13 geriausių tradicinių veiklos vertinimo metodų

Šiame straipsnyje apžvelgiami trylika tradicinių veiklos vertinimo metodų. Kai kurie tradiciniai metodai yra šie: 1. Konfidenciali ataskaita 2. Laisvos formos esė metodas 3. Tiesus reitingavimas Metodas 4. Alternatyvaus reitingavimo metodas 5. Suporuotas palyginimo metodas 6. Priverstinis platinimo metodas 7. Priverstinio pasirinkimo paskirstymo metodas 8. Grafinio įvertinimo skalės metodas 9 Kontrolinis sąrašas ir svertinis kontrolinis sąrašas ir kt.

1. Konfidenciali ataskaita:

Jis dažniausiai naudojamas vyriausybinėje organizacijoje. Tai yra išsami ataskaita, kurią kiekvienų metų pabaigoje parengia neatidėliotinas darbuotojas. Šiame pranešime pabrėžiami pavaldinių stiprybės ir silpnybės. Šioje ataskaitoje užfiksuotas pavaldinio viršininko proto įspūdis. Jis nepateikia jokio atsiliepimo darbuotojui.

Įvertinimas nėra labai tikras, kodėl jo reitingai pablogėjo, nepaisant geriausių pastangų, kodėl kiti vertinami aukščiau, palyginti su juo, kaip ištaisyti savo klaidas, jei tokių yra. Vertinimo kriterijai nėra atskleisti. Vyresniojo atlikta analizė gali būti subjektyvi. Kaip matyti iš teisės normų pokyčių, dabar neigiami konfidencialaus pranešimo taškai atskleidžiami.

Toliau pateikiamas konfidencialios ataskaitos pavyzdys:

2. Laisvos formos esė metodas:

Šiuo metodu vertintojas prašo išreikšti stiprius ir silpnus darbuotojo elgesio aspektus. Šis metodas paprastai naudojamas kartu su grafikos reitingų skalės deriniu, nes vertintojas gali išsamiai pateikti skalę, pagrindžiant jo reitingo paaiškinimą.

Rengdamas esė, vertintojas svarsto šiuos dalykus:

a) Darbuotojo žinios ir potencialas

b) Darbuotojų supratimas apie bendrovės programas, politiką, tikslus ir kt.

c) darbuotojo santykiai su kolegomis ir vadovais.

d) darbuotojo bendrasis planavimas, organizavimas ir kontrolė.

e) darbuotojo požiūris ir suvokimas apskritai.

Esė vertinimas yra ne kiekybinė technika. Šis metodas yra naudingas bent viena prasme, ty esė suteikia daug informacijos apie darbuotoją ir taip pat atskleidžia daugiau apie vertintoją.

Vis dėlto šis metodas turi keletą spragų:

a) Jis yra labai subjektyvus ir vadovas gali parašyti šališką ataskaitą. Sycophantai bus vertinami palankiau nei kiti darbuotojai.

b) Kai kurie vertintojai gali būti prastai rašydami esė. Kiti gali būti paviršutiniškai paaiškinami ir naudoti gėlingą kalbą, kuri gali neatspindėti tikrosios veiklos

c) Tai daug laiko reikalaujantis procesas, nes reikia laiko rašyti esė.

d) pageidaujama informacija gali būti neprieinama sistemingai, kai to reikia rinkimui

e) Kai kurie vertintojai gali praleisti taškus, kurie bus išryškinti esė.

3. Tiesus reitingavimo metodas:

Tai yra seniausias ir paprasčiausias veiklos vertinimas, pagal kurį žmogus ir jo atlikimas yra vertintojo vertinamas kaip subjektas. Nebandoma suskirstyti normos ar jo veiklos; „visas žmogus“ yra lyginamas su „visu žmogumi“, kuris yra žmogaus grupavimas darbo grupėje prieš kitą. Santykinė kiekvieno žmogaus padėtis yra išbandyta pagal savo darbo rezultatus, palyginti su kitos konkurencinės grupės nario pareigomis, pateikiant jį kaip vieną ar dvi ar iš viso grupės.

Tai paprasčiausias būdas, kaip efektyviausiai atskirti efektyviausius; gana paprasta kurti ir naudoti. Pagrindinis šio metodo apribojimas yra tas, kad praktiškai labai sunku palyginti vieną asmenį su žmonėmis, turinčiais skirtingų elgesio bruožų.

