3 Sunkumai, su kuriais susiduriama konkuruojant su daugiašalėmis bendrovėmis

Kai kurie pagrindiniai sunkumai, su kuriais susiduriama konkuruojant su tarptautinėmis bendrovėmis, yra šie:

Besivystančių šalių atsirandančios tarptautinės įmonės susiduria su keliais sunkumais. Prieš formuodamos atitinkamas strategijas, šios bendrovės turi įveikti savo mintis. Jie taip pat turi ieškoti tinkamų partnerysčių arba ieškoti neorganinio maršruto.

Image Courtesy: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

Besivystančių šalių bendrovėms sunku konkuruoti tarptautinėse rinkose prieš JAV, Europoje ir Japonijoje įsisteigusias įmones. Besivystančių šalių įmonių suvokiama kokybė nėra gera. Ir net jei jie gali patekti į išsivysčiusių šalių rinkas, jie tarnauja mažiau sudėtingiems ir mažiau pelningiems šių rinkų segmentams. Norint konkuruoti sudėtingesniuose ir pelningiausiuose segmentuose, jie privalo turėti arba plėtoti pažangias MTTP, platinimo ir rinkodaros galimybes.

Tačiau labiausiai drąsus yra tai, kad besivystančių šalių įmonės ir toliau tarnauja mažiau pelningiems segmentams, net jei įmonės vidaus pajėgumai viršija segmento, kuriam ji teikiama, poreikius. Indijos drabužių gamintojas Arvind Mills užsienyje išplėtė prekes, panašias į produktus, nors ir sėkmingai užbaigė savo veiklą aukštesnės vertės segmentuose.

Besivystančių šalių įmonėms trūksta valios ir pasitikėjimo, kad jie prisiimtų išteklius, kad įgytų pajėgumų didinti vertės kreivę, ty gebėjimą konkuruoti sudėtingesnėse ir pelningesnėse išsivysčiusių šalių rinkų dalyse. Jie kažkaip jaučia, kad jie niekada negali būti pakankamai geri, kad galėtų konkuruoti su tarptautiniais gigantais savo kiemuose.

Tačiau yra tokių kompanijų, kaip Ranbaxy iš Indijos ir Samsung iš Pietų Korėjos, kurios pažeidė šias grandines ir keliauja į tikrąsias tarptautines įmones. Jų ateitis į tarptautines rinkas sekė.

i. Išstumti iš ribinio proto:

Įmonės iš besivystančių šalių supranta, kad yra didelis atotrūkis tarp techninių reikalavimų ir dizaino normų namuose ir pasaulinio lygio standartų užsienyje. Jie atsistatydina nuo negalėjimo įveikti šią spragą. O kai paklausa namuose yra stipri, jie gali patogiai atidėti investicijas, kad atitiktų tarptautinius standartus, darydami pretekstą, kad dėmesys sutelkiamas į vidaus rinkos poreikių tenkinimą. Kai kurios kitos įmonės turi reikiamus pajėgumus, tačiau nežino apie bendrovės pasaulinį potencialą arba nepasitiki savo gebėjimais konkuruoti pasauliniu mastu.

Sėkmingos kompanijos išėjo iš šio pralaimėtojo mąstymo savo keliais. „Samsung“ pirmininkas turėjo atsiimti savo vadovus į JAV, kad parodytų jiems, kiek jų produktai buvo laikomi parduotuvėse. Šokiruoti vadovai inicijavo keletą veiksmų, kad pakeistų užsienio klientų suvokimą apie jų produktus. Kai kurios bendrovės, pvz., „Thermax“, kurios gamintojai smulkūs katilai tikėjo, kad jų technologijos ir dizainas buvo pasaulinio lygio ir sukurtos tarptautinėms rinkoms, net ir tada, kai jų dizainas nebuvo priimtinas jų vidaus rinkose.

Naujos tarptautinės įmonės, kurios pasirūpino paskirti galingus jų užjūrio operacijų vadovus, sugebėjo sukurti patikimas organizacines struktūras už savo vidaus rinkų ribų. Šie galingi ir prisiimti užsienio vadovai galėjo įtikinti valdytojus namuose skirti lėšų užsienio operacijoms. Šios galingos užjūrio organizacijos daro stiprią ištrauką iš užsienio. „Ranbaxy“ Europos operacijos įdarbino vyriausiąjį britų vykdomąjį atstovą iš pirmaujančios farmacijos tarptautinės įmonės į savo verslą Europoje, nors „Ranbaxy“ Europos operacijų dydis to nepateisino. Vadybininkai namuose negali ignoruoti tokių galingų asmenybių.

ii. Sukurti strategijas:

Besivystančios daugiašalės bendrovės dažnai skundžiasi dėl tarptautinio poveikio trūkumo. Šiandieninėje pasaulinėje rinkoje kompanija neturi eiti į užsienį patirti tarptautinę konkurenciją. Galiausiai tarptautinė konkurencija ateina į įmonės vidaus rinką. Besivystančios tarptautinės įmonės gali išmokti konkuruoti su užsienio rinkų įmonėmis tiesiog pritaikydamos ir reaguodamos į tuos žaidėjus, kai jie patenka į savo vidaus rinkas.

