Darbuotojų motyvacinių strategijų kūrimas

Motyvuoti darbuotojai padeda organizacijoms išgyventi ir tapti produktyvesni. Vadinasi, svarbu, kad vadovai suprastų, kas motyvuoja darbuotojus savo darbo vaidmenų kontekste. Tačiau ši užduotis yra ne tokia paprasta, nes suvokiamas motyvacinis darbuotojų stiprinimas kartais keičiasi. Todėl svarbu, kad vadovai suprastų motyvacinių teorijų taikymą kuriant savo darbuotojų motyvacines strategijas, kurių poreikiai gali būti įvairūs ir įvairūs.

Visiems uždaviniams kurti motyvacines strategijas reikia, kad vadovai iš pradžių nustatytų teisingus darbuotojų motyvacijos stiprintuvus. Tai visų pirma atliekama atliekant tyrimus, naudojant klausimyną ir nustatant darbuotojams nustatytus poreikius. Tai taip pat gali padėti tiesioginis stebėjimas.

Naudodamiesi vienu iš poreikių identifikavimo metodų, organizacijos išvardija skirtingų motyvacinių jėgų darbuotojų elgesį pagal rangus ir po to jas grupuoja į išorinius ir vidinius veiksnius. Išoriniai poreikiai sutelkti į apčiuopiamą naudą, kurią sudaro padidėjęs darbo užmokestis, paskatos, premijos, geresnės medicininės išmokos, geresnės pensinio aprūpinimo išmokos, geresnės valgyklos paslaugos ir tt Esminiai poreikiai yra labiau susiję su protiniu pasitenkinimu ir yra abstraktūs. . Tokių poreikių pavyzdžiai yra padidėjęs statusas, iššūkis, priklausomybės jausmas, augimo ir kūrybiškumo galimybės, pripažinimas, pasiekimų pojūtis ir pan.

Tinkama strategija, skirta motyvuoti, padeda organizacijai uždaryti suvokiamą darbuotojų atotrūkį. Tokios strategijos turi būti suformuluotos taip, kad nereikalingos organizacijos nereikalautų biudžeto tempimo, kitaip žmogiškųjų išteklių išlaidos padidės. Pavyzdžiui, padidėjusio darbo užmokesčio poreikį galima užtikrinti mažinant atidėtas išmokas, ty ne darbo užmokesčio sąnaudas (NWLC).

Įvairūs tyrimai rodo, kad NWLC dalis visose žmogiškųjų išteklių sąnaudose svyruoja nuo 50 iki 97 proc. Tokiose šalyse kaip Prancūzija ir Vokietija tokia našta yra didesnė. Indijoje daugelis organizacijų turi skirti net 57 proc. Iki 60 proc. Daugeliui organizacijų darbuotojų išlikimas tiriamojo amžiaus grupėje (paprastai mažiau nei 35 metai) yra gana sudėtingas, nes šie darbuotojai vertina didesnį savo dabartinį darbo užmokestį nei būsimos išmokos.

Tokiems darbuotojams motyvuoti, išlaikyti ir produktyvesnes organizacijas strategiškai diskontuoti atidėtų išmokų komponentas, apribojant jį tik įstatymine dalimi (pvz., Apsidraudimo fondais, dovanomis ir pan.) Ir didinant jų dabartinį darbo užmokesčio lygį. Ši strategija nekliudo biudžeto eilutės ir kartu užtikrina darbuotojų motyvaciją.

Įvairios motyvacinės teorijos taip pat sutelkė dėmesį į keletą esminių veiksnių, kurie, be kita ko, reikalauja, kad būtų sukurta palanki darbo kultūra, suteikiant darbuotojams galimybę mokytis, augti ir dalyvauti priimant sprendimus. Tokios strategijos neiškreipia ir biudžeto eilutės, ir taiko žmogiškųjų išteklių išlaidas konkurencingomis. Todėl organizacinė praktika reikalauja nustatyti tokias motyvacines strategijas, kad būtų sukurta abipusiai naudinga situacija.

Apibendrinant, organizacinės motyvacijos strategijos priklauso nuo to, ar pirmiausia reikia nustatyti darbuotojų poreikių atotrūkį, juos suskirstyti pagal jų nustatytą prioritetą, ir tada nustatyti tinkamus motyvacinius veiksnius, kurie sprendžia daugumos darbuotojų poreikius, naudojant bendrumo testą .