Organizacinė kultūra: prasmė, struktūra ir kita informacija
Organizacinė kultūra: prasmė, struktūra ir kita informacija!
Kas yra kultūra?
Iš esmės organizacinė kultūra yra organizacijos asmenybė. Kultūrą sudaro organizacijos narių prielaidos, vertybės, normos ir apčiuopiami požymiai (artefaktai) ir jų elgesys.
Organizacinė kultūra yra organizacijos studijų ir valdymo srities idėja, apibūdinanti organizacijos psichologiją, požiūrį, patirtį, įsitikinimus ir vertybes (asmenines ir kultūrines vertybes). Jis apibrėžiamas kaip „specifinė vertybių ir normų kolekcija, kurią dalijasi žmonės ir grupės organizacijoje ir kurie kontroliuoja, kaip jie bendrauja tarpusavyje ir su suinteresuotomis šalimis už organizacijos ribų“.
Ši apibrėžtis toliau aiškina organizacines vertybes, žinomas kaip „įsitikinimus ir idėjas apie tai, kokių tikslų organizacijos nariai turėtų siekti, ir idėjas apie tinkamus elgesio tipus ar standartus, kuriuos organizacijos nariai turėtų naudoti šiems tikslams pasiekti. Iš organizacinių vertybių sukurkite organizacines normas, gaires ar lūkesčius, kurie numato darbuotojams tam tikrą elgesį tam tikrose situacijose ir kontroliuoja organizacijos narių elgseną vienas kito atžvilgiu. “
Edgar Schein, vienas iš ryškiausių organizacinės kultūros teoretikų, pateikė tokį labai bendrą apibrėžimą:
Grupės kultūra dabar gali būti apibrėžiama kaip: Bendrų pagrindinių prielaidų, kurias grupė išmoko išsprendus išorės prisitaikymo ir vidinės integracijos problemas, modelis, kuris pakankamai gerai veikė, kad jis laikė galiojančią ir todėl būtų mokomas naujiems kaip teisingas būdas suvokti, galvoti ir jaustis dėl šių problemų.
Kitaip tariant, laikui bėgant grupės susiduria su dviem pagrindiniais iššūkiais: integruoti asmenis į veiksmingą visumą ir veiksmingai prisitaikyti prie išorinės aplinkos, kad išliktų. Grupės, ieškodamos šių problemų sprendimo, laikui bėgant įsitraukia į kolektyvinį mokymąsi, kuris sukuria bendrų prielaidų ir įsitikinimų, vadinamų „kultūra“, rinkinį.
Gareth Morgan kultūrą apibūdina kaip „aktyvų gyvenimo reiškinį, per kurį žmonės kartu kuria ir atkuria pasaulius, kuriuose jie gyvena“.
Morganui trys pagrindiniai klausimai kultūros analitikams yra šie:
1. Kokie yra bendri referenciniai rėmai, kurie leidžia organizacijai?
2. Iš kur jie kilę?
3. Kaip jie kuriami, perduodami ir palaikomi?
Organizacinės kultūros elementai gali būti:
1. Nurodytos ir neapibrėžtos vertės.
2. Užversti ir netiesioginiai lūkesčiai dėl narių elgesio.
3. Muitai ir ritualai.
4. Istorijos ir mitai apie grupės istoriją.
5. Parduotuvės aptarimas - tipinė kalba, vartojama grupėje ir apie ją.
6. Klimatas - jausmai, atsiradę dėl to, kaip nariai bendrauja tarpusavyje, su pašaliniais asmenimis ir jų aplinka, įskaitant fizinę erdvę, kurią jie užima.
7. Metaforos ir simboliai - gali būti be sąmonės, bet gali būti randami kituose kultūros elementuose.
Morgan siūlo keturis esminius organizacinės kultūros požiūrio privalumus:
1. Jis sutelkia dėmesį į organizacijos gyvenimo žmogiškąją pusę ir nustato svarbą ir mokymąsi net ir savo kasdieniškiausiais aspektais (pvz., Nustatymas tuščioje posėdžių salėje).
2. Jame aiškiai nurodoma, kaip svarbu sukurti tinkamas bendras prasmės sistemas, kurios padėtų žmonėms dirbti kartu norimų rezultatų atžvilgiu.
