14 Bendros verslo procesų atkūrimo nesėkmės

Bendros verslo procesų atkūrimo nesėkmės yra tokios:

Verslo procesų atnaujinimas sukelia radikalių organizacinės struktūros, darbo metodų, procedūrų, procesų, veiklos rezultatų, vertinimo sistemų, elgesio ir darbuotojų aukščio pokyčių, todėl sėkmingai įgyvendinamas BPRE. Kadangi organizacijos labai skiriasi savo kultūra ir ypatybėmis, jų darbuotojai savo elgesiu skiriasi, todėl nėra lengva nustatyti, kokių spąstų valdyba turėtų vengti įgyvendindama BPRE.

Image Courtesy: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE gali būti lengvai įdiegta organizacijose, kuriose yra žmonių, kurie yra imlūs naujoms idėjoms ir nori, kad pasikeistų jų veiklos būdai organizacijos naudai. Šių organizacijų darbuotojai supranta kai kurių esamų procesų trūkumus ir turi atvirą nuomonę ir yra pasirengę labai prisidėti įgyvendinant radikalius patobulinimus savo organizacijų išlikimui ir augimui konkurencinėje rinkoje.

TQM organizacijų darbuotojai yra pasirengę mokytis ir įgyti naujų įgūdžių ir panaudoti savo žinias bei įgūdžius, kad būtų galima pertvarkyti procesus, siekiant pagerinti organizacijos gyvenimo kokybę ir darbo kokybę.

Šalyje, jei organizacijos darbuotojai yra pesimistiniai, skeptiški, gynybiniai ir turi savanaudišką protą, sunku įgyvendinti BPRE tokiose organizacijose. Nors aukščiausioji vadovybė gali imtis iniciatyvos ir stengtis įtikinti darbuotojus apie reorganizavimo būtinybę, jie nenori keisti savo proto. Jie jaučiasi gana patogūs savo dabartiniame darbe, ir jie baiminasi nežinomo, kai jiems prašoma pakeisti savo veiksmų būdus. Jie netgi bando pateisinti savo būdus daryti tokius gerus dalykus ir jaučia, kad jiems nereikia keisti.

Atsparumas BPRE paprastai pasireiškia jaunesniojo ir vidutinio lygio vadovams. Jie patiria nesaugumo jausmą, kai jų prašoma tobulinti savo užduotis. Jie turi nepagrįstą baimę, kad į procesą orientuotas mąstymas leistų jiems prarasti galią, kontrolę ir autoritetą. Kai kuriose organizacijose net aukščiausio lygio vadovai turi atsparumą pokyčiams ir nepalaiko BPRE.

Daugelis BPRE kylančių problemų kyla dėl BPRE apribojimų ir BPRE spąstų. Apribojimai:

i) BPRE nėra panacėja, kad būtų pasiektas tiesioginis konkurencinis pranašumas.

ii) BPRE nėra paprasta ar lengvai įgyvendinama. Taip pat tai gali būti netinkama visoms organizacijoms visiems procesams.

iii) Daugelis organizacijų gali nesugebėti investuoti laiko ir išteklių, reikalingų radikaliam, švarios valstybės požiūriui įgyvendinti.

iv) Reikšmingas proceso tobulinimas reikalauja informacijos technologijų naudojimo.

(v) Būtina tobulinti kiekvieną funkcinę sritį, be to, reikia pagerinti įmonės funkcinius procesus.

(vi) Žmonės, kurie kiekvieną dieną atlieka darbą, geriausiai supranta procesus, kuriuos jie naudoja, ir žino, kaip juos tobulinti, o ne kryžmines komandas ar aukščiausio lygio vadovus.

vii) Pagrindiniai verslo procesai yra skirti tam, kad patenkintų tam tikrą klientų poreikį „vieno geriausio būdo“ konkrečiu klientų poreikiu. Atrodo, kad dauguma BPRE pastangų neatsižvelgia į tai, kas atsitiks, jei klientui reikės pokyčių.

Kai kurie iš pagrindinių BPRE spąstų yra:

(i) Netinkamos žinios apie reorganizavimą.

