6 Pagrindiniai poreikių projektų tipai
Šiame straipsnyje aptariami šeši pagrindiniai poreikių pagrindų projektų tipai. Tipai: 1. Balansavimo projektai 2. Modernizavimo projektas 3. Pakaitinis projektas 4. Plėtimo projektas 5. Įvairinimo projektas 6. Reabilitacijos / rekonstrukcijos projektas.
# Tipas . Balansavimo projektai:
Yra situacijų, kai gamybos procesas gamykloje vyksta įvairiais etapais ir (arba) per įvairias mašinas. Maksimali gamyba tam tikrame etape (arba tam tikroje mašinoje) yra didžiausia optimali visos gamyklos produkcija. Šis etapas gali būti vadinamas „pagrindiniu veiksniu“ gamybos apimties atžvilgiu.
Taip pat galima pažymėti, kad papildomų pajėgumų ir (arba) papildomų mechanizmų įrengimas tam tikrame etape - per visą gamybos proceso grandinę - padidintų bendrą įmonės gamybos apimtį.
Iš tikrųjų skirtingų gamybos centrų etapų pajėgumai nėra suderinti, o kai kurių komponentų mažesnė gamyba tam tikru metu riboja galutinio galutinio produkto gamybą.
Esant tokiai situacijai, kai organizacija mėgsta optimizuoti savo verslą, padidindama minėtų gatavų gaminių gamybos apimtį, organizacija turi padidinti konkretaus etapo (mechanizmų) gamybos pajėgumus, kurie buvo „svarbiausias veiksnys“. gamybos apimtis. Projektas skirtas papildomų pajėgumų diegimui pagrindiniame veiksnių rajone.
Toks projektas, skirtas tam tikros srities ar teritorijų, esančių visos gamybos įmonės grandinėje, pajėgumo didinimui / stiprinimui, kad būtų suderintas visų gamyklos gamybos pajėgumų gamybos pajėgumas, vadinamas „Balansavimo projektu“.
Šie projektai vykdomi tam, kad būtų panaikintas nepakankamas tam tikrų gamybos centrų pajėgumų panaudojimas, nes „įėjimo“ į tokį centrą apimtis yra ne jos pajėgumų lygis.
Atitinkamai, projektas savaime optimizuoja gamybą, mažina gamybos įrenginių neveiksmingumą ir taip padidina pelningumą.
Balansavimo projekto pratęsimas - gamybos integravimas; tokia integracija gali būti „atgal“ ir „į priekį“, kaip parodyta toliau.
Balansavimo projektas su atgaline integracija:
Organizacija įsigyja medžiagas ir komponentus, kurie bus vartojami gaminant galutinį produktą.
Organizacija nustato, kad:
i. Kai kurių komponentų pasiūla yra netaisyklinga, o ne jos gamyklos pajėgumo lygis (apimtis). Tuo pačiu metu yra neekonomiškas didinti pirkimų iš įvairių šaltinių apimtį. Tokia padėtis trukdo reguliariai gaminti galutinį galutinį produktą savo gamykloje ir (arba)
ii. Tam tikriems brangiems pagrindiniams komponentams tiekti reikia ilgai, kad kai kurių parduotuvės komponentų atsargos būtų labai didelės. Tai reiškia didelę atsargų apskaitą ir (arba)
iii. Tokių komponentų tiekėjas vadovauja nepagrįstai dideliam pelnui ir taip sumažina pačios organizacijos pelningumą.
Esant tokiai situacijai, organizacija ieško pajėgumų įrengimo savo gamykloje tokių komponentų gamybai pirmiausia savo uždaram vartojimui ir tokiu būdu suderina įrenginių pajėgumų panaudojimą. Be abejo, tai padidina organizacijos našumą ir pelningumą.
Kaip minėta pirmiau, projektas dėl pajėgumų gaminti komponentus ir pan. Įdiegimo yra vadinamas Balansavimo projektu su atgaline integracija.