3. Reikalaujama, kad nariai - ypač lyderiai - pripažintų jų elgesio poveikį organizacijos kultūrai. Morgan siūlo, kad žmonės turėtų savęs paklausti: „Kokį poveikį aš turiu socialinėje realybės konstrukcijoje mano organizacijoje?“ „Ką aš galiu padaryti, kad galėčiau turėti kitokį ir teigiamą poveikį?“
4. Jis skatina laikytis nuomonės, kad organizacijos ir jos aplinkos santykius taip pat veikia pagrindinės organizacijos prielaidos.
Morganas sako:
Mes pasirenkame ir dirbame aplinkosaugos srityse pagal tai, kaip mes konstruojame koncepcijas apie tai, kas mes esame ir ką stengiamės daryti. ... Ir mes elgiamės su šiomis sritimis naudodami jiems nustatytus apibrėžimus. . . . Tikėjimai ir idėjos, kurias organizacijos turi apie tai, kas jie yra, ką jie bando daryti, ir kokia jų aplinka yra panaši į daug didesnę tendenciją save suvokti, nei paprastai manoma.
Edgar Schein teigimu, kultūrinė analizė yra ypač vertinga sprendžiant neracionalių, varginantis ir neįveikiamų organizacijų aspektus. Jis rašo: „Esminė lyderių pozicija yra ta, kad jei jie nesuvokia tų kultūrų, kuriose jie yra įterpti, tos kultūros valdys.“ Svarbu, kad „Schein“ naudoja daugiskaitos „kultūras“. žinome, kad grupės kultūros nariai taip pat gali priklausyti subkultūroms organizacijoje.
Organizacijos nariai interpretuoja kitų elgesį ir kalbą per savo kultūrinius šališkumus. Kiekvieno nario (ar posistemio) įsitikinimų, vertybių ir prielaidų rinkinys tampa jų neginčijama „tikrove“; tada jie suvokia elgesį, nesuderinamą su savo šališkumu, kaip neracionalų ar net piktavališką.
Organizacinės kultūros modelis siūlo iš naujo interpretuoti tokį konfliktą kaip skirtingų patyrimų rinkinį. Vietoj to, kad konfliktas būtų vertinamas kaip „teisingas“ ir „neteisingas“, šis požiūris rodo, kad posistemiai nagrinėja „prielaidas, kuriomis grindžiamas jų elgesys, gerbiama patirtis ir mokymasis, paskatinęs šias prielaidas, ir tada ištirti, ar šios prielaidos vis dar veikia gerai .
Grupės ir organizacija:
Yra daugybė žmonių agregacijų, kurių savybės ir svarba yra elgsenos veiksniai. Kai kurie gali turėti labai mažai įtakos elgesiui. Taigi asmuo gali priklausyti darbuotojų, vadinamų darbuotojais, klase.
Jis bendradarbiaus su savo draugais, kartais su juo ginčijasi, pasilinksmina laisvalaikio veikloje su jais; jo pietūs įpročiai turės įtakos jiems ir pan. Jo viršininkas jam duos įsakymų ir jis savo ruožtu gali duoti įsakymus kitiems.
Socialinė grupė skiriasi nuo paprasto asmenų suvienijimo, nes socialinės grupės nariai yra dinamiškoje sąveikoje vienas su kitu, suvokia save kaip konkrečios grupės narius ir panašiai suvokia ir reaguoja į kitus.
Socialinės grupės nariai turi bendrus poreikius ir tikslus. Panašūs darbo spaudimo ir patirties tipai juos susieja ir atskiria juos nuo kitų grupių. Organizacija yra socialinė grupė, kurioje nariai yra diferencijuojami atsižvelgiant į jų funkcijas, susijusias su uždaviniu pasiekti bendrą tikslą. Jų tikslo pasiekimas gali būti jų abipusė atsakomybė, tačiau skirtingi nariai padeda siekti šio tikslo įvairiais būdais.
Grupė gali turėti arba neturėti lyderių, tačiau jei tai yra organizacija, nes kai kurie jos nariai vaidina skirtingus vaidmenis. Labai struktūrizuotoje organizacijoje, pavyzdžiui, versle ar pramonėje, įvairių narių funkcijos gali būti aiškiai apibrėžtos.
Tačiau neoficialiose organizacijose, pvz., Darbuotojų klikse, vaidmenų diferencijavimas negali būti aiškiai apibrėžtas. Sunku nurodyti tikslią vietą, kurioje grupė tampa organizacija. Skirtumas yra darbuotojų vaidmenų skirtumai.