(ii) pernelyg daug procesų pradiniuose etapuose.

(iii) proceso savininkų ir komandos narių mokymo trūkumas.

iv) Netinkamas pakartotinio projektavimo proceso stebėjimas.

(v) laiko išsekimas dėl išsamaus proceso analizės.

vi) nesėkmės baimė.

vii) Nepalanki organizacinė aplinka.

viii) Vėlavimas siekiant rezultatų.

ix) Nepakankama vertinimo sistema.

x) nesugebėjimas pagerinti kiekio.

xi) valdymo nepasitenkinimas.

xii) Nėra tinkamų išteklių.

xiii) ribotas darbuotojų informuotumas ir. \ t

(xiv) BPRE nutraukimas po to, kai pasiekiamas etaloninis ženklas.

Šie sunkumai aptariami tolesniuose punktuose.

1. Netinkamos žinios apie reorganizavimą:

Nuolatinis tobulėjimas arba Kaizen yra susijęs su nedideliais verslo procesų pagerinimais. Pavyzdžiui, jei pavedimų vykdymo procesas, kuris paprastai trunka dvi savaites, sumažinamas vienu ar dviem dienomis, yra gerokai mažas pagerėjimas. Toks nedidelis patobulinimas neturėtų būti laikomas reorganizavimu (ty BPRE). Pavyzdžiui, BPRE atveju procesas gali būti iš esmės pakeistas, o laikas, reikalingas šiam procesui užbaigti, gali būti smarkiai sumažintas, ty nuo dviejų savaičių iki dviejų dienų.

Jei įmonė nesugeba generuoti proveržio ar naujovių idėjų, kad pakeistų būdus, kuriais šiuo metu vykdomos užduotys, ir atsiras dramatiškas proceso tobulinimas, tada įmonės pastangos pertvarkyti procesą nepavyko. Net jei įmonė pasiekia nedidelį patobulinimą, toks procesas gali būti įgyvendintas, tačiau jis neturėtų būti laikomas reinžinerija.

Kitas patobulinimo pavyzdys gali būti kompiuterių įdiegimas įvairiuose organizacijos padaliniuose, siekiant sumažinti žmonių darbą. Taip pat kompiuteriai atlieka užduotį didesniu greičiu ir tikslumu. Tačiau toks pagerėjimas negali būti traktuojamas kaip verslo procesų pertvarkymas.

2. Pernelyg daug pradinių procesų procesų atnaujinimas:

Aukščiausia organizacijos vadovybė gali būti labai entuziastinga BPRE ir gali inicijuoti pernelyg daugelio procesų reorganizavimą vienu metu. Įmonei gali tekti nugalėti savo konkurentų sėkmės istorijos ir stengtis juos kuo greičiau pasivyti. Tai gali paskatinti juos vienu metu imtis daugelio rekonstrukcijos projektų. Nors tokios iniciatyvos gali būti pastebimos, jos nėra praktiškos, nes įmonė gali susidurti su pernelyg daug nenumatytų problemų, kurias gali būti sunku išspręsti, kai pernelyg daug procesų imamasi pertvarkyti.

Pertvarkymo komandos lyderis gali nesugebėti skirti pakankamai laiko daugelio proceso savininkų vedimui ir jų veiklos stebėjimui. Be to, kompiuterių įrenginiai gali būti nepakankami, kad būtų tvarkomi per daug IT procesų. Taigi pradiniuose etapuose turėtų būti pertvarkyti tik keli pagrindiniai procesai. Privalumai yra:

(i) Lyderis galės praleisti pakankamai laiko bendrauti su proceso savininkais ir pasiūlyti patobulinimo pasiūlymus.

(ii) Komandos nariai įgyja išsamią patirtį tvarkant kelis procesus ir tai bus naudinga vykdant kitus procesus ateityje.

(iii) Komandos vadovas ir nariai gali suvokti žmonių požiūrį ir elgesį prieš BPRE pradiniuose BPRE diegimo etapuose ir jie gali imtis būtinų veiksmų, kad motyvuotų žmones į BPRE ir sukurtų palankią aplinką BPRE.

