6 Įvairūs strateginio planavimo proceso etapai

Įvairūs pramoninio marketingo strateginio planavimo etapai yra tokie: 1. 1 etapas Organizacijos misijos apibrėžimas 2. 2 etapas Strateginės ir rinkodaros analizės 3. 3 etapas Strateginės kryptys ir strategijos formulavimas 4. 4 etapas Strateginiai pasirinkimai 5. 5 etapas: strateginis Vertinimas 6. 6 būklė: strateginis įgyvendinimas ir kontrolė.

Ilgalaikė įmonių sėkmė buvo priskirta tai, kad jie yra „regimosios įmonės“ (ty) šios pramonės organizacijos nustato ambicingus tikslus ir uždavinius.

Taigi kiekvienas strateginio planavimo procesas turi prasidėti nuo šio tikslo ar misijos ir sutelkti dėmesį į jį. Toliau pateikiami etapai pavaizduoti Fig.3.3.

1. 1 etapas Organizacijos misijos apibrėžimas:

Įmonės misija atspindi verslo sritį ar sistemą, kurioje įmonė veiks. Organizacijos verslo sritis susideda iš aptarnaujamų klientų grupių, pagrindinių produktų, kurie bus siūlomi, ir technologiją. Gerai apibrėžta verslo misija turėtų pateikti vaizdą apie tai, ką organizacija siekia pasiekti, ir rinkas bei klientus, kuriuos ji siekia siekti dabar ir ateityje. Jame apibrėžiamas organizacijos egzistavimo tikslas.

Per dažnai manoma, kad bendrovės misija yra akivaizdi arba „savaime suprantama“. Tačiau tai gali būti akivaizdu tik aukščiausio lygio vadovybei, neskaitant organizacijos, kad būtų sukurtos bendros įmonės vertės ir stilius.

Tinkamai parengta misija, kurioje atsižvelgiama į daugelį bendrovės santykių su suinteresuotaisiais subjektais aspektais, įskaitant laiką, tikslą ir kryptį, turėtų būti galutinė ataskaita apie tai, kodėl įmonė dirba kaip ji ketina likti versle ir ką daryti išteklių valdymą. Misijoje taip pat turėtų būti nurodyta verslo sritis (arba rinka), kurioje organizacija veiks.

Verslo sritis gali būti apibrėžta trimis aspektais:

i. Klientų grupės, kurios bus įteiktos

ii. Kliento poreikius, kurie bus patenkinti ir

iii. Technologija, kuri tenkins šiuos poreikius.

2. 2 etapas Strateginės ir rinkodaros analizės:

Šį etapą sudaro trys etapai:

1. Rinkodaros auditas ir SSGG analizė

2. Konkurentų analizė ir

3. Klientų analizė.

1. Rinkodaros auditas ir analizė:

Rinkodaros auditas yra tikrasis pradinis strateginio planavimo taškas, nes per auditą strategas pasiekia tiek aplinkos galimybių, tiek grėsmių ir organizacijos gebėjimų matą.

Trys pagrindiniai rinkodaros audito elementai yra:

i) Išorinės aplinkos ir vidaus padėties analizė.

ii) praeities veiklos ir dabartinės veiklos įvertinimas;

iii) būsimų galimybių ir grėsmių nustatymas.

SSGG analizė yra vienas iš būdų, kaip galima atlikti rinkodaros auditą. Vadybininkas rengia du sąrašus, SW sąrašą, kuriame aprašoma įmonė ir pagrindinė produkto stiprybė ir silpnumas bei OT sąrašas, apibūdinantis pagrindines galimybes ir grėsmes.

SW apibūdina įmonės vidinius veiksnius; OT apibūdina įmonės išorines jėgas. Valdytojas turėtų pradėti nuo OT sąrašo. Kokios yra patrauklios įmonės galimybės?

Šiuo tikslu siekiama nustatyti savo produktų rinkos potencialą, atsižvelgiant į poreikius, kurie nėra visiškai patenkinti.

