5 geriausi modernių veiklos vertinimo metodai

Šiame straipsnyje apžvelgiami penki moderniausi veiklos vertinimo metodai. Šiuolaikiniai metodai yra šie: 1. Savęs vertinimas 2. HR apskaita 3. Barai 4. Įvertinimas pagal MBO 5. 360 laipsnių vertinimas.

Šiuolaikinis metodas # 1. Savęs vertinimas:

Savęs vertinimas nėra skirtas ritualiniam formų pildymui. Tai svarbus pradinis žingsnis veiklos tobulinimui. Daug turėtų atsitikti savęs vertinime, kuris gali neatspindėti vertinimų užpildytų formų. Tiesą sakant, geras savęs vertinimas neturi lemti geros formos užpildymo, tačiau dėl to padidėja savęs supratimas per vertinimo ir svarstymo dalį.

Savianalizė atlieka svarbų vaidmenį darbuotojų ugdymo procese. Kaip žinome, vystymasis yra savęs. Tikėtina, kad žmogus pats nesimokys ir vystysis, nebent jis sąmoningai stengsis nustatyti galimas augimo kryptis ir nuolat stebėti augimą. Kad kiekvienas darbuotojas galėtų plėtoti savo galimybes atlikti tam tikrą funkciją, susijusią su jo vaidmeniu, jis turi žinoti šios funkcijos svarbą ir jo augimą organizacijoje.

Tada jis turėtų žinoti apie savo veiklą, jo galimybes ir trūkumus. Atlikdami funkciją ir gavus grįžtamąjį ryšį iš kitų apie jo galimybes, galima atsekti. Šią grįžtamąjį ryšį galima panaudoti tam, kad būtų galima nustatyti galimybes ir galimybes, kurių vienas neturi. Tada galima planuoti tuos gebėjimus, kurių jam trūksta, padedant savo vadovams ir kitiems organizacijoje.

Taigi individas visada yra jo vystymosi ir veiklos tobulinimo centras ir lemiamasis veiksnys. Organizacija teikia pagalbinę aplinką ir kitas priemones, reikalingas jo plėtrai.

Savęs vertinimas turėtų būti nuolatinis procesas. Darbuotojas turėtų imtis priemonių nuolat vertinti savo veiklą, nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, taip pat registruoti atliktas pastangas, taip pat jo sėkmės ir nesėkmės patirtį, atliekant įvairias funkcijas. Fie taip pat turėtų išanalizuoti jo sėkmės ir nesėkmės priežastis.

Asmuo tam tikrą laiką turėtų skirti tam, kad peržiūrėtų visas savo pastangas, įsisavintų ir nustatytų jo sėkmės nuoseklumą ir parengtų plėtros planą. Vykdant veiklos vertinimo laikotarpį, kiekvienas žmogus turi vieną iš tokių formalių galimybių peržiūrėti savo veiklą ir augimą per visus metus.

Jei darbuotojai supranta, kokio tikslo jie tikisi pasiekti, ir standartus, kuriais jie turi būti vertinami, jie iš esmės yra geriausia, kad galėtų įvertinti savo veiklą. Be to, kadangi darbuotojų plėtra reiškia savarankišką vystymąsi, darbuotojai, vertinantys savo veiklą, gali tapti labai motyvuoti.

Savianalizės tikslais gali būti laikoma: -

1. Suteikti darbuotojui galimybę apibendrinti.

a) įvairios veiklos, kurią jis ėmėsi dėl skirtingų funkcijų, susijusių su jo vaidmeniu.

b) Jo pasiekimai ir nesėkmės

c) Įrodyta gebėjimai ir gebėjimai trūksta vykdant šią veiklą ir įvairius valdymo ir elgsenos aspektus

2. Nustatyti savo pačių vystymosi poreikius ir planuoti savo vystymąsi organizacijoje, nustatant jam reikalingą paramą iš savo atskaitingo pareigūno ir kitų organizacijos narių.

3. Savo atskaitingam pareigūnui perduoti savo įnašus, pasiekimus ir apmąstymus, kad jis galėtų peržiūrėti jo vertinimą, vertina rezultatus tinkamu požiūriu ir objektyviau vertina. Tai yra būtinas pasirengimas veiklos peržiūros diskusijoms ir veiklos tobulinimo planams.

4. inicijuoti visos organizacijos metinį peržiūros ir apmąstymų procesą, siekiant sustiprinti savarankišką vadovavimo efektyvumą.

