4 metodai, naudojami pramoninei moralei didinti

Pramoninės moralės matavimas yra vadovavimo barometras. Jei išvados rodo mažą moralę, tai turi būti laikoma iššūkiu, ir tada reikia imtis veiksmų, kad ją pagerintumėte.

Skirtingais laikais buvo naudojami keturi metodai, siekiant padidinti pramoninę moralę:

1. Ekspertų požiūris

2. Pramoninis šnipas

3. Pramonės konsultantas

4. Darbuotojų problemos sprendimas

Šie keturi metodai, žinoma, skiriasi atsižvelgiant į tai, kiek jie naudojami pramonėje. Pavyzdžiui, pramoninis šnipinėjimo metodas pirmiausia yra tik istorinis, o darbuotojų problemos metodas vis labiau populiarėja. Deja, prieš pradedant juos išsamiai išnagrinėti reikia atidžiai stebėti visus keturis metodus.

Nė vienas iš jų niekada nebuvo įrodyta kaip tikrai veiksminga priemonė darbuotojų moralei didinti! Šiam tikslui beveik nėra objektyvių duomenų apie jų vertę. Vis dėlto jie ir toliau dirba pagal prielaidą, kad jie atlieka savo paskirtį. Galbūt galiausiai bus gauti reikiami empiriniai įrodymai, įrodantys jų naudojimą iš tiesų pateisinamas. Kol tai neįvyks, jie turėtų būti vertinami ir naudojami labai atsargiai.

1. Ekspertų požiūris:

Ekspertų požiūris, dažniausiai naudojamas metodas, sukėlė mišrią sėkmę ir nesėkmę. Pagrindinis šio požiūrio bruožas yra „eksperto“ naudojimas atliekant patikrinimą vietoje. Jis ekskursijos į gamyklą, kalba su pagrindiniais žmonėmis ir rašo ataskaitą, kurioje jis pataria. Kartais jis siūlo visus ar visus šiuos elementus: plakatus, šūkius, kalbas, partijas, gerovės asociacijas. Tikėtina, kad jie trumpą laiką duos moralę nedideliam spurtui. Kai viskas grįžta į įprastą, kompanija skambina į kitą „ekspertą“.

Kadangi dabar ji yra šiek tiek kritiškesnė, ji parodo jam ankstesnę ataskaitą ir supranta, kad viskas nepasiekta taip, kaip buvo numatyta. Žinoma, antrasis ekspertas tai žino, nes kitaip kodėl jis būtų pakviestas? Tokiu atveju jis turi gaminti naujus prietaisus moralės stiprinimui. Jis siūlo boulingo varžybas ar geresnius kavinės patiekalus, veiksmingą namų vargoną ar siūlymų sistemą. Vėlgi trumpą laiką truputį pakyla moralė, o tada viskas pasidaro blogesnė.

Esmė ta, kad bet kuris iš penkių pirmojo eksperto pasiūlymų gali būti atliekamas tam tikromis sąlygomis, tačiau sąlygos niekada nėra siūlomos ar laikomasi. Tai pasakytina ir apie keturis antrojo ekspertų pasiūlymus. Šie devyni pasiūlymai jokiu būdu nepašalina sąrašo; yra daug, daug daugiau. Kai kurios bendrovės ir jų vadovai atrodo klesti.

Kai bet kuris iš pasiūlymų skatina grupinį bendradarbiavimą, nustato tikslus, leidžia pastebimai siekti tikslų ir suteikia darbuotojams galimybę prasmingai ir aktyviai dalyvauti jų pasiekime, jie gali padidinti moralę. Tikrinant aukščiau pateiktą pasiūlymų sąrašą paaiškėja, kad nedaugelis patys skatina bendradarbiavimą ar kitų moralės veiksnių reikalavimus.

Mums primenama apie šokį, skiriamą didelės įmonės darbuotojams, kuriuos tariamai skatino jų „geranoriškas susivienijimas“. Tai buvo pilnas drabužių reikalas, o bendrovės prezidentas parodė, kad jis buvo tik vienas iš berniukų ir apdovanoti prizais. Vakar anksti du darbuotojai įdėjo į neplanuotą šokio parodą.