3. Procesų savininkų ir komandos narių mokymo trūkumas:

Įmonė, ketinanti pristatyti BPRE, turėtų pasirūpinti, kad reinžinerijos komandos nariams būtų rengiamos mokymo programos, kad suteiktų techninius įgūdžius, reikalingus procesui pertvarkyti. Taip pat mokymo programoje reikėtų pabrėžti, kad į užduotį orientuotas proto rinkinys turi būti nukreiptas į procesinį mąstymą. Daugelis BPRE projektų nepavyks dėl nepakankamo mokymo. Todėl vadovybė turėtų tinkamai atkreipti dėmesį į procesų savininkų ir BPRE komandos narių mokymą, kad BPRE būtų sėkminga.

Mokytojai turi turėti pakankamai aiškias žinias apie tai, kaip įmonė veikia, ir darbuotojo požiūrį į pokyčius. Mokymas turėtų būti sutelktas į darbuotojų požiūrio į BPRE ir pokyčius keitimą.

Mokymo medžiaga turėtų padėti dalyviams susieti mokymo programų indėlius su jų organizacine aplinka ir jų atliekamu darbu. Mokymo programoje turėtų būti išsamiai aptartos elgesio problemos, pvz., Komandinis darbas, kūrybiškumas, vadovavimas, motyvacija, organizacinė kultūra, bendravimas ir pan.

Mokymo programos pradžioje turi būti parengti preliminarūs pasirinkto verslo proceso pertvarkymo veiksmų planai. Šiame veiksmų planavimo procese visi dalyviai turi aktyviai dalyvauti. Tam dalyviai gali būti suskirstyti į mažas grupes ir kiekviena grupė gali būti paprašyta parengti savo veiksmų planą. Veiksmų plane turi būti:

a) Veiksmų linija (kas):

Kokių veiksmų reikia imtis? ty kokie yra uždaviniai, kuriuos reikia atlikti, norint pertvarkyti procesą?

b) laikas (kada):

Kada užbaigti kiekvieną užduotį, susijusią su veiklos kryptis? Tai suteikia veiksmų planui laiko horizontą.

c) Susijusi agentūra (Kas):

Kas turėtų atlikti kokias užduotis? Tai nurodo, kad asmeniui, grupei ar departamentui turi būti suteikta atsakomybė atlikti nurodytus uždavinius per nustatytą laiką.

d) Veiksmo būdas (kaip):

Kaip atlikti užduotis, susijusias su proceso pertvarkymu?

Tai nustato, kaip turi būti vykdomos užduotys.

Kiekviena grupė parengia planą pagal pirmiau pateiktą formatą ir kiekviena grupė pateikia savo veiksmų planą. Kai visos dalyvaujančios grupės užbaigs savo pristatymus, parengiamas bendras veiksmų planas. Rengiant bendrąjį planą, turi būti įtraukti mokytojai ir visi stažuotojai. Tada bendras veiksmų planas pateikiamas BPRE komandos vadovui, kad jis galėtų jį patvirtinti.

Lyderis gali pateikti keletą vertingų pasiūlymų keisti ir tobulinti planą. Prieš įtraukdamas pakeitimus ar pakeitimus, vadovas konsultuojasi su tais, kurie dalyvauja rengiant bendrą veiksmų planą. Šis dalyvavimo metodas užtikrina visų suinteresuotų asmenų (ty komandos vadovo ir komandos narių, proceso savininkų ir kitų darbuotojų, dalyvaujančių reorganizuojant procesą) įsipareigojimą sėkmingai įgyvendinti atnaujintą procesą. 8.1 pav. Iliustruojamas veiklos planavimo procesas verslo procesų pertvarkymo projekte.