Savęs vertinimas turėtų prasidėti prieš pat veiklos peržiūrą. Darbuotojas turi užimti savo pagrindinę veiklos sritį (KPA) ir laikotarpio tikslus bei apsvarstyti savo pasiekimus ir nesėkmes. Darbuotojas turėtų kartu su juo laikytis pastabų, kurias jis palaikė apie visus įvykius, kritinius incidentus ir refleksijas, kuriuos jis turėjo per laikotarpį, ir panaudoti juos, kad apibendrintų savo indėlį ir sėkmės bei nesėkmės patirtį. Jis gali išnagrinėti jo rezultatus, naudodamas „Veiklos analizės“ rekomendacijas.

Vertinant turėtų būti laikomasi šio proceso ir elgesio bei valdymo aspektų. Jis taip pat turėtų pateikti savo pasiūlymus dėl nustatytų vystymosi poreikių. Užpildyta savianalizės forma turėtų būti perduodama atskaitingam pareigūnui, kad jis galėtų įvertinti ir planuoti veiklos rezultatų peržiūros ir konsultavimo diskusijas.

Vertintojai paprastai neturi pakankamai laiko atidžiai stebėti kiekvieną savo pavaldinį. Dažniausiai jie linkę formuoti įspūdžius apie savo pavaldinius, remdamiesi vienu ar dviem jų nesėkmėmis, kurios, jų nuomone, yra stulbinančios. Kartais vienas ar du sėkmės patyrimai taip pat gali palikti labai teigiamus ženklus.

Vertintojui būtina įvertinti kiekvieną veiklos aspektą ir elgsenos bei valdymo ypatumus, kuriuos parodo vertinimas, jei jis turi suprasti vertinimą ir prisidėti prie jo vystymosi. Vienintelis būdas, kaip vertinti galima rinkti informaciją, yra kalbėti su atitinkamu asmeniu.

Kai kurie vertintojai yra susirūpinę, nes jų pavaldiniai nurodo tik savo pasiekimus ir stiprybes, bet ne jų nesėkmes ir trūkumus. Tai yra neteisingas suvokimas. Jei taip, nieko nerimauti, nes kiekvienas vertinimas turi teisę pabrėžti jo pasiekimus. Reikėtų prisiminti, kad kai vertinime nurodomi tik jo stiprybės ir pasiekimai, jis perkelia iš jo savo viršininko lūkesčius kitam laikotarpiui. Kitą laikotarpį galima nustatyti sudėtingesnius tikslus.

Taigi savęs vertinimas gali būti labai naudingas į vystymąsi orientuotos veiklos vertinimo sistemos komponentas, jei vertinimą ir vertintoją vertina rimtai ir tinkamai panaudoja, kad būtų geriau suprantama apie vertinimą.

Yra organizacijų, kuriose „savęs vertinimas“ neranda vietos veiklos vertinimo sistemoje. Dažnai yra numatyta nedidelė erdvė, skirta vertinti, ar užrašyti jo atliktus darbus ar užduotis, ir pasiektus rezultatus. Tai nėra savęs vertinimas. Tokiose organizacijose galime laikytis koncepcijos, kad savęs vertinimai taip pat gali būti atliekami nepriklausomai nuo veiklos vertinimo sistemų.

Kiekvienas vadybininkas bent kartą per metus turėtų sukurti savo vadovo pareigas. Tokios peržiūros turėtų būti sistemingos ir teisingos.

Toks savęs vertinimas gali būti sutelktas į šiuos klausimus:

1. Ką pasiekiau per pastaruosius vienerius metus?

2. Kaip vertinti savo pasiekimus ar įnašus, palyginti su praėjusiais metais?

3. Kas prisidėjo prie mano veiklos?

4. Kokie veiksniai man padėjo ir kokie veiksniai neleido man daryti geresnių rezultatų?

5. Kokios mano kompetencijos ir nuostatos padėjo man atlikti?

6. Kaip mano požiūris į mano augimą ir vystymąsi yra kompetentingas vadybininkas?

7. Kokias galimybes aš praleidau per pastaruosius metus ir kaip siūlyti jas panaudoti šiais metais, jei susidursiu su panašiomis situacijomis?

8. Kaip galiu vystyti savo potencialą?

9. Kokią paramą reikia iš savo senjorų ir organizacijos?

10. Koks mano veiksmų planas kitiems metams, kad tapčiau efektyvesniu vadovu?

11. Ką man reikia pranešti savo viršininkui, kad padėtų jiems geriau suprasti mane ir padėti jiems įgyti geresnių rezultatų?

Modernus metodas # 2. HR apskaita :

Žmogiškųjų išteklių apskaita yra sudėtingas būdas įvertinti personalo valdymo veiklos efektyvumą ir žmonių naudojimą organizacijoje. Tai yra žmonių, kaip organizacinių išteklių, apskaitos procesas. Ji stengiasi, kad organizaciniai žmogiškieji ištekliai būtų vertingi kaip turtas, o ne kaip išlaidos.