Organizacinė struktūra:
Beveik visos valstybinės ar privačios, verslo ar pramonės įmonės turi turėti formalią struktūrą. Tokio struktūrizavimo tikslas yra nustatyti pareigas ir pareigas, kad organizacijos funkcijos būtų tinkamai vykdomos. Ši oficiali struktūra pateikiama organizacinės schemos pavidalu, kuriame parodyta įvairių darbo vietų, kurias sudaro organizacija, tarpusavio ryšiai.
Tokiose diagramose organizacijos vadovas, atstovaujantis labiausiai bendram administravimo lygiui, yra pateikiamas viršuje, o mažesnės atsakomybės asmenys, turintys daugiau specifinių funkcijų, yra išdėstyti žemiau, visi asmenys, prijungti prie linijų, kad parodytų valdžios srautą.
Organizacija apibrėžiama kaip grupė, kurioje nariai yra diferencijuojami atsižvelgiant į jų funkcijas, susijusias su bendro tikslo pasiekimu. Vienas iš funkcijų diferenciacijos tipų yra horizontalus, kai skirtingi asmenys atlieka skirtingas funkcijas, bet tuo pačiu lygmeniu; tai yra funkcijos koordinuojamos gamtoje. Taigi vaisių perdirbimo įmonėje kai kurie darbuotojai rūšiuoja vaisius, o kiti pakuoja.
Kitas funkcijų diferencijavimas yra vertikalus, kai kai kurie asmenys vadovauja ar vadovauja kitų veiklai; tai reiškia, kad funkcijos yra susijusios su aukštesniais santykiais. Vaisių perdirbimo įmonės meistras nurodo tiek rūšiavimo, tiek pakuotojų, reguliuojančių jų veiklą. Iš vertikalios rūšies diferenciacijos atsiranda vadovavimo samprata.
Vienas iš sudėtingiausių verslo uždavinių gali būti žmonių, kurie atlieka savo darbą, organizavimas. Verslas gali prasidėti, kai vienas asmuo atlieka visas būtinas užduotis. Kadangi verslas tampa sėkmingas ir auga, vis dėlto yra daugiau darbo, o įvairioms užduotims atlikti reikia daugiau žmonių.
Per šį darbo pasidalijimą asmenys gali tapti konkrečios darbo specialistais. Kadangi yra keli žmonės - dažnai skirtingose vietose - siekdami bendro tikslo, „turi būti planas, rodantis, kaip bus organizuojamas darbas.
Sistemingo darbo organizavimo planas yra organizacijos struktūra. Organizacijos struktūrą sudaro kiekvienos tarnybos asmenų funkcijos, santykiai, pareigos, valdžios institucijos ir ryšiai “. Tipiška struktūra yra organizacinė schema.
Tradicinės struktūros:
Tradicinės organizacinės struktūros daugiausia dėmesio skiria organizacijos funkcijoms ar padaliniams, atidžiai stebinčioms organizacijos papročius ir biurokratines procedūras. Šios struktūros turi aiškiai apibrėžtas visų valdymo lygmenų įgaliojimų linijas. Dvi tradicinės struktūros yra linija ir personalas.
Linijos struktūra:
Linijos struktūrą apibrėžia aiški vadovavimo grandinė, galutinai patvirtinus sprendimus, darančius įtaką bendrovės veiklai, kuri vis dar ateina iš viršaus į apačią. Kadangi linijos struktūra dažniausiai naudojama mažose organizacijose, pvz., Mažose apskaitos įstaigose ir advokatų kontorose, plaukų salonuose ir mažose departamentų parduotuvėse, prezidentas ar generalinis direktorius gali lengvai teikti informaciją ir vadovauti pavaldiniams, taip sudarant sąlygas greitai priimti sprendimus.
Linijos struktūros pagal pobūdį yra gana neoficialios ir apima nedaug departamentų, todėl organizacijos yra labai decentralizuotos. Darbuotojai paprastai yra pirmojo vardo pagrindu su prezidentu, kuris dažnai yra visą dieną prieinamas atsakant į klausimus ir reaguojant į situacijas, kai jos kyla.
Įprasta, kad prezidentas ar generalinis direktorius dirba kartu su pavaldiniais. Kadangi prezidentas dažnai yra atsakingas už daugelio „skrybėlių“ dėvėjimą ir yra atsakingas už daugelį užsiėmimų, ji negali būti ekspertė visose srityse.