Šis metodas pasakoja tik apie gerus individo elgesio aspektus, bet apie blogesnę dalį. Sunku įvertinti, kada reikia įvertinti didelę grupę. Reitingavimo sistema nepašalina nuosaikių sprendimų, taip pat nesuteikia mums sistemingos tvarkos, pagal kurią būtų galima nustatyti santykinius pavaldžiųjų asmenų rangus. Siekiant išspręsti šį trūkumą, buvo sukurta suporuota palyginimo technika.

4. Alternatyvaus reitingavimo metodas:

Darbuotojų įvertinimas pagal geriausius ir blogiausius bruožus ar bruožus yra dar vienas darbuotojų vertinimo metodas. Kadangi paprastai lengviau atskirti blogiausius ir geriausius darbuotojus, o ne juos reitinguoti, populiariausias yra alternatyvaus reitingavimo metodas. Pirma, išvardykite visus pavaldžius asmenis, kurie turi būti vertinami, ir tada iškvieskite bet kokio nepakankamai gerai žinomo vardo vardus.

Tada tokia forma, kokia yra 2.2 pav., Nurodykite darbuotoją, kuris yra didžiausias pagal matuojamą charakteristiką, ir tą, kuris yra mažiausias. Tada pasirinkite kitą aukščiausią ir žemiausią, pakaitomis tarp aukščiausių ir mažiausių, kol visi reitinguojami darbuotojai bus reitinguojami.

5. Suporuotas palyginimo metodas:

Pagal šį metodą kiekvienas darbuotojas kiekvieną požymį lygina su kitais kitais poromis vienu metu. Šiuo metodu sprendimas yra paprastesnis ir paprastesnis nei įprastu reitingavimo metodu. Ne. kartais, kai žmogus lyginamas su kitu, yra papuoštas popieriuje. Šie ne. ai kiekvienos grupės rangas.

Šiam metodui iliustruoti pasakysime, kad turime penkis darbuotojus: ponia Arti, ponia Maria, ponia Rita, p. Ram ir p. Kumar. Mes išvardiname jų pavadinimus kairėje lapo pusėje. Mes lyginame Arti su Marija bet kuriuo kriterijumi, kurį pasirinkome, ty darbo kokybę. Jei manome, kad Arti yra vertingesnis už Mariją, mes įdėjome sutapimą (atitinkamoje parodoje „+“ ir „-ign“) šalia Arti vardo. Tada lyginame Arti su Rita, su Ramu ir su Kumar. Procesas kartojamas kiekvienam asmeniui.

Rezultatai pateikiami lentelėse ir kiekvienam asmeniui priskiriami gretas. Žmogus, turintis daugiausiai derlių, yra vertingiausias žmogus, bent jau vertintojo akyse; žmogus, neturintis jokių pasekmių, laikomas mažiausiai vertingu asmeniu. Šis metodas netinka didelėms organizacijoms.

Abu reitingavimo metodai, ypač kai jie derinami su keliais reitingais (ty, kai du ar daugiau žmonių yra prašomi atlikti nepriklausomus tos pačios darbo grupės ir jų sąrašų reitingus), yra vieni iš geriausių prieinamų galiojančių nuopelnų reitingų generavimui. atlyginimų administravimo tikslais.

6. Priverstinis platinimo metodas:

Šį metodą sukūrė Joseph Tiffin. Ši sistema naudojama norint pašalinti ar sumažinti vertintojo šališkumą, kad visi darbuotojai negalėtų būti kraštutiniai. Paprastai du vertinimo kriterijai, naudojami čia, yra darbo atlikimas ir skatinamumas. Be to, naudojama penkių taškų našumo skalė, nenurodant aprašomųjų pareiškimų. Darbuotojai yra tarp dviejų „gerų“ ir „blogų“ rezultatų.

Pavyzdžiui, išskirtinių nuopelnų darbininkai gali būti laikomi aukščiausiu 10% mastu. Likusi dalis gali būti 20 proc., 40 proc., 20 proc. Norint, kad priverstinis platinimo metodas būtų konkretus, daroma prielaida, kad visi aukščiausios klasės darbuotojai turėtų eiti į aukščiausią 10% lygį; 2, 0% darbuotojų turėtų eiti į kitą aukščiausią lygį ir pan.

Kitas svarbus šio metodo veiksnys yra skatinamumas. Darbuotojai gali būti klasifikuojami pagal jų reklaminius pranašumus. Šiam tikslui skirta skalė gali būti sudaryta iš trijų punktų, būtent (gana tikėtina reklaminė medžiaga, ir gali būti ne reklaminė medžiaga ir gana mažai tikėtina reklaminė medžiaga).