Mokymo programos vykdymas neprivalo būti patikėtas išorinėms mokymo organizacijoms, o kelioms pagrindinėms asmenų grupėms, kurios jau yra apmokytos mokymo programose, kurias organizuoja vadovybė, naudodamasi išorės mokymo agentūromis arba mokymo ekspertais, gali būti suteikta atsakomybė. veikia kaip bendrai vykdomų mokymo programų pagalbininkai. Šie pagrindinės grupės asmenys (išteklių asmenys ar grupės) neturi vykdyti oficialių mokymo programų. Vietoj to jie gali veikti kaip konsultantai ir bendrauti su kitais darbuotojais:

a) Išryškinkite esamų procesų apribojimus ir jų neigiamą poveikį bendrovės veiklai.

b) Paaiškinkite BPRE tikslus ir naudą, kurią galima pasiekti pertvarkant probleminius procesus.

(c) Išaiškinkite abejones ir klausimus, susijusius su reorganizavimo įvedimu paveiktų asmenų klausimu.

4. Netinkamas reorganizuotų procesų stebėjimas:

Proceso atnaujinimas reikalauja naujoviškų arba pertraukų idėjų, kuriomis remiantis būtų galima remtis reorganizavimo projektu. Nors procesas arba sistema iš pradžių gali būti gerokai patobulintas, jis turi tendenciją blogėti, jei nepakankamai stengiamasi išlaikyti ir toliau tobulinti procesą (ty nuolat tobulėti turi būti sėkmingai tobulinama). Tam reikia tinkamai prižiūrėti, kaip įgyvendinamas pertvarkytas procesas. Priešingu atveju bus daromas neigiamas poveikis reorganizuotam procesui, o nauda gali būti nemaža.

Japonijos įmonėse BPRE pasiektą pertraukų pagerėjimą lydės kaizen (ty nuolatiniai papildomi patobulinimai) ne tik išlaikant aukštą veiklos lygį, bet ir siekiant tolesnio tobulėjimo.

8.2 iliustracija iliustruoja idealų reorganizuoto proceso įgyvendinimo modelį.

Iš tikrųjų praktikoje pastebima, kad procesai ar sistemos, jei jų neperžiūrima po pakartotinio įrengimo, linkę pabloginti viršvalandžius. Taigi, norint išlaikyti norimą proceso veikimo lygį, reikia nuolatinio stebėjimo. Tai užtikrins, kad būtų išlaikytas pageidaujamas našumo lygis, taip pat bus dedamos tinkamos pastangos, kad procesas būtų toliau tobulinamas per kūrybines idėjas ir pasiūlymus.

Kadangi žmonės turi tendenciją naudotis senais būdais tai daryti, labai svarbu, kad reguliariai vykdant reorganizuotą procesą būtų būtina stebėti. Žmonės turi išmokti daugelį senų praktikų ir prisitaikyti prie naujų užduočių atlikimo būdų. Perdirbimas reikalauja naujų mąstymo ir darbo būdų.

5. Laiko netekimas dėl išsamaus proceso analizės:

Proceso savininkams ir komandos nariams, kad jie suprastų procesą prieš jį perstatydami, išsami proceso analizė nėra būtina. Išsami proceso analizė sunaudoja daug laiko. Tačiau tai nereiškia, kad reengeneravimo komandos nariai stengiasi perorientuoti procesą su paviršutiniškomis žiniomis apie procesą.

Tai, ką jie turi suprasti, yra bendros žinios apie užduotis ir jų svarba visam procesui. Išsamios žinios apie užduotis gali sąlygoti komandos narių mąstymą ir gali jausti, kad visos užduotys yra būtinos procesui atlikti, todėl nė viena užduotis negali būti pakeista ar pašalinta. Toks mąstymas kenkia kūrybiškų ir novatoriškų idėjų kūrimui.

Kai kurie vadovai, prieštaraujantys BPRE, reikalauja, kad BPRE komanda atliktų išsamią reorganizavimui pasirinkto proceso analizę prieš bandydama ją pakeisti. Bet jei BPRE komanda ims išsamią analizę, jie bus įsipainioję ir negalės sugrąžinti proceso.