Nepakartotai, jie susisukė, pasukė ir sukėlė didžiulį ratą, kuris suformavo aplink juos. Prezidento reakcija į tai, ką jis laikė šokiruojančiu ir varginančiu pasirodymu, buvo priversti jį nedelsiant sustabdyti ir įspėti pora apie X bendrovės nesėkmingas ponias ir ponai.

Nereikia nė sakyti, kad jis veiksmingai susilpnino visų dvasių ir nesąmoningai tapo labai nepopuliarus. Dauguma darbuotojų manė, kad jei jis „negalėtų“, jis turėjo likti namuose; be to, šeštadienio naktį jis nebuvo jų bosas. Moralė buvo sumažinta toli nuo proporcingo šiek tiek padidėjusioms tokioms partijoms.

2. Pramonės šnipinėjimo technika:

Nors šis metodas yra pavojingas, jis buvo naudojamas kaip moralės didinimo priemonė. Ekspertas, kurio tikra tapatybė darbuotojams nežinoma, ir paprastai daugeliui vadovų, yra įdarbintas įmonėje, dirbant įprastinio darbuotojo apgaulėje. Jo užduotis - įgyti pritarimą kaip kolegos darbuotojas ir taip įgyti intymių žinių apie grupę ir jos skundus. Jis pateikia šią informaciją į ataskaitą. Kartais tokios ataskaitos nėra susijusios su konkrečiais darbuotojais, bet daugiausia susijusios su aplinkos sąlygų ir techninių sunkumų atskleidimu, kurie, jo nuomone, yra mažesni.

Tokios ataskaitos etika nėra tokia nenuosekli, kaip ir ataskaitų, kuriose pasinaudota „šnipu“, kad būtų galima rasti asmenis, kurie pagal vadovybės apibrėžimą yra „maišytuvai“ arba „neramumai“, atveju. Kartais į šią kategoriją įtraukiami sąjungų organizatoriai ir nariai. Galų gale „šnipas“ dingsta, o darbininkai stebisi, kas atsitiko šiam „gražiam vaikinui“. Jo rekomendacijos vykdomos atleidžiant iš „teisingos priežasties“.

Kai kurie skaitytojai gali būti šokiruoti dėl tokios taktikos, bet tiems, kurie tiki, kad visa tai yra sąžininga ir karas, šis metodas yra labai patrauklus. Reikėtų pabrėžti, kad ne visi pramoniniai „šnipai“ yra skurdžiai. Kai kurie atlieka labai etišką darbą, o jų pranešimai rodo, kad jie iš tikrųjų yra susiję su darbuotojų gerove ir padidėjusia morale. Kai kurie netgi eina taip, kad kaltina neveiksmingą valdymą, kai jie nustato, kad tai yra bėdos vieta.

3. Pramonės konsultanto metodas:

Pramonės konsultantas neturi jokių nemalonių konotacijų, prijungtų prie pramoninio šnipo. Kaip matėme anksčiau, „Hawthorne“ studijos baigėsi tuo, kad pramonės konsultantas yra naudingas didinant moralę gerinant santykius ir veikiant kaip ryšio tarp darbuotojų ir darbdavių kanalas.

Darbuotojams sakoma, kad pramonės konsultantas yra personalo skyriaus atstovas, ir jiems mokama vidutinė darbo užmokestis, kai jie praleidžia kalbą su juo. „Western Electric“ patirtis rodo, kad darbuotojai yra pasirengę iškelti savo problemas ir laisvai kalbėti su patarėju. Be to, kad pramonės konsultavimo programa yra naudinga padedant priežiūros ir darbuotojų bei darbuotojų valdymo santykiams, ji taip pat buvo naudinga tobulinant asmeninį individualių darbuotojų pritaikymą.

Darbuotojo nuovargio atvejis yra geras šio punkto pavyzdys:

Vieną dieną padėjėjas padėjo patarėjams atkreipti dėmesį į problemą, kuri jam jau kurį laiką kelia nerimą. Problema buvo keturiasdešimt aštuonių vyrų, turinčių apie dvidešimt metų tarnybą įmonėje. Jo istorija buvo tokia. Savo ankstyvaisiais tarnybos metais jis buvo akivaizdžiai veiksmingas darbuotojas.

