Ryšys tarp žinių ir strategijos (su pavyzdžiu)

Stiprumo, silpnybių, galimybių ir grėsmių (SWOT) sistemoje galime sukurti ryšį tarp žinių ir strategijos. Remdamosi strateginėmis galimybėmis, organizacijos suskirsto savo žinių išteklius, stiprina savo stipriąsias puses, saugo nuo silpnybių (organizacijos viduje) ir grėsmių (už organizacijos ribų). Žinios, pavyzdžiui, informacija, dabar yra laikomos esminiu išteklių šaltiniu organizacijoms. Taigi, naudodamosi naujomis galimybėmis, organizacijos turi strategiškai naudoti savo žinių išteklius, siekdamos konkurencinio pranašumo prieš kitus.

Norint iliustruoti, „Videocon“, įsigijęs vyriausybės valdomą maisto perdirbimo padalinį, pavertė ją kompiuterių surinkimo cechu, perkeldamas savo tradicinius darbuotojus į kompiuterių surinkimo darbus. Šiam pratimui „Videocon“ išnaudojo savo turimą žinias apie LCD televizijos gamybą. Dabar besikeičiančioje rinkos aplinkoje reikalaujama, kad kiekviena organizacija diegtų naujoves. Taigi naujasis gaminių ar paslaugų kūrimas yra didelis iššūkis. Šiuo požiūriu strateginis žinių išteklių naudojimas padeda puikiai.

Organizacijos turi atlikti daug tokių strateginių pasirinkimų, panaudodamos savo žinių išteklius. Tai gali apimti technologijų parinkimą, gamybos procesų projektavimą, produktų, paslaugų ir kt. Diferencijavimą. Tarptautiniu mastu „Wal-Mart“ yra puikus pavyzdys strateginiam žinių išteklių naudojimui.

„Wal-Mart“ sutelkia dėmesį į savo pardavėjų žinias, prašydamas pasidalinti savo suvokiamais vartojimo įpročiais, poreikiais ir praktika su mažmenininkais. „Wal-Mart“ mažmeninės prekybos parduotuvės veikia kaip žinių integratorius, kad jie geriau patenkintų savo klientų lūkesčius.

Tačiau šiuo metu „Wal-Mart“ patiria sunkumų, nes konkurencija padidėja dėl dviejų pagrindinių konkurentų - „Target“ ir „Costco“, ir stengiasi iš naujo atrasti savo strategijas, remiant žinių išteklius. Mentzas (2003) pasiūlė žinių trūkumo analizės modelį, kaip parodyta 19.1 pav.

Šis žinių spragų analizės modelis seka, ką organizacija gali daryti su turimais žinių ištekliais ir ką ji negali padaryti dėl žinių išteklių nebuvimo. Taigi modelis yra naudingas kuriant strateginius žinių žemėlapius, siekiant suderinti organizacines strategijas. Organizacijos, vykdančios agresyvias žinių valdymo strategijas, gali pranokti savo konkurentus. 19.2 paveiksle, grindžiamame Snowden (1999), iliustravome žinių strategijos integraciją, pagrįstą išnaudojimu ir tyrinėjimu.

Tais atvejais, kai organizacinės žinios gerokai atsilieka nuo konkurentų arba organizacija gina žinių poziciją, reikės agresyvios žinių strategijos, kad išliktų konkurencingos rinkoje. Pavyzdžiui, „Lehman Brothers“ turėjo puikių žinių apie rizikingas trumpalaikes ir vidutinės trukmės kapitalo rinkas ir sumažino kainų nustatymą, taip pat žinias apie tai, kaip integruoti kelias paslaugas į novatoriškus ir išsamius rizikos valdymo sprendimus, taip pat apie tai, kaip įdiegti agresyvią strategiją, skirtą išlaikyti šią konkurencingą diferenciaciją.