Vyriausiasis įgaliotinis, apskaitos procesas parodo investicijas, kurias organizacija daro savo žmonėms, ir kaip šių žmonių vertė keičiasi laiku. Darbuotojų įsigijimo savikaina kartais lyginama su pakeitimo išlaidomis. Darbuotojų vertę didina įmonės investicijos, skirtos pagerinti žmogiškųjų išteklių kokybę, pvz., Mokymą, plėtrą ir darbuotojų įgytus įgūdžius per tam tikrą laikotarpį per patirtį ir pan.

Kvalifikuoti, kompetentingi žmonės išeina iš organizacijos, o žmogiškojo turto vertė mažėja. Šiuo metodu darbuotojo veiklos rezultatai vertinami pagal darbuotojų išlaidas ir įnašus. Žmogiškųjų išteklių sąnaudos apima išlaidas, kurias patiria bendrovė, samdydama, mokydama, kompensuodama ir besivystančius žmones.

Žmogiškųjų išteklių indėlis yra darbo našumo pinigų vertė. Žmogiškųjų išteklių kaina gali būti laikoma standartine. Darbuotojų veiklos rezultatai gali būti vertinami atsižvelgiant į darbuotojų įnašą į organizaciją. Darbuotojų veiklos rezultatai gali būti vertinami kaip teigiami, kai įnašas yra didesnis nei sąnaudos, o našumas gali būti vertinamas kaip neigiamas, jei kaina yra didesnė nei įnašas.

Teigiamasis rezultatas gali būti vertinamas pagal darbuotojų įmokos viršijimo procentą nuo darbuotojo išlaidų. Panašiai neigiamas rezultatas gali būti apskaičiuojamas pagal darbuotojų įnašo deficito procentinę dalį, palyginti su darbuotojo išlaidomis. Šiuos procentinius dydžius galima suskirstyti į „nulinį lygį“, kaip parodyta 2.2 lentelėje.

Šiuolaikinis metodas Nr. 3. Barai (elgsenos įtvirtintas reitingų skalė):

Taip pat vadinamas elgesio lūkesčiais. Šis metodas yra naujausias naujovių diegimas veiklos vertinimo srityje. Tai yra reitingų skalės ir kritinių incidentų metodų, susijusių su darbuotojų veiklos vertinimu, derinys. Kritiniai incidentai yra tvirtinimo pareiškimai skalėje, o reitingų formoje paprastai yra šeši - aštuoni konkrečiai apibrėžti veiklos rodikliai.

Kaip sukurti barus? BARS kūrimas atliekamas pagal bendrą formatą, kuriame derinami kritinio incidento metodo metodai ir svertiniai kontroliniai sąrašai. Akcentuojamas žmonių, naudojančių skalę, vertintojų ir vertintojų mąstymas.

1 veiksmas: surinkite kritinius incidentus:

Žmonės, turintys žinių apie darbą, kurį reikia ištirti, pavyzdžiui, darbo turėtojai ir prižiūrėtojai, apibūdina konkrečius efektyvaus ir neveiksmingo elgesio, susijusio su darbo atlikimu, pavyzdžius.

2 veiksmas. Nustatykite našumo matmenis:

Žmonės, kuriems pavesta kurti priemonę, sukoncentravo incidentus į nedidelį pagrindinių veiklos aspektų rinkinį. Paprastai tarp gyvų ir dešimties matmenų susidaro didžioji našumo dalis. Pvz., Techninė kompetencija, ryšys su klientais, dokumentų tvarkymas ir kasdienių terminų laikymasis.

Kuriant įvairius kiekvienos dimensijos (inkarų) našumo lygius, turėtų būti naudojami konkretūs elgesio pavyzdžiai, kurie vėliau galėtų būti suskirstyti pagal gerą, vidutinį arba žemesnį nei vidutinį našumą.

3 žingsnis. Įvykių perklasifikavimas:

Kita specializuotų žmonių grupė, turinti gilių žinių apie atliktą darbą, nurodoma iš naujo išversti arba pergrupuoti anksčiau sukurtus kritinius incidentus. Jiems suteikiamas darbo dimensijos apibrėžimas ir paprašyta priskirti kiekvieną kritinį įvykį matmeniui, kurį jis apibūdina geriausiai. Čia tie įvykiai, kurie yra mažesni nei 75%, yra atmesti kaip pernelyg subjektyvūs.