1923 m. Jis buvo grupinis vyriausiasis pareigūnas ir iki 1931 m. Išliko toje padėtyje. Tačiau tuo metu jis buvo laikomas vienu iš mažiausiai efektyvių grupės vadovų, o po to jo kritimas buvo laipsniškas, bet pastovus. Jis buvo pažemintas nuo darbo iki darbo, ir kiekviename iš eilės darbų jis neatitiko tinkamų darbo standartų. Kai meistras konsultavosi su patarėjais, šis darbuotojas dirbo žemiausio lygio darbe, jam buvo mokama daug daugiau, nei buvo reikalaujama pagal šią kategoriją, o ne uždirbti pinigus.

Tai buvo pagrindiniai problemos bruožai, kai jie pasirodė skyriaus vadovams, kai meistras pašaukė konsultavimo organizaciją. Jie manė, kad jie suteikė darbuotojui visas įmanomas galimybes užsidirbti ir kad jam nepavyko. Jie taip pat buvo sutrikdyti, nes pasirodė, kad jis geria ir neseniai gėrė, nes jis visai nebendradarbiavo.

Departamentas pasiūlė perkelti darbuotoją į 1 lygio (žemiausio lygio) darbą kitoje organizacijoje ir sumažinti valandinį įkainį iki minimalaus lygio. Jie pasiūlė jam paaiškinti, kad tai būtų jo paskutinis šansas ir kad jei jis nepavyktų, jis bus atleistas. Tuo tarpu patarėjas buvo darbe. Jis turėjo išankstinį pokalbį su darbuotoju, kuris nurodė, kad darbuotojo nesėkmė buvo asmeninio netinkamo reguliavimo rezultatas. Jis paprašė, kad perkėlimas būtų atidėtas keliems mėnesiams arba kol bus atliktas išsamus bylos tyrimas.

Tyrimas apėmė interviu su darbuotoju, išsamų fizinį patikrinimą, kelis žvalgybos ir profesinius testus, kruopštų darbuotojo vadovų, jo partnerių tyrimą ir visų darbų, dėl kurių jis nesėkmingas, mechaniką. Čia gali būti dar kartą minėta ataskaita: „Interviu parodė darbuotojas, kuris buvo iškeltas viename iš vakarų pusių.

Šeimą sudarė dvi vyresnės seserys, vyresnysis brolis, darbuotojas ir jaunesnis brolis. Motina mirė, kai darbuotojas buvo labai jaunas, ir jis neprisimena. Vyresnysis sesuo valdė namą. Tėvas buvo griežtas disciplinaras. Vaikai buvo dažnai nubausti ir jiems nebuvo leista įprasti laisvės. Tai buvo toks ryškus, kad vyresnysis brolis išvyko iš namų, kai tik baigė mokyklą.

Tėvas dirbo darbininku iki jo mirties, o netrukus po to, kai darbuotojas baigė gimnaziją. Darbuotojas atostogų metu dirbo septintą ir aštuntąją klasę, o po mokyklos išvykimo jis surado pastovų darbą. Jis dirbo kelis susirūpinimą keliančius dalykus, kol jis kariavo kariuomenės metu, ir grįžęs į dvidešimt devynerius metus dirbo Hawthorne.

Per šį laiką jis užmezgė glaudžius ryšius su vyresne sesele, kuri niekada nesusituokė. Ji laikė namus jam prieš keletą metų, kai jis persikėlė į viešbutį priešais gamyklą. Šis žingsnis buvo padarytas tuo laikotarpiu, kai jam buvo sunku dirbti, tačiau jis ir toliau prisidėjo prie jos paramos ir vis dar turi labai lojalų požiūrį į ją. Tokia buvo ankstesnė darbuotojo istorija, kaip tai buvo atskleista jo interviu su personalo patarėju.

Jo požiūris į tiesioginę padėtį buvo aprašytas ataskaitoje taip:

„1. Stebėtojų baimė (ypač meistrai). Tikėjimas, kad jis turėjo jį. Jaučiasi, kad jie visą laiką jį stebėjo. Jis galėjo pajusti jo meistro akis, kai meistras buvo kitame kambario gale.