Galimybės gali būti trijų rūšių:

i. Priedas

ii. Papildoma ir

iii. Proveržis

Papildoma galimybė visapusiškai išnaudoja jau esamus verslo išteklius. Jis nekeičia verslo pobūdžio. Šis pavyzdys yra popieriaus gamintojas, kuris prekiauja iš komercinio spausdintuvo į biuro reprodukcijos lauką. Papildomų galimybių neturėtų būti leidžiama atimti iš papildomų ar proveržio galimybių.

Nemokama galimybė pakeis verslo struktūrą. Ji siūlo kažką naujo, kuris kartu su dabartiniu verslu sukuria naują bendrą sumą, didesnę už jos dalių sumą. Proveržio galimybė keičia pagrindinius ekonominius verslo ypatumus ir gebėjimus.

„Xerox Corporation“ istorija yra proveržio istorija. Procesas buvo sukurtas biuro reprodukcijai (pvz., Nuotraukų kopijavimui) ir buvo pasiūlytas daugeliui didelių ir gerų kompanijų, kurios ją atsisakė, sakydamos, kad tai buvo pernelyg rizikinga ir per brangu. „Haloid Corporation“ (kaip Xerox buvo vadinama) buvo labai maža organizacija, kuri nustatė galimybę ir likusi istorija yra istorija.

Taip pat organizacija turi išsamiai aprašyti iškilusias grėsmes. Bendrovė, kuri nemato jokių problemų, nukreipta į tikrą problemą.

Grėsmė - tai iššūkis, kurį kelia nepalanki tendencija ar plėtra, dėl kurios, jei nebūtų imtasi gynybinės veiklos, sumažėtų pardavimai ar pelnas.

Pavyzdžiui; už poliesterio ir pluošto gamintoją Indo Ramą, grėsmės, su kuriomis gali susidurti:

i) Paprastas poliesterių gamintojų dempingas Korėjoje, Taivane ir Indonezijoje.

(ii) Slankiosios ribos.

iii) didelės palūkanų išmokos ir. \ t

iv) dideli mokesčiai, stabdantys paklausos augimą.

Toliau - vidaus aplinkos analizė. Ši analizė atliekama taip, kad nustatytos galimybės būtų įvertintos, jei bendrovė gali jas naudoti pagal S W. Visos nustatytos galimybės neatitiks visų organizacijų. „Infosys“ nustato savo stiprumą kaip sistemas ir procesus. Bet koks pakartotinis uždavinys yra kvalifikuotas ir automatizuotas, taigi sumažėja rizika ar nesėkmė ir klaidos.

Pramonės organizacija taip pat susiduria su silpnumu. Silpnumas gali būti tai, kad organizacijos padaliniai negali dirbti kaip komanda. Silpnybės negali būti visiškai pašalintos, bet turi būti identifikuotos ir sumažintos.

2. Konkurentų analizė :

Šiandienos rinkos aplinką apibūdina:

i. Aukštesnis lygis ir didėjantis konkurencijos intensyvumas.

ii. Organizacijos ieško konkurencinio pranašumo.

iii. Naujovių tempas pagreitėja.

iv. Strateginiai aljansai tampa vis dažnesni

v. Geografiniai konkurencijos šaltiniai tampa vis platesni.

Pramonės rinkos aplinka ir tai, kaip įvairūs veiksniai veikia pramonės rinkodaros įmones, parodyti 5.4 pav.

Šių pokyčių pasekmės yra tai, kad pramonės organizacija turi geriau suprasti, kas konkuruoja su savo pajėgumais.

Konkurencinė analizė gali būti apibrėžiama kaip veiklos rinkinys, nagrinėjantis konkuruojančių įmonių lyginamąją padėtį konkrečiame strateginiame sektoriuje.

Konkurentų analizė siekiama:

i. Pateikite supratimą apie savo konkurencinį pranašumą / trūkumą, palyginti su jūsų konkurentų padėtimi.

ii. Padėkite įgyti įžvalgų apie konkurentų strategijas - praeitį, dabartį ir potencialą

iii. Pateikite pagrįstą pagrindą ateities strategijų kūrimui, siekiant išlaikyti / nustatyti pranašumus prieš organizacijos konkurentus.

Konkurso analizės aplaidumo atvejis pateikiamas pavyzdyje.