Projektas rodo būtinas investicijas gamybos pajėgumų diegimui gamybos grandinėje, gaminti tokius komponentus, įskaitant reikiamus mechanizmus, vietos išlaidas ir kt., Palyginti su pinigine nauda, gauta gaminant komponentus savo gamykloje, o ne pirkimams iš išorinių tiekėjų.
Šios kategorijos projektą įgyvendina bendrovė, importuojanti „besiūlius vamzdžius“, taip pat vadinamus „žaliais vamzdžiais“. Šie vamzdžiai perduodami per specialų perdirbimą įmonės gamykloje. Po perdirbimo gatavus produktus bendrovė parduoda kaip „korpuso vamzdžius“, pasiekdama „R“ pardavimo apyvartą. 90 crores 1995 m.
Brangesnis buvo besiūlių vamzdžių, kuriems reikia ilgesnio laiko, ir su rupijos susilpnėjimu nuo sunkios valiutos importas. Atsižvelgdama į didelę atsargų kainą ir laipsnišką medžiagų savikainos padidėjimą, bendrovė užbaigė balansavimo projektą su atgaline integracija vidaus vamzdžių gamybai.
Bendrovė taip pat gamino šiuos vamzdžius savo gamykloje, tačiau nedideliu kiekiu ir bendrovės „perdirbimo įmonė“ turėjo didesnį pajėgumą, todėl toks importas buvo būtinas.
Balansavimo projektas su išankstine integracija:
Gali būti situacija, kai bendrovė norėtų įdiegti papildomus pajėgumus tolesniam jos gaminamų gatavų produktų perdirbimui. Naujas pajėgumas diegti turėtų būti subalansuotas su gatavų gaminių kiekiu, kaip dabartinės gamyklos produkcija.
Tokiu atveju bendrovė, siekianti papildomų vertybių papildymo ir augimo (pardavimų apyvartoje) ir pelningumo, yra parengti pusiausvyros projektą su išankstine integracija. Žinoma, projektas gali būti įgyvendintas atlikus išsamų rinkos tyrimą, tenkinantį galimybę parduoti siūlomą galutinį produktą.
Akrilo pluošto gamybos įmonė pradėjo susidurti su problemomis, susijusiomis su Indijos importo liberalizavimu, todėl vis daugiau akrilo pluoštų buvo importuojama mažiau. Bendrovės pelningumas dar labiau padidėjo, nes akrilo nitrito, reikalingos akrilo pluošto gamybai, tarptautinė kaina išaugo nuo 700 iki 1500 JAV dolerių už toną.
Siekdama kovoti su situacija, bendrovė nustatė projektą, skirtą gaminti „verpalą“ iš savo dabartinio gatavo produkto akrilo pluošto ir, be to, apdoroti verpalus gaminant antklodes.
Ataskaitoje apie rinkos tyrimą paaiškėjo, kad toliau apdorojant akrilo pluoštą iš dabartinės gamyklos, bendrovė neturės jokių problemų parduoti „pagamintų verpalų“ kiekį, kurio dalį taip pat suvartos bendrovė. antklodių gamyba.
Bendrovė parengė balansavimo projektą su integracija į priekį. Projekto analizė parodė, kad investuojant į tokį papildomą gamybos įrenginį galima gauti finansinį gyvybingumą.
Nepaisant to, kad „verpalų“ ir „antklodės“ gamybos įrenginių diegimas yra nauji projektai, vis dar vadiname jį balansavimu, nes numatomi nauji įrenginiai turi subalansuoti esamų įrenginių gamybos apimtis.
Pirmiau aprašyti projektai dažnai vadinami integracijos projektais, o ne balansavimo projektais.
Tipas # 2. Modernizavimo projektas:
Mes randame situaciją, kai organizacija savo veiklą vykdo ilgą laiką. Kaip rezultatas, nors bendrovė veikė efektyviai ir pelningai praeityje, ji pradėjo susidurti su problemomis savo gamykloje, dėl to sumažėjo jo pelningumas.
Taip yra daugiausia dėl:
i. Augalų senatvė sukelia labai dideles priežiūros sąnaudas ir didėjančią suskirstymą;
ii. Modernizavimas kitose gamyklose toje pačioje pramonės šakoje (ir savo gamyklos pasenimas) sukelia sunkumų konkurencijos srityje.