„2. Tikėjimas, kad jo nervingumas buvo „karo šoko“ pagirios iš karo, nepaisant to, kad jis buvo geros sveikatos metų po karo ir iki šiol nebuvo nervingas.

„3. Baimė dėl ligos. Jis buvo prižiūrimas keliems gydytojams, kurie bandė jį įtikinti, kad jis gerai. Jis ėmėsi „nervų medicinos“ reguliariai keturis kartus per dieną. Jo spintos lentyna buvo pilna piliulių dėžių ir šalto gydymo. Dienomis jis dėvėjo striukę, kai buvo toks karštas, kad jo marškinėliai buvo šlapūs. Jis kalbėjo apie savo sveikatą, sesers sveikatą, berniukų draugus, kurie turėjo baisių ligų. Jis pasitraukė į šurmulį, jei viešbučio kambarys buvo šaltas, arba departamentas buvo apgaubtas.

„4. Jo vienintelė asociacija už augalo ribų buvo tuberkulinio karo veteranas, turintis šešėlį, ir jis jį dažnai nematė. Dauguma jo laiko buvo praleista savo kambaryje su pigiu žurnalu. Jis taip pat nesikalbėjo su niekuo departamento nariais, nebent jie jam paklausė. “

Darbuotojų konsultavimui būdingas metodas, naudojamas dirbant su darbuotoju. Jis buvo apklaustas kasdien, kol jis išreiškė didelį emocinį sutrikimą savo mąstyme ir išreiškė jį išlaisvindamas. Vėliau interviu buvo tik du kartus per savaitę, o patarėjas sutelkė dėmesį į tai, kad padėtų jam protingai galvoti apie savo darbą, jo vadovą ir jo darbuotojus už gamyklos ribų.

Kai tik atpažįstamas pagerėjimas, patarėjas nuvyko į tinkamą grupės ir sekcijos viršininkus ir paprašė jų kalbėti apie darbuotoją. Jiems buvo paprašyta kiek įmanoma išsamiau išreikšti savo kritiką. Konsultantas nesiskyrė su jokia išreikšta nuomone, išskyrus bendrą komentarą, kad jis manė, jog darbuotojo požiūris pagerėjo.

Šis procesas buvo atliktas iki šiol, kad konsultavimo organizacija neprieštaravo, kai skyriaus viršininkas paragino informaciją, kad darbuotojo valandinis įkainis turėtų būti sumažintas. Šis įvykis įvyko praėjus šešiems mėnesiams po to, kai byla buvo pradėta. Organizacija paprašė tik, kad paaiškinimas darbuotojui būtų suteiktas tokiomis sąlygomis, kurios jam būtų įtikinamos. Vėliau organizacija stengėsi padėti skyriaus vadovui parengti pareiškimą darbuotojui, o šiame pokalbyje skyriaus vadovas nustatė, kad jo atvejis yra labai silpnas ir nusprendė nieko nedaryti.

Ataskaita tęsiama taip:

Šis požiūris į problemą sukėlė tokius situacijos pokyčius:

„1. Priežiūros darbuotojai iš tikrųjų domisi darbuotoju ir padeda jam, o ne kritikai. Grupė ir skyriaus viršininkai dabar gerina asmeninius kreditus ir teigia, kad jie padarė susitarimą artimiausioje ateityje paskirti jam aukštesnį laipsnio darbą.

„2. Darbuotojas padidino efektyvumą nuo 60% iki 70% iki maždaug 100%. Atrodo, kad darbe nedaug prarado judėjimą, ir jis, atrodo, gauna tikrą pasitenkinimo jausmą, kai atlieka darbą geriau nei kiti.

„Jis taip pat yra labai draugiškas su juo dirbantiems darbuotojams, tiek vyrams, tiek moterims, ir jis praleidžia poilsio laiką kalbėdamas su darbuotojų, dirbančių kitame kambario gale, grupe.

„Jis sukūrė keletą artimų draugų viešbutyje ir kartais prisijungia prie grupės, žaidžiančios pinochle. Jis nuolat stengiasi dirbti su mergina, kurią jis tikisi tuoktis. Jie planuoja persikelti į apstatytą butą. Dėl savo įtakos jis praleidžia keletą vakarų per savaitę filmuose ir šokiuose, arba su draugais.

