pripažinta. Problemos pripažinimo esmė yra apibrėžti problemą. Ir problema, tinkamai apibrėžta, reiškia pusę problemos sprendimo. Būtų klaidinga manyti, kad funkcijos yra probleminės.

Savybės yra tik kai kurių negalavimų rodikliai. „Air India“ pilotų streikas nėra problema, susijusi su darbo užmokesčio didinimu, tačiau tai rodo, kad didėja nepasitikėjimas tarp vadovybės ir pilotų.

2. Alternatyvų nustatymas:

Pripažįstant poreikį ir apibrėžiant problemą, kitas žingsnis yra sukurti alternatyvius veiksmus. Nustatant alternatyvas, turėtų būti kuriamos ir standartinės, ir kūrybinės alternatyvos. Ir taip darydami deramą dėmesį reikia skirti teisiniams apribojimams, moralinėms ir etinėms normoms, ekonominiams ir socialiniams sumetimams.

3. Alternatyvų įvertinimas:

Visos alternatyvos turi būti vertinamos pagal galimybes, pasitenkinimą ir jų pasekmes. Norint tinkamai išnagrinėti alternatyvas, Peteris Druckeris pasiūlė keturis kriterijus - pavojų, pastangų ekonomiją, laiką ir išteklių apribojimus.

4. Alternatyvos pasirinkimas.

Po įvairių alternatyvų testavimo dabar atėjo laikas pasirinkti geriausią iš visų, kuris optimizuos tikslą, kuriam priimamas sprendimas.

5. Sprendimų perdavimas ir palaikymas

Priėmus sprendimą ir prieš pradedant jį įgyvendinti, būtų naudinga organizacijai pranešti kitiems organizacijos nariams ir pritraukti savo paramą įgyvendinamam sprendimui.

Norint pranešti apie sprendimą ir įgyti pripažinimą, naudojami įvairūs metodai - aukščiausio lygio vadovų pritarimas, naudojant visų departamentų pagrindinių vadovų komitetą, dalyvaujantį valdymą sprendimų priėmimo metu ir kt.

6. Pasirinktos alternatyvos įgyvendinimas:

Kai alternatyvos pasirinkimas bus baigtas, kitas žingsnis yra jį įgyvendinti, kad jis galėtų sukelti problemų sprendimą. Įgiję dainuojamąjį Yongą, buvo sunku įsidarbinti su Mahindra ir Mahindra. Prireikė laiko, bet tai pavyko. Įgyvendinant pasipriešinimą pokyčiams dėl nesaugumo, nepatogumų ir baimės dėl nežinomo, kaip nustatyta byloje, turi būti deramai atsižvelgta.

7. Rezultatų stebėjimas ir vertinimas:

Galiausiai atėjo laikas užtikrinti, kad pasirinkta alternatyva ištaisė problemą arba būtų naudinga tam tikslui. Jei ne, organizacija gali nuspręsti suteikti daugiau laiko pasirinktai darbo alternatyvai, priimti antrą ar trečią alternatyvą arba vėl pradėti problemos nustatymo procesą. Nesugebėjimas stebėti sprendimo veiksmingumo (atotrūkio tarp faktinės ir norimos būklės) gali pasirodyti labai brangus.

Sprendimų tipai:

Vadybininkai priima įvairius sprendimus, o sprendimų priėmimo kintamieji ir valdymo sprendimų situacijos pasikeičia. Šių sprendimų klasifikacija pateikta.

1. Susirūpinimo pagrindu, kuriam:

Chester I Bernard apibūdino sprendimus šiuo pagrindu kaip asmeninius ir organizacinius sprendimus. Asmeniniai sprendimai priimami asmeniškai, nepriklausomai nuo organizacijos.

Vadybininkas, išeinantis iš organizacijos, yra jo asmeninis sprendimas. Organizacinius sprendimus valdytojas priima savo pareigose ir gali perduoti sprendimų priėmimą savo pavaldiniam.

2. Atsiradimo dažnumo pagrindu:

Kai kurios problemos kartojasi dar kartą. Tokios problemos yra įprastos, pasikartojančios ir jiems yra sukurta sprendimų priėmimo struktūra. Such decisions are known as programmed decisions.

Purchase of raw material is a programmed decision, because the structure is in place, the procedure is known, and not much risk is involved. On the other hand, non-programmed decisions are taken in relations to situations which are unique, not properly defined, unstructured and have large impact on the organisation.

Managers take custom-made decisions for unique problems on the basis of their experience, knowledge and creativity. Non- programmed decisions are quite risky as they are taken under uncertainty.

Some examples of such decisions include which firm to acquire, which global market to enter, whether to divest some unprofitable division. Lower level managers devote more time for programmed decisions, and as we go up we find the top management is more concerned with non-programmed decisions.

Table7. 2: Difference between Programmed and Non-programmed Decisions:

3. On the Basis of Decision Making Situations or Conditions:

Decision making is very complex activity. On the basis of decision making conditions decisions may be classified as Decisions under Certainty, under Risk, and under Uncertainty.

Under certainty, the decision making becomes easy. The decision maker has simply to choose the best alternative. Very short-range decisions are taken, as they do not represent any uncertainty.

When a manager takes a decision on the basis of incomplete but most reliable and factual information, and when every alternative has number of outcomes. Hiring of a new sales manager, the marketing manager has some idea as to how much increase in sales can be brought in by him. But he can never be sure of the exact increase in the sales.

Decisions under uncertainty are those decisions which are taken without much of information about environmental situations. Such situations arise when there is no past data. Decisions are made on the basis of intuition and the outcomes are a matter of chance.