1959 m. „Xerox“ pristatė pirmąjį pasaulyje paprasto popieriaus kopijuoklį. Iki 1972 m. „Xerox“ priklausė pasaulinės paprasto popieriaus kopijavimo rinkai.

Šiuo metu Ricoh. „Camion“ ir „Minolta“ pristatė pirmuosius mažesnius, pigesnius paprasto popieriaus kopijuoklius. Xerox nesugebėjo atkreipti dėmesio į šiuos naujus konkurentus ir dėl to prarado didžiulę rinkos dalį.

3. Klientų analizė:

Strateginį planavimą galiausiai lemia stratego supratimas apie tai, kaip ir kodėl klientai elgiasi taip, kaip jie veikia, ir kaip jie gali reaguoti į įvairius rinkodaros rinkinio elementus. Daugumoje rinkų pirkėjų dinamika labai skiriasi.

Pramonės rinkose skirtumai yra rodomi tikslų, kriterijų, kuriuos naudoja pirkimo procese, pirkimų politikos formalumai ir suvaržymai, kurie egzistuoja pristatymo datų ir numatomų rezultatų lygių forma.

Kliento analizėje planuotojas turi išnagrinėti šiuos kliento duomenis:

i. Pirkimo vaidmenys sprendimų priėmimo vienete,

ii. Pirkimo elgesio tipas,

iii. Sprendimų priėmimo procesas,

iv. Pirkimo tipas (centralizuotas vs decentralizuotas) ir. \ T

v. Pirkimo elgseną įtakojantys veiksniai (5.5 pav.).

3. 3 etapas Strateginės kryptys ir strategijos formulavimas:

Šį etapą sudaro trys etapai. Jie yra;

1. Tikslai ir uždaviniai.

2. Rinkos segmentavimas, taikymas ir pozicionavimas

3. Strategijos formulavimas

1. Tikslai ir uždaviniai:

„Lewis Carroll“ rašymas „Alice in Wonderland“ sugalvojo didžiausią liniją „jei nežinote, kur einate, bet koks kelias“.

Tai pernelyg paprasta, bet praktiškai mažiau naudinga. Tik strategas, kuris teigia, kad „mūsų tikslas yra kuo daugiau pelno“, yra tik savęs vykdantis pranašavimas. Kad būtų naudinga, tikslas turi būti tam tikras formalumas.

Sukūręs misijos aprašymą, strategui reikia nustatyti įmonės tikslus, kuriuos paprastai lemia kelios problemos, įskaitant:

i. Verslo pobūdis (produktai, rinkos ir technologijos);

ii. Išoriniai veiksniai (visuomenės vertybės, spaudimo grupės, vyriausybė ir teisės aktai)

iii. Organizacijos kultūra ir

iv. Asmenys ir organizacijos organizacijos viduje.

Nustačius tikslus, strategas turi užtikrinti, kad būtų laikomasi keturių svarbiausių kriterijų:

i) tikslai išdėstyti hierarchiškai, \ t

ii) tikslai yra kiekybiškai išreikšti,

iii) Tikslai yra realūs ir

iv) Tikslai turi vidinį nuoseklumą.

Kai tik tai bus padaryta, bus galima pradėti kurti strategijas, kurios bus naudojamos siekiant sutartų tikslų.

2. Rinkos segmentavimas, taikymas ir padėties nustatymas:

Gerai išvystyta rinkos segmentavimo, taikymo ir pozicionavimo strategija padeda efektyviai planuoti rinkodarą. Vieno produkto ar rinkodaros metodas negali pritarti potencialių klientų grupės poreikiams ir norams. Taigi strategas turi suskirstyti pirkėjus pagal mikro ir makro kintamuosius.

Atskyręs rinką, strategas turėtų sugebėti nustatyti tuos segmentus, kurie, organizacijos nuomone, yra patraukliausi tikslai.

Sprendžiant, kur rinkodaros pastangas sutelkti, rinkodaros strategas turi atsižvelgti į tris elementus:

i) kiekvieno segmento dydis ir augimo potencialas, \ t

ii) įvairių segmentų ir. \ t

iii) organizacijos tikslai ir ištekliai.