„Maždaug prieš mėnesį jis moka pinigus gydytojams. Jis neatima jokių vaistų ir sako, kad jis jaučiasi geriau nei kada nors. Jis atsisakė striukės, kad jis nuolat dėvėjo, ir pastebi, kad jis nebijo nerimauti. Tai įdomu, nes jis sakė, kad jis visuomet buvo šaltas apie šį metų laiką. Vienintelis senojo požiūrio į ligą likutis yra jo pasiteisinimas susituokti. Jis sako, kad jo amžiaus žmogui reikia kažko, kuris rūpintųsi juo.

„Socialiniu požiūriu šis darbuotojas dabar dirba su aplinka. Jo dėmesys skiriamas darbui. Priežiūros institucijos vertina jo pastangas; nauji darbuotojai gerbia savo žinias apie darbą, o vyresnio amžiaus darbuotojai yra draugai, o ne simpatizatoriai. Mūsų pastangų sutelkimas į asmeninį koregavimą neatsižvelgiant į kitas sritis - prižiūrėtoją, partnerius ir pačią darbą - tikriausiai sukeltų nesėkmę. Visiškas koregavimas priklausė nuo darbo su darbuotojo požiūriu, vadovo požiūrio, jo partnerių požiūrio ir pagalbos mokant darbą bei plėtojant veiklos koordinavimo vertinimą. “

Pramonės konsultantas gali būti naudingas didinant moralę, nes jis gali skatinti grupinį bendradarbiavimą ir padėti žmogui pamatyti tikslą, jo pažangą ir jo darbo prasmę, susijusią su jo pasiekimu. Vienintelė problema, susijusi su šiuo metodu, yra ta, kad ji nėra pakankamai toli; tai gali būti tik darbuotojo saviraiškos pakaitalas, o ne pati frazė.

4. Darbuotojų problemos metodas:

Ketvirtasis ir perspektyviausias požiūris didinant moralę yra darbuotojų problemos sprendimas. Jis buvo naudojamas plačiau nei kiti trys ir jiems yra daug privalumų. Tačiau tam reikalingas meistriškas elgesys, todėl daugelis žmonių negali jo naudoti. Kadangi šis metodas stengiasi įdėti demokratiją, jis turi būti vertinamas rimtai.

Probleminio požiūrio, kuris iš esmės yra vaidmuo, vaidmuo, darbuotojas, bosas, arba geriausias iš visų apmokytų psichologų (kurie neatlieka ekspertų vaidmens), kelia darbuotojams šiuo metu neatidėliotiną problemą. Tada, su minimaliais trikdžiais, bet kai kuriais patarimais, jis leidžia jiems patys dirbti.

Akivaizdu, kad grupinis bendradarbiavimas yra natūralus šio metodo šalutinis produktas, ir tai savaime yra svarbus veiksnys didinant moralę. Kurdami problemą darbuotojai nustato tikslą - sprendimą. Jie mato padarytą pažangą, aktyviai ir prasmingai dalyvauja sprendžiant problemą. Taigi yra visi moralės determinantai, o padidėjusi moralė automatiškai pasiekiama kartu su konkrečios problemos sprendimu.

Keletas skirtingų tipų žmogaus santykių mokymo metodai buvo išsamiai aptarti. Beveik visi tokie mokymo metodai, kaip antai vaidybinis žaidimas, jautrumo mokymas ir net valdymo žaidimai, yra potencialiai naudingi būdai, kaip elgtis su morale, naudojant darbuotojų problemą.

Problemų, kurios gali būti naudojamos, rūšys yra beveik neribotos, jei jos susijusios su konkrečia grupe. Darbo valandos, gamybos padidėjimas, atostogų grafikai ir viršvalandinis darbas, taip pat daugybė kasdienių dirginimo būdų tinka šiam metodui.

Darbuotojų problemos technikoje, naudojant jautrumo mokymo metodą, vadinamas grupinis susitikimas ir problemą trumpai pateikia diskusijos vadovas, kuris gali būti pašalinis, darbuotojas ar darbdavys. Kas jis yra, svarbu, kad jis būtų apmokytas vykdyti demokratinį susitikimą.