Svarbu, kad komandos nariai suprastų, kodėl kai kurios užduotys atliekamos esamame procese ir ar šios užduotys yra būtinos ar svarbios, ką reikėtų padaryti, kad būtų gerokai pagerintas jų vykdymas. Išsamios žinios apie tai, kaip atliekamos šios užduotys, nėra būtinos procesui pertvarkyti.

6. Nesėkmės baimė:

BPRE nepavyksta pasmerkti, tačiau švenčiama nesėkmė, nes nesėkmė yra žingsnis į sėkmę. Nesėkmės baimė mažina kūrybiškumą ir naujoves. Bet kokie drastiški pokyčiai visada susiję su tam tikru gedimo pavojumi. Nėra jokios garantijos, kad viskas bus gerai, kai bus įgyvendintas reorganizuotas procesas.

BPRE yra daug neaiškumų. Trūksta praeities patirties, kai procesas yra pertvarkytas. Taip pat nėra garantijos, kad kiekvienas asmuo, dalyvaujantis šiame procese, pratęs savo paramą komandai ir bendradarbiaus su juo. Toliau reikalingi ištekliai gali būti neprieinami laiku. BPRE projektas negali būti planuojamas iš anksto, kaip ir kiti tradiciniai projektai.

Dėl baimės dėl nesėkmės, BPRE komanda gali pabandyti žaisti saugiai, o ne eiti į geriausią sprendimą, jie daugeliui pasirenka neoptimalų sprendimą, kuris gali būti patenkintas. Tai turės įtakos pertvarkymo pastangų rezultatų kokybei.

BPRE komandos vadovas yra atsakingas už baimę, kad komandos nariai nebesilaikytų. Be to, lyderis turėtų paskatinti komandos narius net ir tuo atveju, jei jie nepavyktų vykdyti savo reorganizavimo. Jis turėtų paprašyti narių ištirti nesėkmės priežastį, o ne apklausti. Tačiau lyderis gali patarti komandos nariams mokytis iš nesėkmės ir imtis būtinų veiksmų, kad ateityje būtų išvengta nesėkmių.

7. Nepalanki organizacinė aplinka:

Nors BPRE komandos lyderis, proceso savininkai ir reorganizavimo komandos nariai yra pasiryžę sėkmingai įgyvendinti BPRE projektus, jei dauguma įmonės darbuotojų skeptiški ir nerimauja dėl BPRE projektų sėkmės, tai labai sunku. BPRE turi būti sėkminga tokiose įmonėse.

Prieš įvedant BPRE, aukščiausioji vadovybė privalo informuoti visus organizacijos darbuotojus visuose organizacijos lygmenyse, kad vadovybė yra pasiryžusi gerokai pagerinti daugelį esamų verslo procesų. Aukščiausia vadovybė turėtų informuoti darbuotojus apie esamų procesų trūkumus ir trūkumus, kad užtikrintų jų paramą perstatymui. Taip pat vadovybė turėtų kiekybiškai informuoti darbuotojus apie BPRE teikiamą naudą.

Labai svarbu, kad aukščiausioji vadovybė įtikintų vidutinio ir mažesnio lygio vadovus apie būtinybę pertvarkyti tam tikrus verslo procesus, nes šie žmonės yra tie, kuriems tiesiogiai daro poveikį BPRE. Jie yra susirūpinę dėl BPRE, iškeliant drastiškus pokyčius, pavyzdžiui, procesų orientaciją ir komandinę organizacinę kultūrą, kuri lemtų jų galios ir kontrolės praradimą.

Daugelis vidurinio ir jaunesnio lygio vadovų pasiekė savo dabartinę poziciją valdymo srityje, atliekant savo darbą tradiciniais būdais, o ne per procesą. Taigi jie gali slaptai pasipriešinti perstatymui. Jie negali paversti savo aukštos kvalifikacijos darbuotojais tapti BPRE komandų nariais. Kadangi BPRE sėkmei būtinas visa širdies vadovų parama visais lygmenimis, jiems turi būti liepta pakeisti savo požiūrį ir priimti ir remti naujas iniciatyvas. Jie turi būti paprašyti pakeisti arba prisitaikyti prie naujos kultūros ar mesti.