4 žingsnis. Skalės reikšmių priskyrimas incidentams:

Po to kiekvienas incidentas vertinamas pagal vieną-devynis arba nuo vieno iki devynių skalių, atsižvelgiant į tai, kaip gerai jis atitinka atitinkamo dydžio rezultatus. Vieno reitingo reitingas yra neveiksmingas; viršutinės skalės vertė rodo labai efektyvų veikimą. Antroji dalyvių grupė dažniausiai priskiria skalės vertes.

Po to apskaičiuojamos priemonės ir standartiniai nuokrypiai kiekvienam incidentui priskirtoms skalės vertėms. Išlaikomi incidentai, kurių standartiniai nuokrypiai yra 1, 50 arba mažiau (septynių taškų skalėje).

5 veiksmas. Galutinės priemonės kūrimas:

Kaip elgsenos inkarai bus naudojami apie šešis ar septynis įvykius kiekvienai veiklos dimensijai, kurie atitiko tiek perskaičiavimo, tiek standartinio nuokrypio kriterijus. Galutinis BARS instrumentas susideda iš vertikalių svarstyklių pagal galutinius incidentus. Kiekvienas incidentas yra išdėstytas skalėje pagal vidutinę vertę.

Kadangi pirmiau minėtas procesas paprastai reikalauja didelių darbuotojų dalyvavimo, jų priėmimas ir prižiūrėtojams, ir jų pavaldiniams gali būti didesnis. BARS šalininkai taip pat teigia, kad tokia sistema atskiria elgesį; rezultatų ir rezultatų, ir todėl gali suteikti pagrindą darbuotojo vystymosi tikslams nustatyti. Kadangi tai yra darbo specifika ir tapatumas, pastebimas ir išmatuojamas elgesys; tai yra patikimesnis ir galiojantis veiklos vertinimo metodas.

Mokslininkai ištyrė šią sistemą ir nustatė, kad, nepaisant intuityvios apeliacijos, sistema neįrodė, kad ji yra pranašesnė už kitus metodus, kaip įveikti vertintojų klaidas. Pagrindinis trūkumas yra tai, kad naudojamas elgesys yra orientuotas į veiklą, o ne į rezultatus.

Tai sukuria potencialią problemą vertinimą atliekantiems prižiūrėtojams, kurie gali būti priversti dirbti su darbuotojais, kurie atlieka veiklą, bet nevykdo norimų tikslų. Dar daugiau laiko ir brangu sukurti BARS. Šis metodas neturi aiškių pranašumų, palyginti su tradiciniais ir paprastesniais veiklos vertinimo metodais.

Modernus metodas Nr. 4. MBO vertinimas:

Vadovavimas pagal tikslus yra dinamiška sistema, kuria siekiama integruoti įmonės poreikį paaiškinti ir pasiekti savo pelno ir augimo tikslus, kai vadovui reikia prisidėti ir tobulėti. Tai sudėtingas ir naudingas verslo valdymo būdas.

Vadovavimas pagal tikslus (MBO) - tai procesas, kuriame susitarta dėl tikslų organizacijos viduje, kad vadovybė ir darbuotojai įsigytų tikslus ir suprastų, kas jie yra.

Valdymo tikslai terminas pirmą kartą buvo populiarintas Peter Drucker 1954 m. Savo knygoje „Valdymo praktika“.

Kaip pagrindinė MBO apžvalga, Mičigano universiteto Pramonės ryšių biuro direktorius George S Odiorne pateikia tokią apibrėžtį:

Tikslų valdymo sistemą galima apibūdinti kaip procesą, kuriuo vadovaujantys ir pavaldūs organizacijos vadovai bendrai nustato savo bendruosius tikslus, apibrėžia kiekvieno asmens pagrindines atsakomybės sritis, atsižvelgiant į laukiamus rezultatus. vieneto valdymą ir kiekvieno jo nario įnašo vertinimą.

Kadangi geriausi vadovai visuomet praktikuoja valdymą pagal tikslus, galbūt galioja ir ciniškas požiūris, kad jis yra tik senas vynas naujuose buteliuose. Tačiau laiku ir naudinga pakartoti pagrindinius principus ir parodyti, kad yra praktinis požiūris, kuris padės visiems vadovams pagerinti savo veiklą.

Įmonės susiduria su padidėjusiu konkurencijos spaudimu ir didėjančiomis sąnaudomis bei vadovybės uždaviniais tampa vis sudėtingesni, sparčiai keičiant rinkas, technologijas ir socialinę aplinką. Tačiau daugelis kompanijų yra pasirengusios sekti tradicijomis, paremtomis praeities sėkme.