Jis turi skatinti nemokamą diskusiją ir jis turi sugebėti užtikrinti grupei, kad vadovybė laikysis savo galutinės rekomendacijos. Pirmajame susitikime grupė trumpą laiką tylėjo, bet kažkas galiausiai kalba ir tada yra bedlams. Per kelias akimirkas bus kviečiami už tvarką ir vienas žmogus sugebės būti išklausytas virš kitų ir tokiu būdu įgyti grupės dėmesį.

Vienas požiūris aptariamas po kito, o galiausiai kažkas siūlo balsuoti. Svarbu, kad grupei nebūtų daromas spaudimas priimti sprendimą ir kad lyderis diskutuotų tokiu būdu, kad niekas negalėtų susidaryti įspūdžio, kad jis vadovauja grupei tam tikro sprendimo link. Šiems grupės susitikimams nebūtina reguliariai rengti. Paprastai pakanka vienos ar dviejų diskusijų dėl konkrečios problemos. Kai grupė priima savo sprendimą, ji laikysis jos ir, be to, jaučiasi didžiuotis tuo ir jos nariais.

Bus pateikti trys trumpi šios technikos pavyzdžiai. Studentai dažnai perka knygų, kurias jie palieka bibliotekoje, išskirtiniam naudojimui. Netrukus kai kurie studentai skundžiasi, kad negali gauti savo knygos, nes kažkas jį pašalino iš bibliotekos. Šiuo metu instruktorius tai atkreipia į klasės dėmesį ir klausia, ką daryti, jei nieko. Yra įprastas trumpas tylėjimas; tada daugelis mokinių vienu metu kalba ir niekas negali būti girdimas.

Per trumpą laiką, kai jie ją atpažįsta ir ramina, arba paprašo instruktoriaus veikti kaip pirmininkas. Jis kviečia vieną studentą pateikti savo nuomonę. Jei jo idėjos yra nepopuliarios, kitos pateikia pasiūlymus. Įdomus dalykas yra tas semestras po semestro, kai kiekviena grupė parengia elgesio kodeksą.

Įprasta, kad visos knygos liko bibliotekoje, išskyrus savaitgalius, kai visos, išskyrus dvi, gali būti paimtos iš penktadienio popietės iki pirmadienio ryto. Ar studentai kada nors pažeidžia šias taisykles? Žinoma, tai nereiškia, kad tai reikštų taisyklių, kurias jie patys suformulavo, ir priskirtų socialinėms aplinkybėms. Beje, biblioteka turi savo taisykles dėl baudų už knygas, laikomas nesumokėjus, ir studentai mielai sumoka baudas.

Vidurinės mokyklos vadovas, kuris surengė seminarą, kurį atliko vienas rašytojas ir kuriame buvo naudojamasi demokratijos principais, reglamentuojančiais grupės elgesį, buvo labai tikras, kad šis metodas neveiks. Po maždaug šešių savaičių ji atėjo į sesiją ir paskelbė: „Aš pavargau, bet sužinojau, kad veikia demokratija.“ Ragino paaiškinti, ji tęsė (Blum ir Selltiz, 1946, p. 426):

Aš tiesiog vykdiau fakulteto susitikimą demokratiškai. Tai man buvo varginantis - bet jis dirbo. Matote, mes visada turėjome problemų dėl patarėjų, dirbančių po truputį. Mokytojai visada sako, kad jie per daug užsiėmę, ir atsisako priimti darbą. Šiais metais jie primygtinai reikalavo, kad klubai būtų per daug, ir jie norėjo, kad aš, kaip pagrindinis, nuspręstumėte, kuriuos klubus reikia pašalinti. Aš juos sugrąžinau ir paprašiau juos aptarti kiekvieno klubo vertybes ir tada nuspręsti, kurios iš jų turėtų būti nutrauktos. Kai jie kalbėjo, jie nusprendė, kad kiekvienas klubas buvo svarbus. Jie balsavo, kad išlaikytų visus, ir kiekvienas klubas gavo patarėją. Aš kažką sužinojau; demokratija yra ne tik gera teorija - tai duoda rezultatų.