Linijos ir personalo struktūra:
Nors linijų struktūra nebūtų tinkama didesnėms įmonėms, taikoma linijų ir darbuotojų struktūra, nes ji padeda nustatyti gaires žmonėms, tiesiogiai dalyvaujantiems organizacijos darbe. Tokio tipo struktūra sujungia informacijos srautą iš linijų struktūros su tarnybų tarnybomis, kurios teikia paslaugas, konsultuoja ir remia jas.
Priimant sprendimus dėl organizacijos veikimo dalyvauja linijų skyriai, o personalo sritys teikia specializuotą paramą. Personalo ir personalo organizacinė struktūra „yra reikalinga tam, kad būtų teikiama specializuota, funkcinė pagalba visiems vadovams, siekiant užtikrinti tinkamą patikrinimą ir pusiausvyrą bei išlaikyti atskaitomybę už galutinius rezultatus“.
Linijos skyriaus pavyzdys gali būti gamybos skyrius, nes jis yra tiesiogiai atsakingas už gaminio gamybą. Kita vertus, personalo skyrius turi darbuotojus, kurie pataria ir padeda - užtikrindami, kad produktas būtų reklamuojamas, arba kad veikia klientų aptarnavimo atstovų kompiuteris. Remiantis bendrovės bendra organizacija, linijų ir personalo struktūros paprastai turi centralizuotą vadovavimo grandinę.
Darbuotojų ir darbuotojų vadovai turi tiesioginę valdžią savo pavaldiniams, tačiau personalo vadovai neturi įgaliojimų vadovams ir jų pavaldiniams. Kadangi tokio tipo organizacijoje yra daugiau sluoksnių ir galbūt daugiau gairių, sprendimų priėmimo procesas yra lėtesnis nei linijų organizacijoje. Personalo ir personalo organizacinė struktūra paprastai yra formalesnė ir turi daug padalinių.
Matricos struktūra:
Linijinės ir personalo organizacinės struktūros variacija yra matricos struktūra. Šiandieninėje darbo vietoje darbuotojai įdarbinami į funkcinį skyrių (skyrių, kuris atlieka tam tikrą darbą, pavyzdžiui, rinkodarą, finansus, apskaitą ir žmogiškuosius išteklius), bet gali dirbti su kitų departamentų narių valdomais projektais.
Pagal projektą organizuotos organizacijos vadinamos matricos organizacijomis. Matricos organizacijos sujungia tiek vertikaliosios institucijos santykius (kai darbuotojai praneša savo funkciniam valdytojui), tiek horizontalius arba įstrižinius darbo santykius (kai darbuotojai praneša savo projekto vadovui apie projekto trukmę).
„Darbuotojai yra atskaitingi dviem prižiūrėtojams - vienas funkcinis padėjėjas skyriuje, kuriame darbuotojas nuolat dirba, ir vienas specialus projekto vadovas, kuris naudojasi darbuotojo paslaugomis įvairiu laikotarpiu“.
Kadangi darbuotojai atsiskaito dviem atskiriems vadovams, tokio tipo organizacinę struktūrą sunku valdyti, ypač dėl prieštaringų vaidmenų ir bendrų įgaliojimų. Darbuotojų laikas dažnai skirstomas į skyrius ir jie gali būti lengvai nusivylę, jei kiekvienas vadybininkas imsis papildomų pastangų, kad užbaigtų projektus panašiais terminais.
Kadangi matricos struktūra dažnai naudojama organizacijose, naudojančiose linijų ir personalo sąranką, ji taip pat gana centralizuota. Tačiau komandų grandinė skiriasi tuo, kad darbuotojas gali pranešti vienam ar keliems vadovams, tačiau vienas valdytojas paprastai turi daugiau įgaliojimų darbuotojui nei kitas valdytojas (-ai).
Projekto ar komandos viduje sprendimų priėmimas gali vykti greičiau nei linijų ir darbuotojų struktūroje, tačiau tikriausiai ne taip greitai, kaip ir linijos struktūroje. Paprastai matricos struktūra yra neformalesnė nei linijų ir darbuotojų struktūra, bet ne tokia neformali, kaip linijų struktūra.