Šį scenarijų susidūrė plieno gamybos pramonė JAV, kai plieno pramonė buvo vadinama „saulėlydžio pramone“. Pastaraisiais metais nauji, ekonomiškai efektyvūs plieno gamybos padaliniai JAV vėl tapo konkurencingi pasaulyje. Tokią situaciją užėmė „Tata“ geležies ir plieno kompanija Indijoje (TISCO), ir bendrovė ėmėsi didžiulio modernizavimo projekto, suskirstyto į 4 etapus.
I, II ir III etapai jau baigti, o bendrovė 1996 m. Vykdė IV etapo modernizavimo programą, kuri dvigubai padidintų karštai valcuotų ritinių ir trigubų strypų ir strypų galingumą, taip padidinant bendrą įrenginio pajėgumą iki 3, 2 mln. tonų parduodamo plieno per metus.
Be abejo, turint omenyje mažiausias rūdos sąnaudas ir savo uždarąsias minas kartu su modernizavimu, bendrovės produkcija turėtų būti labai konkurencinga.
Modernizavimo projektai yra skirti gamyklų ir procesų tobulinimui (naujomis mašinomis, naujomis technologijomis ir procesais) ir nėra skirtos veiklos / produktų linijos pokyčiams.
Nacionalinė tekstilės korporacija (NTC) patyrė nuostolių dėl įvairių priežasčių, įskaitant mašinų senėjimą. Vyriausybė 1996 m. Liepos mėn. Patvirtino „R“ modernizavimo projektą. 2 006 crores modernizuoti 79 gamyklas ir pertvarkyti 36 negyvenamus vienetus.
Tipas # 3. Pakaitinis projektas:
Organizacija, kuri savo gamykloje vykdo savo gamybinę veiklą, gali susidurti su tam tikromis problemomis, susijusiomis su įrenginiais. Padėtis susidaro dėl senėjimo, nusidėvėjimo, dėl kurio susidaro skaidymas, ir mažesnės produkcijos. Tokių problemų nustatymas netgi lemia situaciją, kai išlaikymo išlaidos tampa pernelyg didelės ir neekonomiškos, o tuo pačiu sumažėja produkcijos apimtis.
Tokioje situacijoje organizacija turi apsvarstyti galimybę pakeisti tokią problemą sukeliančią konkrečią mašiną / mašinas.
Esant tokiai padėčiai „pakeičiant“ tai reiškia, kad šiuo metu naudojamas turtas pakeičiamas nauju, turinčiu beveik tokį patį pajėgumą (kaip ir senasis, kuris pakeistas), ir neapima naujos mašinos, kurios talpa yra daug didesnė, nes kitaip ji būtų „plėtros projektas“, o ne „pakeitimo projektas“.
Vadovybė įgyvendina pakeitimo projektą, tikėdamasi sumažinti senos mašinos priežiūros išlaidas, atsikratyti kliūčių sklandžiam gamybos srautui ir tokiu būdu išlaikyti suplanuotą pristatymą klientams.
Šis projektas paprastai yra pagrįstas sąnaudomis ir neturi pakankamai galimybių apskaičiuoti papildomas pajamas iš numatomų investicijų. Projekto vertinimas atliekamas su tikėtina nauda, gauta iš tokių investicijų, daugiausia taupant techninę priežiūrą ir laiku pasiekus pardavimo tikslą.
Valdymo sprendimas tęsti projektą priklausys nuo:
i. Pakeitimo išlaidos; lyginamosios išlaidos, kai yra galimybių pasirinkti naują mašiną;
ii. Išteklių prieinamumas naujoms mašinoms;
iii. Techninės priežiūros išlaidų taupymo ir nuostolių dėl suskirstymo mastas;
iv. Galimybė pasiekti pardavimo tikslą;
v. Papildomos atsitiktinės priemonės pakeičiant ir
vi. Senosios mašinos, kuri keičiama, laužo vertė.