Nors šios dvi iliustracijos buvo paimtos iš grupių, turinčių didesnį nei vidutinį intelektą, šis metodas veikia vienodai gerai su vidutinio intelekto žmonėmis. Šio metodo sėkmė nėra grupės proto funkcija. Pavyzdžiui, gamyklos, gaminančios užuolaidas, darbuotojai skundėsi viršininkui, kad tam tikram elementui nustatytas tarifas buvo per mažas, ir jie grasino mesti, jei nebus iškeltas.

Tiesą sakant, norma buvo teisinga ir buvo lygi ankstesniems vidutiniams darbo užmokesčiams, ir bosas tikėjo, kad jis negali jį padidinti. Naudodamas darbuotojų problemos metodą, jis pašaukė grupę ir pristatė šiuos faktus. Jis taip pat pasakė jiems, kad jis susirūpinęs dėl šios problemos ir norėjo, kad jis visiems būtų sąžiningai sukurtas. Pirma, buvo pasiūlyta suteikti padidinimą, po kurio jis pasakė, kad jo nuomone, laiko tyrimas teisingai nustatė normą. Tada darbuotojas pasiūlė, kad jie atliktų operaciją.

Tokiu būdu bosas neturėjo nieko prarasti, nes norma buvo nustatyta sąžiningai. Tada grupė susitiko, kad kai kurie darbuotojai dirbtų keliose užuolaidų paketuose ir kad kiti darbuotojai atliktų laiką. Buvo atlikti būtini paprasti skaičiavimai ir pateikti faktai grupei.

Jie nusprendė, kad nors jiems nepatiko „skaičius“, jie atliktų darbą, nes jų pajamos nebūtų sumažintos. Darbuotojai jautėsi geriau, nes jie žinojo, kad jie nėra apgauti, o bosas ne tik užkirto kelią darbuotojų apyvartai ir pinigų praradimui, bet ir padidino pagarbą. Jis labai skiriasi nuo autoritarinio, „daryk — ar kitaip“ darbdavio.

Darbuotojų problemos požiūrio išplėtimas natūraliai sukelia stiprią ir prasmingą grupės dinamikos koncepciją pramonėje, nes realus žmogiškųjų santykių tyrimas pramonėje reikalauja studijuoti ne tik asmenį - darbdavį ar darbuotoją -, bet ir grupę ar grupes, kurias asmenys naudojasi forma.

Toks suvokimas skatina požiūrį, kad daugelio pramonės problemų, susijusių su darbuotojais, vadovais ir darbdaviais, sprendimas yra geresnis supratimas apie susijusią grupės dinamiką. Todėl hipotezė yra pažengusi, kad pramoninių konfliktų sprendimas yra psichologinių dinamikų, susijusių su asmenų tarpusavio santykiais, atskyrimas.

Verslo organizavimas, tiek didelis, tiek mažas, reikalauja, kad žmonės dirbtų kartu komandose. Kai kuriais atvejais komandos požiūris yra pripažintas ir netgi paženklintas. Dažniau vyrai, turintys skirtingų asmenybių, atstovauja skirtingiems tos pačios veiklos aspektams ir vertina vienas kitą kaip kliūtis.

Jie nesuvokia kito žmogaus poreikių, išskyrus jų pačių orientacinę sistemą. Atitinkamai, pardavimai, inžinerija, moksliniai tyrimai, apskaita ir valdymas vieni kitus vertina kaip grėsmes arba trukdančius asmenis, pernelyg dažnai net sąmoningai nežino apie savo priešišką reakciją kitiems ir retai galvoja apie savo darbą kaip komandos pastangų dalį.

Grupės dinamikos metodas bando išspręsti šią problemą kuriant grupinę atmosferą ir taip sudarant sąlygas įvairiems nariams geriau suprasti viena kitos problemas ir poreikius. Tai lemia elgesio pokyčius ir, sėkmingai, sukuria komandinį požiūrį. Šiuo metu nėra nė vieno geriausio būdo šiam tikslui pasiekti, ir daugybė įvairių metodų yra vienodai entuziastingai palaikomi įvairiose vietose.