Centralizavimas:
Organizacijos, turinčios centralizuotą struktūrą, turi kelis valdymo lygius, kurie kontroliuoja įmonę išlaikydami aukšto lygio valdžią, o tai yra įgaliojimai priimti sprendimus dėl verslo veiklos. Su centralizuota struktūra darbuotojai ir darbuotojai turi ribotą įgaliojimą kažką atlikti be išankstinio patvirtinimo.
Ši organizacinė struktūra yra orientuota į viršaus į apačią valdymą, pagal kurį aukščiausio lygio vadovai praneša vidurio vadovams, kurie tada pasakoja pirmojo lygio vadovams, kurie tada pasakoja darbuotojams, ką daryti ir kaip tai padaryti. Kadangi ši organizacinė struktūra yra gana biurokratinė, darbuotojai turi mažai laisvės.
Centralizuotos organizacijos yra žinomos dėl sumažėjusios kontrolės apimties - ribotas darbuotojų skaičius praneša vadovui, kuris vėliau atsiskaito kitam vadovybės lygiui, taigi ir vadovų vadovams.
Decentralizacija:
Kadangi individualus kūrybiškumas gali būti slopinamas ir valdymo išlaidos gali būti didesnės centralizuotoje organizacijoje, daugelis organizacijų ir toliau mažina decentralizuotą struktūrą. Decentralizacijos tikslas - panaikinti nereikalingą valdymo lygį ir suteikti įgaliojimus pirmojo lygio vadovams ir darbuotojams, tokiu būdu didinant kontrolę, o daugiau darbuotojų praneša vienam vadovui. Kadangi daugiau darbuotojų praneša vienam valdytojui nei anksčiau, vadybininkai yra priversti deleguoti daugiau darbo ir laikyti darbuotojus atsakingesnius.
Sumažinimas taip pat padeda keisti bendravimo srautą, kad aukščiausioji vadovybė tiesiogiai klausytų darbuotojų susirūpinimo ir skundų, o valdymas turi daugiau praktinio požiūrio.
Praktinis požiūris apima mažiau biurokratijos, o tai reiškia, kad greičiau reaguojama į situacijas, kurioms reikia skubaus dėmesio. Ši struktūra taip pat pasinaudoja komunikacija „iš apačios į viršų“, kai darbuotojų klausimai sprendžiami laiku.
Restruktūrizavimas paprastai vyksta vidutinio lygio vadovų lygmeniu. Kadangi kai kurie viduriniosios grandies vadovai prarado darbą, buvo atleisti arba tiesiog pasinaudojo ankstyvo išėjimo į pensiją ir išeitiniais paketais, jų pareigos buvo palaipsniui panaikintos, taip padedant sumažinti nereikalingus brangius atlyginimus ir didinti darbuotojų kontrolę.
Daugelis vidurinių vadovų, kurie pasiliko savo dabartinėse „pozicijose“, nustatė, kad jų darbo vietos pasikeitė į trenerius ar komandos vadovus, kurie savo darbuotojams suteikė daugiau laisvės atlikti savo pareigas.
Vadovavimo grandinė yra protokolas, naudojamas ryšiams organizacijose. Ji suteikia aiškų vaizdą, kas praneša kam. Greiti sprendimai gali būti priimami decentralizuotose organizacijose, nes patvirtinimas paprastai turi būti atliekamas tik iš vadovo, kuris yra aukštesnis už sprendimą priimantį asmenį. Vadovavimo grandinėje dalyvauja darbuotojai, turintys darbuotojų ir darbuotojų, kai darbuotojai atlieka darbus ir atlieka personalo kontrolę.
Padalinys:
Organizacijas galima suskirstyti į įvairius padalinius arba vienetus; asmenys, kurie specializuojasi konkrečioje srityje, pavyzdžiui, rinkodara, finansai, pardavimai ir kt. Kiekvienas vienetas atlieka specializuotus darbus yra žinomas kaip padalinys.
Departamentavimas atliekamas pagal penkias pagrindines kategorijas:
(1) Produktas, kuris reikalauja, kad kiekvienas departamentas būtų atsakingas už gaminamą produktą;
(2) geografinė, kuri padalina organizaciją pagal parduotuvių ir biurų vietą;
(3) klientas, kuris padalija padalinius pagal klientų tipą, pavyzdžiui, vadovėlių įmonės, aprūpinančios abiejų klasių ir bendruomenių kolegijas;
(4) Funkcinis, kuris nutraukia padalinius į specialybę; ir
(5) Procesas, kuris sukuria padalinius, atsakingus už įvairius gamybos proceso etapus.
