Organizacinio elgesio valdymo iššūkiai

Svarbiausias valdymo uždavinys yra subalansuoti trumpalaikę ir ilgalaikę strategiją, investuojant į žmones kaip ilgalaikę strategiją, kartu valdant trumpalaikius finansus. Tai pasikeitė įtraukiant ilgalaikį žmonių vystymąsi, kuriant naujas darbo vietas mirties organizacijose.

Atsižvelgiant į tai, pagrindiniai valdymo uždaviniai yra sutelkti dėmesį į klientą, o ne į produktus ir paslaugas, integruoti ir valdyti išteklius, reikalingus šiam tikslui teikti, atviras sistemas, skatinančias keistis informacija, ir naujas vartotojų ir tiekėjo santykių formas ir organizacines struktūras.

Kitas valdymo iššūkis yra gebėjimas skatinti lojalumą ir motyvuoti darbuotojus. Abu šie aspektai turi tiesioginį poveikį būdui, kaip vadovai galvoja valdydami organizacijos žmogiškuosius, techninius ir verslo aspektus ir strategiškai valdydami intelektinį kapitalą.

Šie iššūkiai prieš valdymą gali būti vertinami iš kelių perspektyvų, pavyzdžiui, mirties lygio pokyčiai (globalūs, visuomeniniai, organizaciniai ir individualūs), pokyčių reikšmė (giliai įsišakniję, paviršutiniški), ir mirtys pokyčių padariniai (socialinė, valdymo), paminėti keletą galimybių. Vienas iš svarbiausių verslo organizacijų susidūrimo aspektų yra tai, kaip sukurti tam tikrų esminių pokyčių prasmę.

Didėjantis poreikis pertvarkyti verslą, siekiant įsitvirtinti naujose verslo aplinkose, yra esminis korporacijų santykių su asmenimis ir visa visuomene pakeitimas. Svarbiausias globalizacijos iššūkis yra tai, kaip elgtis su šiais pokyčiais tų asmenų, kuriems toks pasikeitimas paveikė, lygmeniu.

Svarbiausias iššūkis organizacijoms yra jos valdymo sudėtingumas, ypač žmonių elgesys. Valdant įvairovę, pasaulinės organizacijos susiduria su sudėtingais iššūkiais, kuriuos apibūdina įvairovė organizacijos viduje ir už jos ribų - visuose verslo aspektuose ir strategijų vairuotojams.

Organizacijos viduje vadovai turi valdyti ir reaguoti į įvairesnę (internacionalizuojančią) žmogiškųjų išteklių grupę, didesnę valdymo sistemų įvairovę, daugiau skirtumų tarp priemonių ir galų nuo paprastų finansinių tikslų iki išsamesnio požiūrio ir skirtingus verslo modelius skirtingų tipų verslo vienetai.

Už organizacijos ribų yra didesnė įvairovė; nevienalytę klientų poreikius; skirtingas kultūrines vertybes; daugybė skirtingų pretenzijų turinčių suinteresuotųjų šalių (investuotojai, klientai, darbuotojai, reguliavimo institucijos ir kt.); įvairios politinės, ekonominės ir teisinės aplinkos; ir galiausiai skirtingos konkurentų strategijos. Dauguma įmonių šiandien vis dažniau susiduria su kiekviena iš šių rūšių.

Antrasis organizacijos globalizacijos iššūkis yra tarpusavio priklausomybė. Valdydamos tarpusavio priklausomybę, organizacijos pasaulinės tarpusavio priklausomybės poveikį valdo beprecedentinio laipsnio. Viskas yra susijusi su visa kita, o poveikis jaučiamas greičiau ir plačiau.

Vertės tinklai pakeitė tradicines vertės grandines. Reputacija, finansiniai srautai, vertės grandinės srautai, aukščiausio lygio vadovų ir įmonių valdymo klausimai pasiekė aukštą tarpusavio priklausomybės lygį. Kuo mažiau aiškios įmonės ribos, tuo labiau ji susiduria su poveikiu vertės grandinės srautui per klaidas, trintis, atvirkštines tendencijas ar net sukrėtimus. Tarpusavio priklausomybė sukuria globalizacijos galimybes, tačiau taip pat kelia sunkumų.