4. On the Basis of Who Makes the Decisions?

Decisions for the organisation are made by managers. Some of the decisions are made by individual executives, but some of the decisions are taken by a group of managers. Thus, decisions may be Individual Decisions and Group decisions.

The degree of importance determines whether an individual manager is to take a decision or the group or a team is to make a decision. The advantages and disadvantages of Group decision making have been given in Table 7.3.

Table 7.3: Advantages and Disadvantages of Group Decision Making :

Factors Affecting Decision Making :

There are many factors or pressures influencing decision making. Every pressure leaves its influence on the process of decision making. Some of the factors are:

1. Time Pressures:

Dauguma vadybininkų yra per daug dirbę, o laikas yra retiausias dalykas. Jei laikas yra mažesnis arba laikas yra mažesnis, o sprendimas turi būti priimtas vienuoliktą valandą, sprendimo kokybė nukentės, nes valdytojas negalės rinkti, analizuoti ir interpretuoti informacijos priimant sprendimus.

2. Valdytojo vertės:

Vertybės atspindi žmogaus požiūrį ir gyvenimo normas. Vertybės pačios kilusios iš tiek daug šaltinių. Stiprių vertybių žmogus gali nenorėti apsvarstyti visuomenės poreikių ir ignoruoti kitas sprendimo perspektyvas. Daugelis verslininkų apsvarsto visų visuomenės narių įtraukimą, bet tie, kurie turi savo vertybių vertinimus, gali ignoruoti integracinį augimą.

3. Organizacinė politika:

Sprendimai turi būti priimami pagal organizacijos politikos parametrus. Tačiau kai kurie pažangūs vadovai verčia organizaciją priimti sprendimus už šios sistemos ribų. Birla grupė nepaplėtė į alkoholinius gėrimus ar tabako ar viešbučių pramonę, kaip „Birla Group“ politikos dalį.

4. Valdytojo polinkis į riziką:

Dvi valdytojai negali būti vienodi dėl polinkio rizikuoti. Tie, kurie gali priimti savo sprendimus, tikrai bus skirtingi - daugiau rizikos, daugiau naudos ir mažiau rizikos, atėmus naudą.

5. Aplinka:

Verslo aplinka turi didelę įtaką sprendimų priėmimui. ITC diversifikavimo sprendimas labiau susijęs su Indijos vyriausybės politika mokėti tabako gaminius daugiau nei po metų. Sprendimas patekti į maisto produktus yra dėl didėjančių indėnų asmeninių pajamų. Sprendimas patekti į viešbučio verslą buvo dėl didėjančio tarptautinio turizmo Indijoje.

6. Kiti:

Kiti svarbiausi veiksniai, turintys įtakos sprendimų priėmimui, yra aukščiausio lygio vadovų požiūris, lėšų paskirstymas, pavaldinių reakcija ir sąveika su kitais departamentais.

Sprendimų priėmimas ir ribotas racionalumas :

Tai buvo Herbert Simon, kuris pristatė riboto racionalumo koncepciją. Teisinga teigti, kad vadovai yra racionalūs būtybės, nes jie stengiasi suprasti dalykus ir priimti protingus sprendimus. Tačiau pasaulis yra didelis ir sudėtingas, o mes nesame Budos ar Dievo, niekada neturėsime visiškai supratimo apie situaciją prieš priimdami sprendimą. Realiame gyvenime mes negalime suprasti visko ir racionaliai nuspręsti. Herbert Simon nurodė, kad yra dvi pagrindinės ribotos racionalumo priežastys:

a) Žmogaus proto apribojimai

b) struktūra, kurioje veikia protas.

Sprendėjai (nepriklausomai nuo jų žvalgybos lygio) turi dirbti pagal tris neišvengiamus apribojimus: (1) tik ribotas, dažnai nepatikimas, informacija apie galimas alternatyvas ir jų pasekmes, (2) žmogaus protas turi tik ribotus gebėjimus įvertinti ir apdoroti turimą informaciją, ir (3) yra tik ribotas laikas sprendimui priimti.

Todėl net ir asmenys, ketinantys racionaliai rinktis, privalo priimti (o ne optimizuoti ar padidinti) pasirinkimus sudėtingose ​​situacijose.

Dėl šių racionalumo ribų beveik neįmanoma sudaryti sutarčių, apimančių kiekvieną nenumatytą atvejį, dėl kurio reikia pasikliauti nykščio taisyklėmis. Sunkesnėms problemoms reikia daugiau mąstymo, kuris padidina pažinimo apkrovą. Galima racionali tik laiko ir kognityvinių gebėjimų ribose. Renku naują Hi-Fi sistemą, kuri remiasi keleto žurnalų skaitymu ir klausydama kelių draugų. Net tada, kai pardavėjas man siūlo geresnį sandorį, aš jį išjungiu.

Kaip priimti sprendimą?

Kad sprendimų priėmimo procesas būtų veiksmingas, naudingi šie punktai:

1. Pirmenybė teikiama sprendimams, kuriuos pirmasis ir kuriuos galima atidėti.

2. Tinkami sprendimai niekada negali būti iš neteisingos ar netinkamos informacijos.

3. Kūrybinis sprendimų priėmimas visada yra geresnis nei sprendimų priėmimo procesas.

4. Skirtingi valdymo sprendimai neturėtų prieštarauti vienas kitam.

5. Siekiant geresnio priėmimo, bendradarbiavimo ir įsipareigojimo, atsižvelgiama į įgyvendintojų nuomonę.

6. Šiame informacijos sprogimo amžiuje vadybininkai turi būti apmokyti naudoti tik reikalingą informaciją ir ignoruoti nepageidaujamą informaciją.