8 Laipsniškas konkurentų analizės procesas

Konkurentų analizės procesas

Analizuojant konkurentus reikia atsižvelgti į daugelį aspektų. Įmonė turi žinoti viską apie savo konkurentus. Atkreipkite dėmesį, kad konkurentų analizė nėra atsitiktinė užduotis, vadybininkas turi nuolat žinoti apie savo konkurentus. Taigi, ji turi sukurti sistemą, kuri palengvintų užduotį reguliariai. Išsamus ir sistemingas konkurentų analizės procesas, kaip aprašė Philip Kotler, susideda iš aštuonių etapų, žr. 1 pav.

1. Konkurentų nustatymas:

Konkurentų analizės procesas prasideda žinant, kas yra mūsų konkurentai. Įmonė gali lengvai identifikuoti savo konkurentus. Pavyzdžiui, „Coca-Cola“ žino, kad „Pepsi-Cola“ yra pagrindinis jo konkurentas, „Hero Honda“ žino, kad „Bajaj Auto“ yra pagrindinis konkurentas; „Sony“ žino, kad „Philips“ ir „LG“ yra jos konkurentai.

Remiantis produkto pakeičiamumu, yra keturi konkurencijos lygiai:

(1) Prekių ženklų konkurencija, kurioje bendrovės panašiems vartotojams siūlo panašius produktus ir paslaugas panašiomis kainomis,

(2) Pramonės konkurencija, kurioje visos bendrovės gamina panašius produktus ar produktų grupes,

(3) formuoti konkurenciją, kurioje bendrovės gamina tokius produktus, kurie siūlo tas pačias paslaugas;

(4) Generinis konkursas, kuriame bendrovės konkuruoja dėl tos pačios vartotojų rupijos.

Pagrindiniai konkurentai:

Tačiau, prasmingiau, galime nustatyti du pagrindinius konkurentų tipus, konkurentų pramonės koncepciją ir konkurentų rinkos koncepciją.

Pramonės koncepcijos konkurentai:

Konkurentai susiduria su pramonės produktais. Remiantis gamybos procesu, pardavėjų skaičiumi ir diferenciacijos laipsniu, patekimo į rinką ir judumo kliūtimis, išvykimo ir susitraukimo kliūtimis, sąnaudų struktūra, vertikalios integracijos laipsniu ir globalizacijos laipsniu, yra įvairių pramonės šakų, kuriose veikia keletas bendrovių.

Konkurentų rinkos samprata:

Jie susiduria su vartojimo produktais. Tai rodo konkurentus, siekiančius patenkinti tų pačių klientų poreikius. Tai apima įmones, siūlančias produktus, kurie gali patenkinti tam tikrų segmentų poreikį.

Tiesą sakant, prasmingas konkurentų identifikavimas - tai patinka pramonės analizė su rinkos analize.

Į tai įeina:

(1) jų veiklos sričių tyrimas, \ t

(2) Kliento poreikių, kuriuos jie bando patenkinti, nustatymas,

3) rasti teritorijas, kuriose jie parduoda produktus, \ t

4) jų rinkos dalies nustatymas; \ t

(5) Įvertinti jų gebėjimus, tikslus ir strategijas.

2. Konkurentų strategijų nustatymas:

Tiksliai atpažindami, kas yra mūsų konkurentai, kitas žingsnis yra pažvelgti į konkurentų strategijas. Įmonė turi identifikuoti strateginę grupę - įmonių grupę, kuri tam pačioje strategijoje vadovaujasi ta pačia strategija.

Bendrovė reikalauja, kad kiekvienas konkurentas būtų pilnai apibūdintas pagal šiuos aspektus:

i. Konkurentų pagrindinė veikla

ii. Konkurentų rinkodaros veikla

iii. Jų naudojami technologijos ir gamybos metodai

iv. Ištekliai - finansiniai, technologiniai ir žmogiškieji ištekliai

v. Produktų mišinys - tipai, savybės ir funkcijos

vi. Klientų aptarnavimas

vii. Kainodaros politika

viii. Paskirstymo tinklas

ix. Pardavimų strategijos strategija

x. Viešumo ir viešųjų ryšių pastangos

xi. Reklamos ir pardavimų skatinimo strategijos ir kt.

Konkurentų strategijų pažinimas padeda įmonei peržiūrėti savo strategijas, kad patenkintų klientų poreikius ir nori geriau.