Filipinų įsikūrusi greito maisto grandinė „Jollibee“ naudojo „McDonald's“ įrašą, kad sužinotų apie jo sudėtingas operacines sistemas, leidžiančias jai kontroliuoti jo kokybę, sąnaudas ir aptarnavimą parduotuvių lygmenyje. Ji taip pat sužinojo iš „McDonald's“ klaidos, kad ji neužtikrino vietos skonio.

„Jollibee“ pagerino savo veiklą, nes nusprendė įsikurti greito maisto grandinės milžinišką vietą savo vidaus rinkoje. Įžvalgos, kilusios išgyvenus McDonald'o atvykimą į savo vidaus rinką, mokė Jollibee, kaip ji galėtų judėti į užsienį. Įmonės, norinčios rizikuoti tarptautinėse rinkose, turėtų kovoti su tarptautinėmis bendrovėmis, kai pastaroji patenka į savo vidaus rinkas. Patirtis bus skaičiuojama, kai jie išeis iš kranto į užsienio rinkas.

Kitas požiūris yra įdiegti naują verslo modelį, kuris iššūkis pramonės konkurencijos taisyklėms. Vyno pramonė turi labai nedaug tikrai pasaulinių prekių ženklų. Europiečiai pažymėjo vynus pagal regionus, subregionus ir net kaimus. Pagal istorinę kokybės klasifikaciją buvo nustatyta kita kategorija. Dėl to sudėtinga supainioti klientus ir susiskaidžiusius gamintojus. Jų nedidelė apimtis neleido jiems kurti prekių ženklų. Australijos vyno kompanija „BRL Hardy“ pradėjo kurti savo prekinius ženklus užsienio rinkoje, taip pat pradėjo tiekti vyną iš viso pasaulio, kad sukurtų reikiamo masto stiprių prekių ženklų kūrimui. Naujas požiūris buvo sėkmingas.

iii. Mokymasis:

Naujos tarptautinės įmonės turi apsaugoti savo vidaus rinkas, kol jos bando globalizuoti savo veiklą. Naujų pajėgumų įgijimo pastangos neturėtų per daug gyventi gyvybiškai svarbių išteklių ir rizikuoti vidaus rinkoje. Jie turi rasti pusiausvyrą tarp savo esamų pajėgumų apsaugos ir naujų įsigijimo. Prieš pradedant galvoti apie naujų pajėgumų kūrimą, atsirandančios tarptautinės įmonės turėtų visiškai išnaudoti turimus išteklius ir galimybes.

Bendrovė turėtų išmokti remtis esama patirtimi, suskirstydama kliūtis tarp tarptautinių ir nacionalinių organizacijų. Įmonės, kurios išskyrė savo tarptautines operacijas iš savo vidaus operacijų, prarado naudingą patirtį ir įžvalgas, kurias sukūrė vidaus verslas ir kurios galėjo būti naudingos jų tarptautinėje veikloje. Glaudus bendradarbiavimas tarp patronuojančios bendrovės ir jos dukterinių įmonių lemia abipusio mokymosi dinamiškumą ir gerina vidaus ir tarptautines operacijas.

Tačiau labai dažnai vidaus operacijų patirtis ir įžvalgos yra nepakankamos sėkmingai tarptautinėms rinkoms. Kai kurios bendrovės bendradarbiauja su užsienio kompanija, kad užpildytų atotrūkį tarp to, ką jie žino ir ką reikia žinoti, kad sėkmingai veiktų užsienio rinkoje. Dauguma šių partnerysčių nesugeba, nes partnerių interesai ir lūkesčiai skiriasi, o vienas partneris tampa dominuojantis santykiuose.

Kai tokios partnerystės nepavyksta, kylančios tarptautinės yra labai nepalankios, nes joje trūksta galimybių, kurias ji tikėjosi savo partneriui. Didžiausia Indijos bagažo kompanija, VIP pramonės šakos su vietiniu platintoju sudarė rinkodaros partnerystę, kai ji pateko į JK rinką. Platintojas pakeitė pusę, kai Samsonite pasiūlė išskirtines teises į savo „Oyster II“ modelį. Be tiesioginių investicijų į savo vietines pardavimo ir rinkodaros galimybes, VIP buvo bejėgis.

Kartais naudinga įsigyti reikiamų pajėgumų, tačiau yra daug problemų, susijusių su įsigijimo integravimu į patronuojančią įmonę. Įmonės suprato, kad tarptautinio verslo srityje nauji pajėgumai negali būti įdiegti. Jie turi būti kuriami ir internalizuojami.