Kai bus priimtas sprendimas dėl rinkos aprėpties pločio, strategas apsvarstys, kaip geriausiai suskirstyti organizaciją, produktų asortimentą ir prekės ženklą kiekviename tiksliniame segmente. Kelios gairės, skirtos tiksliniam padėčiai nustatyti.

Gerai suplanuota ir tinkamai įgyvendinta segmentavimo, taikymo ir pozicionavimo strategija gali prisidėti prie tikrai veiksmingos rinkodaros programos.

3. Strategijos formulavimas:

Nors mums rūpi rinkodaros strategijos formulavimas, reikia pripažinti, kad šios strategijos priklauso nuo verslo padalinių planų, kurie savo ruožtu priklauso nuo verslo strategijų. Įmonių lygmeniu priimti sprendimai daugiausia susiję su įmonių strateginiais planais ir kaip geriausiai plėtoti ilgalaikį verslo profilį.

Tai savo ruožtu apima daugybę sprendimų dėl išteklių paskirstymo atskiriems verslo vienetams pagal verslo vienetų strategijas. Galiausiai, rinkodaros planai turi būti sukurti produkto lygiu, kaip nurodyta 5.6 pav.

Dabar akivaizdu, kad pirmiausia reikia plėtoti įmonių strategijas.

Bendrovės vadovybė turi keturis pagrindinius planavimo aspektus:

i) verslo misijos apibrėžimas;

(ii) įmonės SBU (strateginių verslo padalinių) steigimas;

iii) esamo verslo portfelio įvertinimas ir

(iv) Nustatyti naujas verslo sritis, į kurias reikia patekti.

Verslo misija jau yra sprendžiama strateginio planavimo proceso etape. Kai tai bus padaryta, strategas gali pereiti ir identifikuoti organizacijos strateginį verslo padalinį (SBU).

Daugelis didelių įmonių turi keletą įmonių, kurias įmonės gali apibrėžti pagal klientus, produktus, rinką ir technologijas. Pavyzdžiui:

IBP Co.Ltd. yra seniausia naftos kompanija naftos sektoriuje. IVP yra ginkluoti trijose verslo grupėse - naftos, cheminių medžiagų ir inžinerijos. Iš šių verslo vienetų pagrindinė veikla yra nafta.

ITC yra žinomas tabako gaminys, turintis šiuos verslo padalinius:

i. Agro maisto produktai (valgomieji aliejai, firminiai ...)

i. ITC Info-tech

ii. ITC mažmeninė prekyba (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (popierius ir kartonas) ir

iv. ITC sveikinimo atvirukai (per išraiškas) ir pastaruoju metu ITC pridėjo dar vieną strateginį verslo padalinį, įžengdamas į Rs.800 crore rungtynių dėžutės rinkas.

Kiekvienai iš šių įmonių reikia savo strategijos.

SBU turi tris charakteristikas:

i) tai yra viena įmonė arba susijusių įmonių rinkinys, kurį galima planuoti atskirai nuo likusios bendrovės;

ii) ji turi savo konkurentų rinkinį ir

(iii) yra valdytojas, atsakingas už strateginį planavimą ir pelno rezultatus.

Pavyzdžiui, Rajeev Gopal yra ITC generalinis direktorius, „ITC“ lyderių strateginis verslo padalinys ir „ITC“ „Lifestyle“ mažmeninės prekybos skyriaus (LRBD) generalinis direktorius.

Įmonės strateginio verslo padalinio nustatymo tikslas - parengti atskiras strategijas ir skirti tinkamą finansavimą. Kiekviena iš šių įmonių vadinama portfeliais. Norint išanalizuoti šių padalinių dabartinę padėtį ir augimo potencialą, yra du geriausiai žinomi verslo portfelio vertinimo modeliai. Jie yra:

1. „Boston Consulting Group“ modelis.

2. Bendrasis elektrinis modelis.

1. „Boston Consulting Group“ augimo ir akcijų matrica:

„BCG“ modelis apima SBU, kurios yra matuojamos pagal matricą pagal rinkos augimo tempą ir jų rinkos dalį, palyginti su didžiausių konkurentų rinkos dalimi. Tai iliustruota 5.7 pav.

