Susijungimų ir įsigijimo įtaka įmonių kultūrai

Susijungimas ir įsigijimas taip pat sukelia didelių verslo kultūros pokyčių. Visame pasaulyje turime daug pavyzdžių. Prieš pradedant išsamią atvejo aptarimą, čia galime parodyti tam tikras kultūros problemas, su kuriomis susidūrė organizacijos visame pasaulyje, po susijungimo.

a. Organizacinės vertės sistemų išskaidymas („Nuomos į nuosavą parduotuvę“ atvejis)

b. Maža darbuotojų moralė (prastos produktyvumo, konfliktų rezultatai) - „Parduotuvė“, „Dell“ atvejai)

c. Sinergijos privalumai reikalauja laiko (IOC ir IBP atvejis) —IOC rinkos dalis POL produktams yra 54 proc., O mažmeninės prekybos sektoriuje - 40 proc. Naudojant IBP, TOK gauna 1540 realizavimo vietų savo esamiems 7750 padaliniams (IBP rinkos dalis yra 8 proc.).

d. „HPCL“ ir „BPCL“ susijungimas (kartu su 20 procentų). Grėsmė kyla iš naujų naujų organizacijų, tokių kaip Reliance ir tt

e. Darbo jėgos racionalizavimas ir perkėlimas gali susidurti su problema („Blue Star“ atvejis)

f. Generacijos atotrūkis gali sukelti konfliktą (CMC-TATA, Bank of Madurai ir ICICI atvejis)

g. Talentų skraidymas

h. Įvairios kultūros (įskaitant tarpkultūrinę kultūrą, AMD atvejį, aptartą mūsų įvadinėje dalyje)

i. Nelankstumas mokytis naujų dalykų „mėlynos apykaklės“ darbuotojams

j. Sentimentinis prisirišimas

k. Nerimas dėl rausvos slydimo (nes susijungimas vyksta racionalizuojant darbo jėgą)

l. HR stiliaus skirtumas (pvz., „Blue Star“)

m. Sutrikus tikėjimas valdymu dėl slaptumo, susijusią su susijungimu (Indija Foils įsigijo „Sterlite“)

n. Išstūmimas vadovaujančiose pareigose (reikia palikti ar kompromisą dėl naujos grupės, kuri perima)

o. Sumažina darbuotojų entuziazmus

p. Norint gauti „dviejų plius dviejų“ sinergiją, jis yra išlaidų kontrolė, kuri gali paveikti vykdomąjį atlyginimą

Efektyvūs susijungimai iš organizacijos elgesio perspektyvų:

Siekiant, kad susijungimai būtų veiksmingi, sprendžiant su žmonėmis susijusius klausimus reikia, kad organizacija apsvarstytų šiuos aspektus, kurie iš esmės apima intervenciją supaprastinant organizacinį elgesį.

Tai yra taip:

a. Nustatyti pagrindinės kultūros ir procedūrų skirtumus.

b. Iš anksto įvertinti sąnaudas, susijusias su susijungiančios organizacijos darbuotojų skaičiumi.

c. Savanoriško išėjimo į pensiją sistemos (angl. VRS) planas žmonėms, kuriems suteiktas perteklius.

d. Sudarykite nuostatas dėl padidėjusių žmogiškųjų išteklių išlaidų mokymui ir perskirstymui, perkėlimui, laisvalaikio draudimo sistemai.

e. Suteikti susijungiančios organizacijos darbuotojams (įskaitant vadovus) naują aplinką (Tata ir VSNL atvejis).

f. Sukurti integruotą kultūrą su dviejų organizacijų įnašais (Tata ir VSNL atvejis).

g. Sutelkti dėmesį į mokymo ir mokymosi procesą (TCS vadovai daugiausia tvarko tarptautinius projektus, o CMC vadovai dažniausiai tvarko vietinius projektus, tokiu būdu išlaikydami savo individualų identitetą, nors ir sujungti.

h. Sukurti naują organizacinę schemą ir padaryti ją skaidrią.

i. Suderinkite kompensavimo paketą, jei reikia, netgi perprojektuojant (IMB ir PwC atvejis).

Todėl visi šie pavyzdžiai iliustruoja, kaip sąmoningos kultūros ugdymas ir palaikymas organizacijoje gali prisidėti prie jų augimo ir gerovės. Dėl globalizacijos, iš to kylančio žmonių judumo ir tarpkultūrinės įtakos, ypač daugiašalėms ir tarpvalstybinėms organizacijoms, pirmenybė teikiama verslo kultūrai, kaip atskirai padalinčiai.