3. Konkurento tikslų nustatymas:

Nustačius konkurentus ir jų strategijas, įmonė turi paklausti: Kokie yra jų tikslai?

Konkurento tikslai gali būti:

i. Didinti dabartinį ir (arba) ilgalaikį pelną

ii. Patenkinti klientus

iii. Padidinti rinkos dalį

iv. Didinti pinigų srautus

v. pasiekti ir (arba) išlaikyti technologinę lyderystę

vi. Siekti ir (arba) išlaikyti kokybišką vadovavimą

vii. Siekti ir (arba) išlaikyti paslaugų lyderystę ir tt

Be konkurentų tikslų, įmonė turi žinoti kitus aspektus, kurie gali formuoti konkurentų tikslus, įskaitant dydį, istoriją, valdymo organą ir filosofiją, finansinę padėtį, plėtros planą ir didelių organizacijų padėtį. Žinios apie konkurentų tikslus ir santykinį svorį kiekvienam tikslui gali padėti įmonei įvertinti, ar konkurentai yra patenkinti savo dabartiniais finansiniais rezultatais, ir kaip jie gali reaguoti į skirtingų konkurentų išpuolius. Pavyzdžiui, kokybės lyderystę vykdanti įmonė stipriai reaguotų, kai bet kuris konkurentas imsis bet kokių pastangų kokybės gerinimui.

4. Konkurentų stiprybių ir trūkumų įvertinimas:

Akivaizdu, kad konkurentų strategijų veiksmingumas siekiant tikslų priklauso nuo išteklių ir pajėgumų. Siekiant įvertinti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses, įmonė turi rinkti duomenis apie pagrindinius kriterijus.

Pagrindiniai kriterijai, naudojami vertinant konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses, yra šie:

i. Konkurentų pardavimai

ii. Klientų informuotumas

iii. Klientų lojalumas

iv. Rinkos dalis

v. Produkto kokybė

vi. Paskirstymo sistema

vii. Pelno marža ir investicijų grąža bei pinigų srautai

viii. Pardavimo jėgos efektyvumas

ix. Naujas investicijų pajėgumas

x. Ateities planas

xi. Pajėgumų panaudojimas ir kt.

Paprastai įmonė gali sužinoti apie konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses per antrinius duomenis, asmeninę patirtį ir klausymą. Ji gali atlikti rinkodaros tyrimus su klientais, tiekėjais, prekiautojais ir kitais atitinkamais respondentais, kad rinktų pagrindinius su konkurentais susijusius duomenis. Perspėjimų ir aktyvios rinkodaros žvalgybos sistema gali patenkinti įmonės informacijos apie konkurentus poreikį.

Tinkamai žinant konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses, būtina nustatyti, kokie aspektai yra silpni, vidutiniai arba stiprūs. Dažniausiai - tvirtos atakos prieš prastus aspektus (trūkumus) ir išvengiama stiprių aspektų (stipriųjų pusių).

5. Konkurentų reakcijos modelių įvertinimas:

Žinios apie konkurentų strategijas, tikslus ir stipriąsias bei silpnąsias puses gali padėti valdytojui numatyti (projektuoti) galimas reakcijas į bendrovės strategijas. Be to, kiekvienas konkurentas turi tam tikrą verslo, specifinės kultūros ir vadovavimo įsitikinimų filosofiją, lemiančią jos reakcijos modelį.

Remiantis reakcijos modeliais, konkurentai gali būti suskirstyti į keturias kategorijas:

i. Grįžtamasis konkurentas:

Šis konkurentas nesugeba greitai ar stipriai reaguoti į jokius oponentų judesius / išpuolius. Gali būti keletas priežasčių, kodėl negrįžtami konkurentai nereaguoja, kaip jie gali jausti, kad klientai yra ištikimi; jie gali gerai dirbti versle; jie lėtai pastebi judėjimą; jiems gali trūkti lėšų reaguoti; jie daugiau dalyvauja savo vystymosi plane; jie tiki, kad konkurentai jokiu būdu negali pakenkti jų interesams.

ii. Selektyvus konkurentas:

Konkurentas, kuris reaguoja tik į tam tikras atakų rūšis, o ne visiems. Pavyzdžiui, ji gali reaguoti į kainų mažinimą, bet ne į padidintas ar patobulintas reklamines pastangas.

iii. Tigro konkurentas:

Konkurentas, kuris greitai ir stipriai reaguoja (kaip tigras), bet kokiam užpuolimui savo vietovei ar arenai. Tigro konkurentas nori signalizuoti konkurentus, kad tai yra tigras, ir geriau būtų ne atakuoti, nes gynėjas (tigras) gali / gali kovoti, kad juos užbaigtų.

iv. Stochastinis (nenuspėjamas) konkurentas:

Konkurentas, neturintis numatomo reakcijos modelio. Gali būti daug priežasčių, kodėl stochastinis konkurentas nereaguoja. Pavyzdžiui, ji gali nenorėti reaguoti konkrečiu atveju; ji negali turėti palankios ekonominės situacijos; ji gali norėti pasirengti stipriems ateities išpuoliams, ji gali manyti, kad geriau sutelkti dėmesį į savo pozicijos tobulinimą, nei reaguoti; ir (arba) jis gali pasitikėti, kad varžovų išpuoliai negali turėti neigiamo poveikio jo veikimui.

Labai svarbu, kad įmonė įvertintų konkurentų reakcijos modelius ir turėtų atitinkamai pasirinkti būsimą veiksmų eigą.

6. Konkurencingos žvalgybos sistemos projektavimas:

Informacija apie konkurentus yra labai svarbi rengiant rinkodaros strategijas ir jas gerinant laikui bėgant. Rinkos žvalgyba - tai sistema arba sistema, teikianti reguliarią informaciją apie konkurencijos dinamiką. Įmonė turi kruopščiai suprojektuoti savo rinkos (konkurencingos) žvalgybos sistemą, kad galėtų reguliariai gauti reikiamą informaciją apie konkurentus. Iš tiesų, klientams, prekiautojams, tiekėjams ir kitoms suinteresuotosioms šalims turi būti suteikta paskata rasti konkurencinę informaciją ir perduoti ją atitinkamiems įmonės pareigūnams.

Konkurencingos žvalgybos sistemos kūrimas apima keturis veiksmus:

i. Žvalgybos sistemos nustatymas:

Visapusiška sąranka, kurią sudaro būtinas personalas, ištekliai ir įrenginiai, yra sukurta siekiant išspręsti informacijos poreikį. Kvalifikuotas, galintis ir patyręs vadovas turi pareigą valdyti šį skyrių.

ii. Duomenų rinkimas:

Būtini duomenys renkami iš atitinkamų respondentų, tokių kaip klientai, pardavimo jėga, tiekėjai, prekiautojai, rinkos tyrimų įmonės ir prekybos asociacijos. Be to, duomenys renkami iš konkurentų darbuotojų ir tų, kurie bendrauja su konkurentais. Taip pat gali būti naudojami internetiniai šaltiniai. Bendrovė turi sukurti veiksmingus ir protingus duomenų rinkimo būdus nepažeidžiant šiuolaikinių teisės aktų nuostatų.

iii. Vertinant ir analizuojant duomenis:

Kai renkami duomenys atrodo tinkami, jie tikrinami ir patikimi. Tada jie yra tinkamai analizuojami naudojant tinkamus metodus, tinkamai interpretuojami ir organizuojami pagrįsti prielaidos. Informacija tinkamai pateikiama minkštos kopijos formomis (kompaktinių diskų formomis) ir (arba) popierine forma (ataskaitų forma). Jei reikia, kreipiamasi į profesionalius ekspertus, kad jie galėtų tinkamai analizuoti ir interpretuoti.

iv. Platinimas ir atsakymas:

Svarbi informacija yra perduodama sprendimus priimantiems asmenims. Tuo pačiu būdu vadovai aktyviai reaguoja, kai jie klausia konkurentų. Naudinga informacija saugoma ateityje.

7. Konkurentų ataka ir išvengimas:

Dabar vadovai yra lengvai suprojektuoti konkurencingas strategijas. Jie gali nuspręsti, kam jie gali veiksmingai konkuruoti rinkoje. Kartais vadovai atlieka klientų vertės analizę, kad įvertintų įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, palyginti su konkurentais. Pagrindinis tokios analizės tikslas - nustatyti, kokią naudą nori klientai tikslinėje rinkoje, ir kaip jie suvokia konkurentų pasiūlymų santykinę vertę.