# 4 tipas . Plėtimo projektas:
Tam tikrą veiklą vykdanti organizacija gali norėti padidinti savo veiklos apimtis su tais pačiais produktais ar paslaugomis ir augti. Kai tokia organizacija ketina įdiegti papildomus pajėgumus, įtraukdama, inter alia, naujus įrenginių rinkinius ir tt didesniems kiekiams, tokių investicijų projektas vadinamas plėtros projektu.
Plėtros projektas pirmiausia vykdomas siekiant augti organizacijai, tikėdamasis, kad organizacija gali išlaikyti savo rinkos dalį apskaičiuotame rinkos dydžio padidėjime, arba, kad organizacija vairuoja rinkos dalį.
Plėtimo planas, kaip toks, gali būti pasiektas vienu ar keliais iš šių veiksmų:
i. Nustatydama savo gamykloje papildomus pajėgumus ir taip padidindama gamybos apimtis;
ii. Įsigijus kitą organizaciją, susijusią su ta pačia pramone ir
iii. Modernizuojant savo gamyklą, kuri taip pat gali apimti įrenginio pajėgumų įrengimą, siekiant padidinti gamybos apimtį.
Tokio išplėtimo pavyzdžiai:
a) pirmaujanti baterijų su Rs pramonė. 360 plėtinių apyvarta yra jos plėtros projektų metu:
i) Dviejų ratų segmente esančių baterijų su Rs išplėtimo projektu. 1996 m. Pabaigoje 35 crore padidinti pajėgumus nuo 8, 00 000 baterijų per metus iki 20 000 000; ir
(ii) automobilių segmente, kurio projekto išlaidos yra R. 65 crore padidinti pajėgumą nuo 2, 2 iki 3, 8 mln. 1997–1998 m., O vėliau iki 5 mln.
b) pirmaujanti arbatos bendrovė, turinti Rs apyvartą. 519 crore investuoja į savo plėtros projektus:
i) įgyti du sodinius dvarus Asame ir vieną Dooare; ir
ii) Sri Lankoje kartu su Šri Lankos organizacija įsigyti 20 dvarų grupę.
c) didelė popieriaus ir plokščių gamybos įmonė, kurios pardavimų apyvarta yra R. 156 crore 1995–1996 m. Pradėjo didelį plėtros / modernizavimo projektą, kuris padvigubino gamybos pajėgumus nuo 60 000 tonų per metus iki 1, 20 000 tonų per metus.
Projektas yra suskirstytas į dvi dalis - viena, susijusi su tiesiogine popieriaus gamybos veikla, o kita susijusi su garo ir galios gamyba ir paskirstymu (su investicijomis - iki 40 kr.), Kuri modernizuos gamyklą.
Kartais toks modernizavimas gali apimti ir įvesties bei proceso pakeitimą.
Tai matyti iš šių iliustracijų:
Šiuo metu „tapijoka“ gamykloje, kurios pajėgumas yra 50 000 tonų per metus, įmonė gamina krakmolo miltelius, skystąjį gliukozę, dekstrozę ir tt 1995 m.
i) padidinti bendrą pajėgumą nuo esamos 50 000 TPA iki 1, 00 000 TPA;
(ii) Modernizuoti gamyklą su naujausiomis technologijomis, naudojant kukurūzus, be to, kad taptų Tapioka.
Tai buvo susiję su esamos gamyklos pakeitimu, kad būtų galima naudoti kukurūzus kaip alternatyvų indėlį, nustatant papildomą 150 MT pajėgumą per dieną, kai projekto išlaidos buvo R. 50 crore be techninių žinių išlaidų. Atsižvelgdama į bendrą projekto analizę ir pelningumą prieš tokias investicijas, bendrovė tinkamai pradėjo projektą.
5. tipas . Įvairinimo projektas:
Organizacijos inicijuotas projektas, kurio tikslas - vykdyti naują veiklą, naujas verslas, susijęs su naujais produktais / paslaugomis, be jau esančios veiklos, vadinamas Diversifikacijos projektu.
Turi būti užtikrinta, kad nauji produktai / paslaugos būtų visiškai parduodami organizacijai.