Vienas stiprus teigiamas taškas priverstinio paskirstymo metodui yra tas, kad priverčiant paskirstymą pagal iš anksto nustatytus procentus; vengiama įvairių skirtingų skalių vertintojų naudojimo problemos. Be to, šis metodas yra vertinamas dėl to, kad jis linkęs pašalinti raterio šališkumą.

Taikant šį metodą darbo užmokesčio administravimo srityje apribojimas yra tas, kad tai gali lemti mažą moralę, žemą produktyvumą ir didelį nebuvimą. Darbuotojai, manantys, kad jie yra produktyvūs, bet atsiduria prastesnėje nei tikėtasi klasėje, jaučiasi nusivylę ir per tam tikrą laiką parodo nenorą dirbti.

Paprastai daroma prielaida, kad darbuotojų veiklos lygis atitinka varpinės formos kreivę. Pavyzdžiui, galima manyti, kad toks paskirstymas 2.1 pav.

a. Puikus 10%.

b. Geras 20%.

c. Vidutinis 40%.

d. Mažiau nei vidutiniškai 20%.

e. Nepatenkinamas 10%.

7. Priverstinio pasirinkimo paskirstymo metodas:

Šis metodas buvo sukurtas siekiant pašalinti šališkumą ir didelių reitingų, kurie gali atsirasti kai kuriose organizacijose, viršenybę. Pagrindinis šio metodo tikslas yra ištaisyti vertintojo tendenciją suteikti kraštutinius reitingus.

Šiuo metodu naudojami keli porų frazių rinkiniai, iš kurių du gali būti teigiami ir du neigiami, o vertintojas prašo nurodyti, kuri iš keturių frazių yra labiausiai ir mažiausiai aprašomasis konkretus darbuotojas. Tiesą sakant, pareiškimo elementai yra pagrįsti taip, kad vertintojas negali lengvai nuspręsti, kurie teiginiai taikomi efektyviausiam darbuotojui.

„2.4 Exihibit“:

Priverstinio pasirinkimo elementai.

Palankios savybės uždirba plius kreditą, o nepalankios - atvirkščiai. Darbuotojas gauna bendrą pridėtinį įvertinimą, kai teigiami veiksniai viršija neigiamus veiksnius arba kai viena iš neigiamų frazių yra vertinama kaip nereikšminga.

Metodas turi tam tikrų trūkumų, pvz., Renkantis vieną iš teiginių, jis negali įvesti asmeninio šališkumo ar halo efekto.

8. Grafinio įvertinimo skalės metodas:

Terminas naudojamas seniausiam ir plačiausiai naudojamam veiklos vertinimo metodui apibrėžti. Šių tipų reitingų įrenginiuose gali būti naudojami įvairūs bruožai, dažniausiai - darbo kiekis ir kokybė. Reitingų skalės taip pat gali būti pritaikytos įtraukiant bruožus, kuriuos bendrovė laiko svarbiais darbo efektyvumui.

Vertintojams pateikiamas grafikas ir paprašyta įvertinti kiekvieno darbuotojo charakteristikas. Savybių skaičius gali svyruoti nuo vieno iki šimto. Reitingas gali būti dėžių matrica, kurią vertintojas gali patikrinti, ar juostos diagrama, kurioje vertintojas patikrino vietą, susijusią su vertintojų reitingu. Pagal šį metodą, kaip parodyta žemiau, naudojama spausdintinė forma, skirta darbuotojo veiklai įvertinti.

Iš grafinio vertinimo skalių galima gauti ištraukas apie darbuotojų veiklos standartus. Pavyzdžiui, jei darbuotojas turi rimtų techninių-profesinių žinių spragų; trūksta žinių, kad būtų padidintas našumas; nenori priimti savo sprendimų; atsisako prisiimti atsakomybę; nesugeba veiksmingai planuoti; atliekos ir netinkamai naudojasi ištekliais ir pan., tuomet galima saugiai daryti išvadą, kad darbuotojo veiklos standartai yra niūrūs ir nusivylę.

Reitingų skalė yra dažniausias darbuotojo veiklos vertinimo metodas. Vienas teigiamas taškas reitingų skalės naudai yra tai, kad jį lengva suprasti, paprasta naudoti ir leidžia statistiškai sudaryti darbuotojų skaičių. Kai reitingai yra objektyvūs, jie gali būti veiksmingai naudojami kaip vertintojai.

Tačiau grafikos reitingų skalė gali nukentėti nuo ilgalaikio trūkumo, ty ji gali būti savavališka ir reitingas gali būti subjektyvus. Kitas trūkumas yra tas, kad kiekviena charakteristika yra vienodai svarbi vertinant darbuotojo veiklą ir pan.