Dėl spartaus žinių augimo atsirado daugiau specializacijos, todėl gaminami mažiau bendrųjų vadybininkų ir verslininkų. Be to, bendrovių nustatytas laikotarpis ir tikslų spektras dažnai yra pavojingai ribojamas. Valdymas pagal tikslus turi sukurti nuomonės atmosferą, kurioje būtų pripažįstamos šios ir kitos problemos, taip pat sukurta jų sprendimo būdų sistema.

MBO reikalauja, kad vadovybė nustatytų konkrečius, išmatuojamus tikslus su kiekvienu darbuotoju ir po to periodiškai aptartų pastarojo pažangą siekiant šių tikslų. Šis metodas pabrėžia abipusius tikslus (dėl kurių susitarė tiek viršininkas, tiek darbuotojas), kurie yra apčiuopiami, patikrinami ir išmatuojami. MBO atkreipia dėmesį į tai, kas turi būti įvykdyta (tikslai), o ne į tai, kaip ji turi būti įgyvendinta.

Taigi tai yra tikslo nustatymo ir vertinimo programa, apimanti šešis etapus:

1. Nustatykite organizacinį tikslą,

2. Nustatyti departamento tikslus,

3. Aptarti departamento tikslus,

4. Nustatykite numatomus rezultatus,

5. Veiklos apžvalgos ir

6. Pateikite atsiliepimus.

Tačiau aiškių tikslų nustatymas nėra lengva užduotis. MBO reikalauja daug laiko nustatyti patikrinamus tikslus visuose organizacijos lygmenyse. Varžybų metu gali būti ignoruojami kai kurie kokybiniai aspektai (pvz., Darbuotojų požiūris, pasitenkinimas darbu ir kt.). Dažnai viršininkas gali nustatyti aukšto lygio tikslus, o pavaldinis gali norėti turėti patogų lygį. Kartais trumpalaikiai tikslai gali būti svarbesni už ilgalaikį tikslą.

Vienintelė išeitis yra tai, kad vadovai turėtų paaiškinti visais lygmenimis, koordinuoti ir vadovauti programai įtikinamai, demokratiškai. Bendrai nustatyti tikslai turėtų būti teisingi ir pasiekiami. Tiek vyresnysis, tiek pavaldiniai turėtų būti mokomi nustatyti realistiškus tikslus ir supažindinti su rezultatais, už kuriuos jie yra galutinai atsakingi.

Modernus metodas Nr. 5. 360 laipsnių vertinimas:

Naujausias aspektas veiklos vertinimo srityje šiandien yra 360 DARBINIŲ PATVIRTINIMO technika, kuri paaiškinta toliau:

Tai metodas, kuriuo žmonės gauna iš visų pusių jų veiklos rezultatų grįžtamąjį ryšį organizacijoje, savo viršininku, kolegomis ir bendraamžiais bei savo pavaldiniais. Taigi grįžtamasis ryšys gaunamas iš visų aplinkinių, 360 laipsnių. Ši veiklos vertinimo forma gali būti labai naudinga vadovams, nes paprastai jiems suteikiama daug platesnė su veikla susijusių grįžtamų ryšių asortimentas nei tradicinis vertinimas.

Kas yra 360 laipsnių grįžtamasis ryšys?

360 laipsnių grįžtamasis ryšys - tai metodas ir įrankis, suteikiantis darbuotojui galimybę gauti atsiliepimų iš savo, prižiūrėtojo ir keturių iki aštuonių bendraamžių, pranešant darbuotojams, bendradarbiams ir klientui. Dauguma 360 laipsnių grįžtamojo ryšio taip pat atsako kiekvienas asmuo savęs vertinime. 360 laipsnių grįžtamasis ryšys leidžia kiekvienam žmogui suprasti, kaip kiti vertina savo, kaip darbuotojo, bendradarbio ar darbuotojo, efektyvumą, efektyviausias procesas suteikia grįžtamąjį ryšį, kuris grindžiamas kito darbuotojo elgesiu.

Grįžtamasis ryšys supažindina su organizacijoje reikalingais įgūdžiais, elgesiu, norint įvykdyti misiją, vizijos tikslus ir gyventi vertybes. Grįžtamasis ryšys yra tvirtai pasodintas elgesio reikmėms, kad viršytų klientų lūkesčius.

Grįžtamojo ryšio tikslas yra padėti kiekvienam asmeniui suprasti stipriąsias ir silpnąsias puses ir prisidėti prie jo darbo profesinio tobulėjimo aspektų. Toliau pateiktame 2.4 paveiksle aptariami galimi vertintojai pagal 360 laipsnių vertinimo metodą.