Kai vidutinio ir mažiausio lygio vadovų priima rekonstrukcijos idėją, jie turi būti paprašyti įtikinti vadovus ir darbuotojus žemesniame lygyje. Tai sukurs palankų organizacinį klimatą, kuris yra palankus BPRE diegimui ir įgyvendinimui.

8. Vėlavimas siekiant rezultatų:

Jei nepagrįstai vėluojama įgyvendinti reikšmingus konkrečių sąlygų patobulinimus (ty išmatuojamus patobulinimus), bus pakenkta pertvarkymo iniciatyvoms. Tokiais atvejais žmonės pradės abejoti dėl naujo dizaino pajėgumų ir naudos ir žvelgs į jį kaip į išblukimą. Jei rekonstrukcija trunka labai ilgai, kad gautų laukiamus ar pageidaujamus rezultatus, net aukščiausioji vadovybė gali nuvilti ir prarasti susidomėjimą pertvarkymu.

Todėl, norint įveikti šią problemą, patartina sutelkti dėmesį į pagrindinius procesus, kuriuos galima perorientuoti mažomis investicijomis ir per trumpą laiką. Pasak Hammer ir Stanton, nuo to laiko, kai pradėsite galvoti apie procesą, kuris turi būti pertvarkytas, iki tam tikros konkrečios naudos, ji neturėtų trukti ilgiau nei dvylika mėnesių.

Tačiau tai nereiškia, kad visas naujas procesas bus įdiegtas ir visiškai pradės veikti per dvylika mėnesių. Kita vertus, tai nereiškia, kad perstatymas gali išlikti amžinai. Svarbu tai, kad dauguma perregistruoto proceso užduočių per vienerius metus veikia aukšto efektyvumo lygiu, kad būtų pakankamai įrodymų, kad naujai sukurtas procesas iš tikrųjų veikia gerai.

9. Nepakankama vertinimo sistema:

Procesų savininkai ir BPRE komandos nariai sunkiai dirba, kad pertvarkytų procesą ir taptų sėkmingais, kad atitiktų komandos vadovo lūkesčius. Jos turėtų užtikrinti, kad perregistruotas procesas turėtų gerokai pagerinti esamą procesą. Norėdami tai pasiekti, jie turi dirbti labai sunkiai ir netgi dirbti papildomas valandas. Sėkmingai įgyvendinus reorganizuotą procesą ir rezultatus bei naudą, yra visiškai natūralu, kad jie tikisi atlygio proporcingai jų pastangoms ir organizacijos naudai, atsirandančiai dėl reorganizavimo.

Siekiant motyvuoti žmones, kurie iš tiesų sunkiai dirbo, ir vykdydami savo pastangas, dramatiški pokyčiai ir patobulinimai turi būti teisingai įvertinti aukščiausio lygio vadovų. Jų veikla neturėtų būti atlyginama įprastu būdu, suteikiant jiems nominalią naudą, kuri gali neatitikti jų lūkesčių. Tai juos demotyvuos, ir jie negali dėti visų pastangų vėlesnėms jiems pavestoms užduotims atlikti.

Kai aukštos kokybės atlikėjai yra tinkamai apdovanoti, jie yra labai motyvuoti, o kiti taip pat labai suinteresuoti dalyvauti projektuose. Todėl tinkamas darbo rezultatų vertinimas ir tinkamas atlyginimas už darbuotojų pastangas sukurs darbuotojams palankų aukštį, kuris prisideda prie BPRE sėkmės.

Reinžinerijos komandos nariai, procesų savininkai ir kiti, kurie labai prisideda prie sėkmingo reorganizavimo sėkmės, turėtų būti ne tik atlyginami pinigais, bet ir jų įnašai turėtų būti pripažįstami ir vertinami skelbiant jų rezultatus namų žurnaluose, specialiosiose funkcijose ir kt. BPRE komandą turi įvertinti BPRE grupės vadovas, o ne departamentų vadovai, iš kurių jie atvyko.