9. Kontrolinis sąrašas ir svertinis kontrolinis sąrašas:

Terminas, naudojamas apibūdinti būdvardžių ar aprašomųjų pareiškimų rinkinį. Kontrolinis sąrašas paprasčiausiai sudaro tikslų ar aprašomųjų pareiškimų apie darbuotoją ir jo elgesį rinkinį. Jei vertintojas tvirtai tiki, kad darbuotojas turi tam tikrą sąrašą, jis tikrina elementą; kitaip jis paliekamas tuščias.

Naujausias kontrolinio sąrašo metodo variantas yra svertinis sąrašas. Šiuo atveju kiekvieno klausimo vertė gali būti lygi vienodai arba tam tikri klausimai gali būti vertinami daugiau nei kiti. Toliau pateikiami kai kurie klausimyno klausimai kontroliniame sąraše.

2.1 pavyzdys :

a. Ar darbuotojas tikrai domisi paskirta užduotimi? Y / N

b. Ar jo kolegos jį gerbia? Y / N

c. Ar jis gerbia savo viršininkus? Y / N

d. Ar jis dažnai pasitaiko klaidų? Y / N

Kontrolinio sąrašo reitingo balas padeda vadovui įvertinti darbuotojo veiklos rezultatus. Be šio metodo naudojimo, šis metodas turi tam tikrų apribojimų. Vertintojas gali būti neobjektyvus atskiriant teigiamus ir neigiamus klausimus. Jis gali priskirti šališkus svorius į klausimus. Kitas apribojimas gali būti tai, kad ji yra daug laiko ir brangi. Galiausiai vadovui sunku surinkti, analizuoti ir pasverti keletą teiginių apie darbuotojo charakteristikas, įnašus ir elgesį.

10. Kritinio incidento metodas:

Terminas, naudojamas apibūdinti veiklos vertinimo metodą, kuriame pateikiami labai efektyvių ir labai neveiksmingų darbuotojų elgesio sąrašų sąrašai. Šie kritiniai incidentai ar įvykiai atspindi neįvykdytą arba prastą darbuotojų elgesį darbe. Sąrašai buvo sujungti į kategorijas, kurios skiriasi priklausomai nuo darbo.

Sukūrus kategorijas ir pateikus efektyvaus ir neveiksmingo elgesio pareiškimus, vertintojas parengė kiekvieno darbuotojo žurnalą. Vertinimo laikotarpiu vertintojas užfiksavo kiekvienos kategorijos kritinio elgesio pavyzdžius, o žurnalas naudojamas darbuotojui įvertinti vertinimo laikotarpio pabaigoje.

Kumar, kuris buvo vertinamas kaip nepatikimas, vertinimo laikotarpiu neatitinka kelių terminų. Jo vadovė atkreipia dėmesį į šiuos incidentus ir dabar yra parengta su sunkiais, faktiniais duomenimis: „Kumar, aš įvertinau jus patikimumu, nes per tris skirtingus paskutinių dviejų mėnesių atvejus jūs man pasakėte, kad darysite kažką ir jūs nesate“. t tai padaryti.

Užuot ginčydamas bruožus, diskusijoje kalbama apie faktinį elgesį. Galbūt Kumar neteisingai suprato vadovą arba turi gerų priežasčių, dėl kurių jis pasirodė esąs „nepatikimas“. Jei taip, jis turi galimybę atsakyti. Jo atlikimas, o ne jo asmenybė, yra kritikuojamas.

Jis tiksliai žino, kaip kitaip elgtis, jei kitą kartą jis nori būti vertinamas aukštesniu. Žinoma, Kumar gali jaustis, kad vadovas vertina savo rezultatus nesąžiningai aukštus standartus. Bet bent jau jis žinotų, kokie yra šie standartai.

Tačiau yra keletas šio požiūrio trūkumų. Ji reikalauja, kad prižiūrėtojai atsitiktinius įvykius užrašytų kasdien arba bent kartą per savaitę. Tai gali tapti darbas. Be to, kritinių incidentų vertinimo metodui nereikia, bet gali, sukelti prižiūrėtojo uždelsimą grįžti darbuotojams. Ir vargu ar pageidautina palaukti šešis mėnesius ar metus, kad prieštarautų darbuotojui klaidą ar klaidą.

Galiausiai vadovas nustato standartus. Jei jie atrodo nesąžiningi pavaldiniams, jis gali būti labiau motyvuotas, jei jis bent jau turi tam tikrą nuomonę, nustatydamas ar bent jau sutikdamas su tais standartais, kuriais jis yra vertinamas.