Šunys yra tos įmonės, kurios mažai augančioje rinkoje turi silpną rinkos dalį. Klausimų ženklai yra įmonės, veikiančios sparčiai augančiose rinkose, tačiau jų santykinė rinkos dalis yra maža. Žvaigždės yra tie produktai, kurie perėjo į lyderio poziciją sparčiai augančioje rinkoje. Pinigų karvės yra tos žvaigždės, kurių rinkos augimo tempas pradeda kristi.

Iš esmės galima įgyvendinti keturias strategijas, atsižvelgiant į tai, kokie ketvirčiai verslo padaliniai patenka į:

1. Sukurti:

Trumpalaikis pelnas paliekamas ilgalaikėms pajamoms, siekiant padidinti SBU rinkos dalį.

2 Laikykite:

Naudojamas grynoms karvėms, siekiant išlaikyti dabartinę rinkos dalį.

3. Derlius:

Padidinti trumpalaikius pinigų srautus, kiek tai įmanoma, net ilgesnės trukmės SBU ateities sąskaita. Tinka silpnoms pinigų karvėms.

4. Parduoti:

Atsikratyti VSĮ, veikiančių kaip pelnas, organizavimas. Naudojamas klausimynams ir šunims.

2. Bendrasis elektrinis modelis:

Šis modelis naudojamas tam, kad sujungtų keletą veiksnių į sudėtinę vertę, kad būtų galima nustatyti kiekvieną SBU stipriąsias ir silpnąsias puses ir įvertinti aplinkos veiksnius, kurie kelia riziką ir galimybes. Verslo matrica padalinta į devynias ląsteles, kaip parodyta 5.8 pav.

Kiekviena iš šių devynių ląstelių atstovauja dideliam, vidutiniam ir mažam rinkos patrauklumui ir stiprioms, vidutinėms ir silpnoms verslo stiprioms pusėms. Pramonės patrauklumą galima apibrėžti atsižvelgiant į rinkos dydį ir augimo potencialą, konkurencinę struktūrą, pramonės pelningumą ir poveikį aplinkai. Organizacinė jėga yra rinkos dalis ir augimo tempas, technologinė padėtis, įvaizdis, kainų konkurencingumas, produktų kokybė ir kt.

GE ekrano matricos privalumai yra:

(i) leisti SBU reitinguoti ir

ii) Priversti vadovybę apsvarstyti daug strategiškai svarbių kintamųjų.

Šios dvi portfelio analizės padeda strategui suprasti įvairias įvairių SBU esančių įmonių strategijas ir išteklių paskirstymą kiekvienam SBU. Po verslo ir verslo padalinio (SBU) strategijos, rinkodaros planas (įskaitant rinkodaros strategiją) turėtų būti sukurtas funkciniu lygmeniu.

4. 4 etapo strateginiai pasirinkimai:

Šiame etape yra keturi etapai:

1. Produkto ir naujų produktų strategijos.

2. Kainodaros politika ir strategijos.

3. Reklamos planas ir

4. Platinimo planas.

1. Produkto ir naujų produktų strategijos:

Kuriant produkto strategiją, reikia pripažinti tris tarpusavyje susijusius gaminio elementus:

i) produkto fizinės savybės, įskaitant jo veikimą, stilių ir kokybę.

ii) naudą arba „pasitenkinimą“, kurį jis pateikia pirkėjui ir

iii) rinkodaros palaikymo paslaugos, tokios kaip pristatymas, įrengimas ir aptarnavimas po pardavimo.

Veiksminga produktų politika pagrįsta dviejų pagrindinių sąvokų supratimu: produkto gyvavimo ciklu ir portfelio analize.

Rengiant produkto strategiją reikia atsižvelgti į ankstesnius rezultatus, aplinkos veiksnius, organizacinius tikslus, turimus išteklius ir įmonių gebėjimus.

Organizacijai, kuri ketina pagerinti savo padėtį rinkoje, turėtų būti nuolat ir rimtai imamasi naujų produktų kūrimo. Daugelyje pramonės šakų yra du būdai, kaip įtraukti naujus produktus.