Svarbu, kad komandos nariai, pasiekę drastišką patobulinimą ir didelę finansinę naudą organizacijai, turėtų būti apdovanoti procentais nuo šio pelno, o ne už tai, kad jie būtų apdovanoti kai kuriais papildomais jų darbo užmokesčio padidinimais arba skatinimu, pripažįstant jų rezultatus. Tradicinis atlyginimo už gerus rezultatus metodas gali būti ne visai veiksmingas.

10. Nesugebėjimas kiekybiškai įvertinti pagerėjimą:

Siekiant parodyti jos svarbą, būtina išmatuoti ir parodyti kiekybiškai, siekiant parodyti jų svarbą (pvz., Sutaupytos pinigų sumos sumažinimas, keičiant procesą). Netgi tada pagerėjimas turėtų būti kiekybiškai dramatiškas. Arba, jei pertvarkydami rezultatus patobulins ryšių sistemos arba pagerins apskaitos praktiką ar pagerins organizacinę kultūrą, visi šie patobulinimai negali būti kiekybiškai įvertinti, bet išreiškiami tik kiekybiškai. Šie rezultatai interpretuojami subjektyviai.

Tačiau, kai pertvarkytas procesas duoda reikšmingų kiekybinių privalumų, tuo pačiu metu gali būti kokių nors kokybinių patobulinimų, pvz., Geresnė paslaugų kokybė, dėl to padidėja klientų pasitenkinimas arba pagerėja darbo kokybės kokybė. Tokie kokybiniai patobulinimai taip pat sveikintini ne tik kiekybiniai patobulinimai, kurie yra pagrindiniai projektų rekonstrukcijos tikslai.

11. Valdymo nepasitenkinimas:

Kai kurių organizacijų aukščiausio lygio vadovybė yra pasitenkinti, kai verslas vyksta gerai, ir jie neturi jokių rūpesčių pertvarkyti pagrindinius verslo procesus. Bet anksčiau ar vėliau jie gali pajusti konkurencijos spaudimą ir, kai jie supranta, kad reikia tobulėti, gali būti per vėlu. Taigi, kai kurie aukščiausio lygio vadovų vizija gali imtis iniciatyvos imtis naujo projektavimo projektų, arba kai kurie jaunesniojo lygio vadovai gali veikti kaip katalizatorius ir imtis iniciatyvos įtikinti aukščiausio lygio vadovus apie poreikį pradėti reorganizavimo projektus.

Vidutinio lygio ir jaunesniojo lygio vadovai turi nepagrįstai stengtis, kad aukščiausioji vadovybė įspėtų apie būtinybę pertvarkyti kai kuriuos svarbiausius neveiksmingus ir neproduktyvius verslo procesus. Šis požiūris yra būtinas, kad bet kuri organizacija išgyventų ir augtų, kai žiauriai konkuruoja. Du būdai, kaip įtikinti aukščiausio lygio vadovus dėl neatidėliotino BPRE poreikio, yra šie:

(i) Stendas, žymintis pagrindinius įmonės procesus su kitomis organizacijomis, kurios yra geriausiai klasėje.

(ii) Aukščiausio lygio vadovų žinios apie didėjantį klientų nepasitenkinimą dėl kai kurių esamų verslo procesų.

Atnaujinimas neturėtų būti laikomas vienkartiniu tobulinimo procesu. Pasiekus dramatiškus kai kurių pagrindinių verslo procesų patobulinimus, BPRE neturėtų būti nutrauktas. Atvirkščiai, bendrovė turėtų pereiti į pakartotinai sukurtų procesų gylį ir taip pat stengtis, kad būtų kuo daugiau pagrindinių procesų, ir toliau tobulinti jau perorientuotus procesus (pvz., Palaipsniui arba nuolat gerinant po pertraukų).

Galiausiai organizacija turėtų sukurti į procesą orientuotą organizacinę kultūrą, kurioje kiekvieno darbuotojo dėmesys turėtų būti sutelktas į visą procesą, o ne į konkrečią jo atliekamą užduotį, kuri yra viso proceso dalis.