11. Grupės vertinimo metodas:

Šiuo metodu darbuotoją vertina vertintojų grupė. Šią grupę sudaro tiesioginis darbuotojo vadovas, kiti prižiūrėtojai, glaudžiai susiję su darbuotojo darbu, vadovo ar skyriaus vadovo ir konsultantų.

Grupės veiklos koordinatorius gali veikti departamento vadovas ar komandos vadovas ir tiesioginis vadovas. Ši grupė naudoja bet kurį iš anksčiau aptartų metodų. Tiesioginis vadovas informuoja kitus narius apie darbo charakteristikas, reikalavimus, veiklos standartus ir kt.

Tuomet grupė vertina darbuotojo veiklą, lygina faktinius rezultatus su standartais, išsiaiškina nukrypimus, aptaria priežastis, todėl siūlo būdų, kaip pagerinti veiklą, parengti veiksmų planą, tirti darbo analizės ir standartų pakeitimo poreikį ir rekomenduoja, jei reikia, pakeitimus.

Šis metodas daugeliu atvejų pašalina asmeninį šališkumą, nes daugiakalbiai vertina našumą, tačiau tai yra labai daug laiko reikalaujantis procesas.

12. Lauko peržiūros metodas:

Kai naudojamos subjektyvios veiklos priemonės; yra galimybių vertintojų šališkumui, turinčiam įtakos vertinimo procesui. Norėdami to išvengti, kai kurie darbuotojai naudoja lauko peržiūros metodą. Čia gerai apmokytas, kvalifikuotas žmogiškųjų išteklių skyriaus atstovas eina į lauką ir padeda linijų prižiūrėtojams su savo pavaldinių reitingais.

Žmogiškųjų išteklių specialistas iš tiesioginio vadovo prašo konkrečios informacijos apie darbuotojo veiklą. Remdamasi šia informacija, ekspertas parengia ataskaitą, kuri siunčiama vadovui peržiūrėti, keisti, patvirtinti ir aptarti su vertinamu darbuotoju. Įvertinimai atliekami standartizuotomis formomis. Šio vertinimo metodo reitingai yra patikimesni. Vis dėlto žmogiškųjų išteklių ekspertų naudojimas daugeliui organizacijų daro šį metodą brangus ir nepraktiškas.

13. Naratyvinės formos:

Kai kurie darbdaviai personalo vertinimui naudoja naratyvines formas. Pavyzdžiui, 2.8 parodoje pateiktos formos pateikia veiklos tobulinimo planą, kurį naudoja viena tarptautinė įmonė, siekdama įvertinti savo atleistų darbuotojų pažangą ir plėtrą.

Vadovui prašoma:

i. Įvertinkite darbuotojų našumą pagal standartus ir

ii. Pateikite kritinį pavyzdį ir tobulinimo planą, skirtą padėti darbuotojui įvykdyti ar viršyti šiuos pozicijos standartus.

Suvestinė rezultatų vertinimo diskusija sutelkta į problemų sprendimą.

Darbo standartų metodas :

Užuot prašę darbuotojų nustatyti savo veiklos tikslus, daugelis organizacijų nustato išmatuojamus kasdienio darbo standartus. Trumpai tariant, darbo standartų metodas nustato darbo ir personalo tikslus, kuriais siekiama pagerinti našumą. Realiu būdu jis gali suteikti objektyvų ir tikslią darbuotojų ir priežiūros institucijų darbo vertinimą.

Kad standartai būtų veiksmingi, jie turi būti matomi ir teisingi. Taigi daug laiko praleidžiama stebint darbuotojus darbe, supaprastinant ir tobulinant darbą, kur įmanoma, ir bandant pasiekti realistiškus produkcijos standartus.

Bet kuriuo atveju nėra aišku, kad darbo standartai buvo integruoti į organizacijos veiklos vertinimo programą. Tačiau, kadangi darbo standartų programa kiekvienam darbuotojui suteikia daugiau ar mažiau išsamų savo pareigų rinkinį, atrodo tik natūralu, kad priežiūros institucijos galiausiai susietų su veiklos įvertinimu ir apklausia pastabas dėl šių pareigų. Tikiuosi, kad taip atsitiks vis dažniau, kai egzistuoja darbo standartai. Darbo standartų taikymas turėtų sumažinti pokalbius su pokalbiais, o ne asmeniniais, subjektyvesniais standartais.

Atrodo, kad didžiausias trūkumas yra palyginamumo problema. Jei žmonės vertinami pagal skirtingus standartus, kaip vertinimai gali būti derinami palyginimo tikslais, kai turi būti priimami sprendimai dėl paaukštinimo ar atlyginimo? Šiems tikslams reikia tam tikros reitingavimo formos.