Tokį diversifikacijos projektą galima iliustruoti toliau pateiktu iliustraciju:
Didelė trąšų ir cheminių medžiagų verslo įmonė, kurios pardavimų apimtys yra R. 850 crores 1994–1995 m. Planavo įvairinti pagrindinius energetikos ir plieno projektus.
Nauja planuojama veikla yra tokia diversifikuota nuo bendrovės esamo produkto, kad bendrovė turėjo gauti akcininko pritarimą pakeisti savo asociacijos memorandumo „objekto sąlygą“, kad ji galėtų vykdyti veiklą planuojamoje teritorijoje taip pat turėjo atitinkamų įstatymų numatytų institucijų pritarimą.
Įvairinimo projektas buvo numatytas projekto sąnaudomis. 7 700 crore su numatoma produkcija 2, 2. mln. tonų plieno gamyklos ir 1000 MW galios elektrinės. Atitinkamoje projekto ataskaitoje pateikta galimybių studija padėjo vadovybei priimti sprendimą dėl tokios didelės investicijos.
Pažymėtina, kad diversifikacijos projektas yra beveik „naujas“ organizacijos projektas, išskyrus tai, kad, vykdant įvairinimo projektą, organizacija gauna tam tikros naudos iš jau esamos organizacijos infrastruktūros, susijusios su tam tikrais dabartiniais produktais.
Čia kartojame, kad numatoma veikla gali sutapti, todėl vienas projektas gali būti sudėtingas, kad apimtų veiklą, priklausančią įvairiems anksčiau suplanuotiems projektams.
Vėlgi, projekto, kurį bendrovė atliko šarmų ir chemijos pramonėje, iliustracija atskleidė tokias sudėtingas veiklas, kaip projektas:
i. Esamos gyvsidabrio ląstelių gamyklos, turinčios 200 TPD, modernizavimas į membraninių ląstelių gamyklą;
ii. Dviejų 18 MW GD rinkinių įrengimas;
iii. Membraninių ląstelių gamyklos pajėgumų balansavimas nuo 60 TPD iki 100 TPD
Tipas # 6. Reabilitacijos / rekonstrukcijos projektas :
Gali kilti situacija, kai didelė organizacija jau kelerius metus patyrė nuostolių ir sukauptas nuostolis viršijo bendrovės akcininkų fondą, o tai lemia neigiamą grynąjį materialųjį turtą (NTA). Tokiu atveju bendrovė yra paskelbta serga.
Išsami įmonės veiklos analizė gali parodyti, kad įmonė turi gerai įrengtą gamyklą, gerą produktą, taip pat yra geras tokio produkto rinka, tačiau bendrovė patiria nuostolių dėl nuolat didėjančių paskolų, dėl kurių susidaro neįprastai didelės finansinės išlaidos. Tokiais atvejais bendrovė taip pat susiduria su ūminiu grynųjų pinigų srautu.
Esant tokiai situacijai, bendrovė gali rasti projektą visiškai pakeisdama esamą finansinę struktūrą. Bendrovė ar projekto savininkas rengia projektą „Reabilitacijos-cum-Rekonstrukcijos projektas“, kuris aptariamas su Pramonės ir finansų atkūrimo valdyba (BIFR).
Kai BIFR sutinka su tokio projekto įgyvendinamumu, ji prašo Indijos pramonės rekonstrukcijos banko (IRBI) finansų įstaigos, kuri dabar vadinama Indijos pramonės investicijų banku (IIBI), suteikti būtiną finansinio restruktūrizavimo fondą.
Paprastai yra „specialių nuolaidų“, pagal kurias sumažinama atsakomybė už palūkanas, atleidžiama nuo baudų, senas įsipareigojimas finansų įstaigoms yra tam tikru mastu konvertuojamas į bendrovės nuosavybę, taip toliau mažinant palūkanų naštą.
Toks restruktūrizavimas susitarta, kai BIFR ir IRBI susitaria dėl įmonės galimybių keisti kampą įgyvendinant projektą. Tokiu atveju, kartu su IRBI fondo infuzija, jie taip pat reikalauja, kad projekto savininkas pareikalautų daugiau fondo kaip beprocentės paskolos arba nuosavo kapitalo.