12. Nepakankami ištekliai:

Net jei BPRE komanda gali pasiūlyti novatorišką idėją pertvarkyti procesą, sėkmingai suprojektuoti ir įvertinti procesų prototipą, reorganizuoto proceso įgyvendinimo etape, jei nėra tinkamų išteklių, organizacija negali realizuoti reorganizuoto proceso privalumų . Tai sumažintų komandos narių entuziazmą ir atbaidytų juos vėlesniuose projektuose.

Kai pertvarkytas procesas negalėjo būti įgyvendintas dėl lėšų trūkumo, tie, kurie prieštarauja BPRE, gali pabandyti įtikinti kitus, kad sunku pasiekti bendrovę, nes ji negali sau to leisti finansiniu požiūriu. Tokiais atvejais BPRE vadovas turi užtikrinti, kad BPRE projektams būtų reikalingi tinkami ištekliai, kai jie yra reikalingi.

Komandos nariai turi įvertinti tinkamus resursus, reikalingus pertvarkyti technologijas, žmogiškąją galią ir tt. Reikalavimai ištekliams turi būti pateikti BPRE vadovui patvirtinti. Perdirbimo projektas turi būti priimtas tik tada, kai visi reikalingi ištekliai bus prieinami BPRE komandai. Pavyzdžiui, jei ekspertas turi būti paleistas iš skyriaus dirbti BPRE komandos nariu, komandos vadovas turi užtikrinti, kad ekspertų darbuotojas būtų išgelbėtas atitinkamo skyriaus vadovo.

13. Ribotas darbuotojų informuotumas:

Į procesą orientuotas mąstymas turi būti institucionalizuojamas perduodant pranešimą apie būtinybę pertvarkyti verslo procesus visiems organizacijos darbuotojams. Darbuotojai turi suvokti, kad organizacija turi vykdyti savo veiklą remdamasi verslo procesais, o ne užduotimis. Jie turėtų suprasti skirtumą tarp užduoties ir proceso. Jie turi suprasti savo vaidmenis visame procese ir jų vaidmenis įgyvendinant procesą.

BPRE sąvokos neturėtų apsiriboti vien tik vadovavimo lygiu, taip pat reikia suprasti ir priežiūros institucijas bei darbuotojus. Jie turėtų žinoti, kaip jų dabartinės užduotys yra susijusios su BPRE koncepcijomis, nes jų aktyvus dalyvavimas yra būtinas įgyvendinant pertvarkytus procesus.

Kadangi BPRE vadovas negali susitikti su kiekvienu darbuotoju atskirai ar grupėmis, kad jie žinotų apie reinžinerijos koncepcijas ir pasekmes, jis gali atlikti užduotį informuoti departamentų vadovus apie reinžineriją. Šie vadybininkai savo ruožtu susitinka su savo vadovais ir darbuotojais ir išsamiai juos paaiškina, ką reiškia procesas orientuotas mąstymas ir pertvarkymas. Kartais gali būti stengiamasi išorės ekspertų pagalba įdiegti reorganizavimo ir sąmoningumo ugdymo programas visiems organizacijos darbuotojams darbuotojų partijomis.

14. Perdirbimo nutraukimas pasibaigus etaloniniam ženklui:

BPRE pradžioje bendrovė gali lyginti savo pagrindinius procesus su savo konkurentų ar kitų įmonių, kurios yra geriausiai klasėje, procesais. Nors tai yra teisingas požiūris, tai yra didelė klaida, jei įmonė nutraukia reorganizavimą, kai ji pasiekia lyginamąjį ženklą. Pertvarkytas procesas gali turėti galimybę viršyti lyginamąjį ženklą ir bendrovė turėtų ištirti šią galimybę. Turėtų būti dedamos pastangos, kad būtų pasiektas lygis, viršijantis esamą lyginamąjį ženklą. Siekiant šio tikslo, tikimasi, kad BPRE lyderis atliks pagrindinį vaidmenį motyvuodamas savo komandos narius toliau didinti proceso lygį.