1. Įsigijimas:

a) Organizacija gali pirkti kitas įmones

b) ji gali pirkti licenciją arba franšizę ir

c) ji gali pirkti patentus.

2. Naujas vidaus produktas.

Tai galima padaryti dviem būdais:

a) Produktai, sukurti pagal vidaus mokslinių tyrimų ir plėtros veiklą.

b) Išorės agentūrų sukurti produktai.

2. Kainodaros politika ir strategijos:

Sprendimai dėl kainodaros yra vienas iš galbūt sudėtingiausių rinkodaros vadybininkų.

Kainas įtakoja kai kurie svarbūs veiksniai, pavyzdžiui:

i) Įmonių tikslai

ii) Konkurencinė pozicija

iii) Konkurencijos pobūdis ir struktūra

iv) produkto gyvavimo ciklas

v) Klientai ir derybos

vi) Vyriausybės nuostatai ir. \ t

vii) Pramoniniai konsorciumai.

Dėl savo lankstumo kaina gali būti naudojama įvairiais būdais kaip taktinis ginklas, įskaitant trumpalaikių pardavimų didinimą ir geografinių ar segmentavimo skirtumų atspindėjimą.

3. Reklaminis planas:

Rinkodaros komunikacijos yra labiausiai matomas organizacijos veidas. Todėl klausimas, kaip valdyti ryšių programą, yra esminė strateginės rinkodaros užduoties dalis. Ryšiai tarp ryšių ar reklamos ir kitų rinkodaros elementų elementų yra parodyti toliau 5.9 pav.

Rengiant komunikacijos planą, rinkodaros planuotojas turi pradėti pripažinti, kad įvairios komunikacijos priemonės, tokios kaip pardavimo skatinimas, reklama, viešieji ryšiai ir pan., Negali būti vertinamos ir valdomos atskirai.

4. Platinimo planas:

Reikšminga ir didėjanti daugelio organizacijų dalis - tai išlaidos, patirtos išlaikant jų produktus per platinimo kanalus. Platinimo plane daugiausia dėmesio skiriama sprendimų rinkiniui, susijusiam su tiekimo, tarpininkų ir galutinių vartotojų srautu. Užsakymų gavimo sėkmė lemia apimtį ir todėl reikšmingai įtakoja platinimo planavimą.

Panašiai klientų pasitenkinimo lygis (kurį paveiks platinimo efektyvumas) turės įtakos pakartotinių užsakymų pateikimui. Pagrindinės kanalų valdymo sritys yra kanalo strategijos formulavimas, kanalo struktūros projektavimas, kanalo narių parinkimas ir motyvavimas, kanalų strategijos koordinavimas su rinkodaros deriniu ir kanalo narių veiklos įvertinimas.

5. 5 etapas: strateginis vertinimas:

Pasirenkant alternatyvius veiksmų būdus ar strategijas, pageidautina pasirinkti geriausią; bet kaip geriausia būti pripažinta? Geriausia iš vienos interesų grupės, pvz., Akcininkų, požiūriu, gali būti ne geriausia iš kito požiūrio.

Konkrečių kriterijų nustatymas tarp konkuruojančių alternatyvų yra esminis žingsnis siekiant geresnių rinkodaros rezultatų.

Svarbiausių finansinių ir nefinansinių kriterijų atranka pateikta 5.10 lentelėje:

5.10 lentelė. Strateginiai vertinimo kriterijai:

Remiantis pageidaujamais kriterijais, reikia įvertinti turimas strategijas.

6. 6 būklė: strateginis įgyvendinimas ir kontrolė:

Iš dviejų veiklos funkcijų, gamybos ir rinkodaros, pastaroji yra sunkiausia sritis, kurią reikia planuoti ir kontroliuoti, nes tai yra pardavimo prognozių ir pajamų apskaičiavimo šaltinis, kuris retai gali būti tiksliai prognozuojamas.

Rinkodaros organizacijoms daromas spaudimas, kaip parodyta 5.11 pav., Ir turi didelį poveikį rinkodaros planavimui ir kontrolei. Strategai turi plėtoti supratimą, įsipareigojimą ir įgūdžius aktyviai spręsti naujas situacijas.

5.11 pav. Išorinių veiksnių įtaka