Mes norėtume pereiti per iliustraciją, kurią bendrovė turėjo apmokėtą akcinį kapitalą. 50 crore, sukauptų Rs nuostolių. 125 krorų ir pardavimų apyvarta metų Rs. 190 crore. Dėl didelių palūkanų sąnaudų (18 kr.) Ir nepakankamo likvidumo (apyvartinio kapitalo stoka) bendrovė negalėjo padidinti veiklos apimties ir taip pat aptarnauti savo skolas. 200 crore.
Atsižvelgiant į situaciją, BIFR pasiūlė reabilitacijos projektą. BIFR kartu su susijusiomis finansų institucijomis aptarė projekto detales ir galimą įmonės atgaivinimą.
Projekto akcentai:
1i. Susigrąžintų palūkanų ir likviduotų nuostolių dėl nesumokėtų palūkanų, mokėtinų atitinkamoms finansų įstaigoms (F), atsisakymas. 20 crore;
ii. Paprastą mokėtiną / sukauptą palūkaną finansuoja FI, o 50% jų liko neišieškoti reabilitacijos pradžios taške, ir konvertuojamos į „terminuotosios paskolos“ balansines palūkanas ir likutis tampa nulinės palūkanų įsipareigojimo;
iii. FI / Bankams mokėtini mokesčiai amortizuojami per šešerius metus nuo galutinės datos;
iv. Atitinkama valstybės vyriausybė turi atidėti prekybos mokesčio, surinkto 5 metus nuo galutinės datos, atidėjimą be palūkanų, kiekvienų metų prekybos mokestis turi būti grąžintas po 5 metų;
v. Reklamuotojai privalo pateikti Rs. 14, 5 crore kaip jų įnašas ir minėta suma turi būti konvertuojama į nuosavą kapitalą nominaliąja verte (ty Rs. 10, mokėtinų į bendrovę už akciją, kurios nominali vertė yra 10);
vi. Bendrovė turi optimizuoti savo gamybą pridedant balansavimo įrangą ir papildomas išlaidas „R“. 9, 5 „crore“ šioje paskyroje taip pat bus organizuojami reklamuotojų.
Norime atkreipti dėmesį į šiuos aspektus, susijusius su reabilitacijos / rekonstrukcijos projektu:
a) nebūtina, kad projektas būtų susijęs tik su finansiniu restruktūrizavimu, kaip nurodyta kiekviename atvejo analizės punkte. Tai taip pat gali būti technologinis restruktūrizavimas.
b) BIFR / IRBI, prieš sutikdamas su tokiu projektu, norėtų išnagrinėti projekto vykdytojo ar vadovybės foną ir galimybes (finansinius, valdymo ir techninius) ir po to perduoti projektą projekto vykdytojui arba vadovybei.
c) Paprastai, patvirtinus tokį projektą, kompanijų vadovams pateikiami atitinkamų FI ir bankų atstovai, siekiant užtikrinti, kad verslas būtų vykdomas pagal tokios reabilitacijos sąlygas.
(d) Nacionalinė tekstilės korporacija (NTC) patyrė nuostolių dėl įvairių priežasčių - pasenusių mechanizmų, perteklinio darbo jėgos, didelių žaliavų kainų, ūminio apyvartinio kapitalo trūkumo ir kt. Vyriausybė patvirtino „R“ projektą. 2 006 crore 79 gamyklų modernizavimui ir 36 negyvybingų malūnų atnaujinimui / restruktūrizavimui į 18 gyvybingų vienetų.
Aštuonios iš devynių dukterinių įmonių buvo perduotos BIFR, kuri jas paskelbė sergančiomis pramonės įmonėmis. Restruktūrizavimo projektas bus įgyvendintas patvirtinus schemą BIFR.
Projektas yra vienkartinė vienkartinė įmonė, skirta būsimoms veikloms, kurių veiklos tikslas yra konkretus.
Jis turi savininką, kuris įgyvendina projektą, kad patenkintų poreikį arba pasinaudotų galimybėmis. Projektas prasideda ir baigiasi baigiant projektą.