Kliento vertės analizę sudaro penki etapai:

i. Pagrindinių produkto savybių nustatymas:

Šis žingsnis apima pagrindinių vertybių (savybių, savybių ir našumo), kuriuos klientai vertina (ar nori), nustatymą Būtina sužinoti, ko jie tikisi iš produkto ir pardavėjo.

ii. Svorio priskyrimas atributams:

Ji apima įvairių atributų kiekybinės svarbos vertinimą. Būtina išsiaiškinti kiekvienos atributikos santykinę reikšmę pagal reitingus ar rodiklius.

iii. Įvertinti įmonės našumą:

Tai apima įmonės veiklos rezultatų vertinimą pagal skirtingas klientų vertes pagal jų nominalią reikšmę. Būtina išsiaiškinti įmonės našumą kiekviename iš atributų.

iv. Palyginus įmonės našumą kiekvienam atributui:

Jame taip pat nagrinėjama, kaip klientai konkrečiame segmente vertina įmonės našumą prieš konkretų pagrindinį konkurentą atributų pagrindu, kad išsiaiškintų, kokiu mastu bendrovės veiklos rezultatai yra geresni prieš konkurentus, atsižvelgiant į kiekvieno konkretaus segmento atributą .

v. Kliento vertės stebėjimas per laiką:

Paskutinis žingsnis - nukreipti pastangas stebėti klientų vertybes periodiškai ir konkurentų būklę.

Konkurentų tipai:

Remdamasi klientų vertės analize, bendrovė gali klasifikuoti konkurentus į skirtingas kategorijas.

Jis gali sutelkti savo ataką į vieną ar daugiau iš šių skirtingų konkurentų:

a) Stiprus, palyginti su silpnais konkurentais:

Paprastai dauguma įmonių renkasi silpnus konkurentus užpuolimui ir vengia stiprių konkurentų, nes jiems reikia mažiau išteklių ir laiko. Tačiau įmonė, norinti atakuoti silpnus konkurentus, gali pasiekti šiek tiek. Taigi, kartais bendrovė pasirenka kai kuriuos stiprių konkurentų trūkumus.

(b) Uždaryti prieš tolimus konkurentus:

Dažniausiai įmonės renkasi artimiausius konkurentus. Konkuruoti su artimais konkurentais yra gana lengva.

c) Geras ir blogas konkurentas:

Akivaizdu, kad įmonė turėtų stengtis paremti savo gerus konkurentus ir užpulti blogus konkurentus. Siekiant atskirti gerus ir blogus konkurentus, naudojami keli kriterijai, pvz., Geri konkurentai laikosi pramonės taisyklių, daro realias prielaidas apie augimo potencialą, nustato pagrįstas kainas, susijusias su sąnaudomis, remia kitus mažesnes išlaidas ir pagerina diferenciaciją, priima bendrą jų dalis ir pelnas, rizikinga rizika, investavimas pagal jų pajėgumus, palanki konkurencija pramonėje, kurti ir išlaikyti sveiką klimatą pramonėje ir kt.

8. Klientų ir konkurentų orientavimo balansavimas:

Paskutinis, bet labai įtikinamas konkurencijos analizės etapas yra suderinti kliento ir konkurento orientaciją. Bendrovė turi stebėti kiekvieną savo konkurentų judėjimą, kad galėtų augti ir (arba) apsaugoti savo interesus. Tačiau tai neturėtų būti tokia konkuruojanti, kad jis netektų dėmesio klientui. Ji turi išlaikyti pusiausvyrą tarp kliento ir konkurentų orientacijos.

Konkurentų centre esantis kompanijos kiekvienas žingsnis priklauso nuo varžybų veiksmų ir reakcijų. Iš esmės ji labiau orientuota į konkurentus. Jo judėjimas grindžiamas konkurentų judėjimu, o ne savo tikslais. Tokia kompanija kovoja. Rezultatai yra neaiškesni. Priešingai, į klientą orientuota įmonė orientuojasi į klientų poreikius ir norus. Jo judėjimas priklauso nuo klientų (elgesio) veiksmų ir reakcijų.

Žinoma, į klientą orientuota įmonė gali rasti geresnių galimybių ir siekti ilgalaikių tikslų. Bendrovė turėtų stengtis aptarnauti savo klientus geresniais būdais, suteikdama tam tikrus išteklius.

Tarnaujant klientams, jis turėtų būti budrūs dėl konkurentų veiksmų ir reakcijų. Galiausiai, šiandieninėje prekybos aplinkoje išmintinga įmonė turi stebėti tiek klientus, tiek konkurentus. Įmonė turėtų konkuruoti, kad galėtų geriau patenkinti savo klientus arba geriau konkuruoti.