Trečia, globalizuotos eros organizacijos taip pat susiduria su iššūkiu valdyti dviprasmiškumą. Šiandien verslo pasauliui būdinga per daug informacijos ir mažiau aiškumo, kaip interpretuoti ir taikyti įžvalgas. Dėl apskaitos standartų įvairovės finansiniai duomenys yra neaiškūs.

Tyrimai, scenarijai, tyrimo rezultatai ir ataskaitos tampa mažiau patikimos dėl vis didėjančio netikrumo. Daugelis įmonių vis sunkiau atrasti, kokios yra jų aiškios vertės vairuotojai. Ar tai yra jų įvaizdis, kaina, susijusios paslaugos, privilegijuoti santykiai, greitis, žinios ar kažkas kita? Priežasties ir pasekmės santykiai tampa neryškūs.

Tarsi šie trys sudėtingumo vairuotojai nebūtų pakankami, vadybininkai turi susidurti su dar vienu - srautu. Net jei išsiaiškiname laikinuosius sprendimus dėl mūsų konkrečios įmonės, pramonės ir asmeninės padėties tarpusavio priklausomybės, įvairovės ir dviprasmiškumo, situacija gali pasikeisti jau kitą dieną. Šiandienos sprendimai gali būti pasenę rytoj.

Organizacinis pasirengimas susidoroti su globalizacijos iššūkiais:

Pasaulinės įmonės pirmą kartą reagavo į šią sudėtingą verslo aplinką, kurdamos sudėtingas organizacijas. Reikalingos veislės įstatymas rodo, kad organizacijos sudėtingumas turi atitikti jos išorinės aplinkos sudėtingumą. Mes matėme keletą valdymo krypčių: pagal produktų linijas, geografiją, klientus, funkcijas ir projektus.

Pavyzdžiui, ABB turėjo šešių matmenų matricos struktūrą (bent jau trumpą laiką, kol jie nesudėtingai supaprastino struktūrą jų apyvartoje). Paprastą ryšį tarp centrinės būstinės kaip strateginių sprendimų priėmėjų ir dukterinių įmonių, kaip įgyvendintojų, nustelbia kompetencijos centrai, kompetencija, rinkos atsakomybė, bendros įmonės ir kt. Tačiau vien tik struktūros ir politika nėra sprendimas.

Kuo sudėtingesnės struktūros ir politika, tuo sudėtingesnės jos turi valdyti. Galų gale, organizacija patiria save, praleidžia daugiau laiko valdydama vidinį sudėtingumą nei sąveikauja su aplinka, kur sukuriama tikroji vertė. Todėl kai kurios organizacijos tiki supaprastinimu.

Valdydamos sudėtingumą, organizacijos orientuojasi į profesionalią sprendimų priėmimo kokybę ir skatina organizacinius procesus supaprastinti konkrečiais būdais, o ne prognozuoti rezultatus ir supaprastinti aplinkos vaizdą.

Yra keturi nustatyti pagrindiniai klausimai, dėl kurių įmonės turi supaprastinti: tikslą ir vertybes, pagrindinius procesus ir decentralizaciją, ankstyvo informavimo sistemas ir vadovavimą. Kai jie yra aiškūs ir nuoseklūs, įvairių sričių įmonės vadovai gali reaguoti į sudėtingumą pagal savo poreikius ir realybę.

Tikslai ir vertybės:

Globalizacija reikalauja, kad organizacijos peržiūrėtų savo viziją ir misiją. Organizacijos turėtų parengti tikslų prioritetų nustatymo sistemą. Vadybininkai turėtų aiškiai ir giliai suprasti, kas iš tikrųjų skatina verslą, verslo pelningumo pagrindus ir kodėl įmonė dirba.

Tai gali būti sudėtinga įvairialypei daugiašalei, tačiau bent jau ji turi būti pasiekta padalinio / strateginio verslo padalinio lygmeniu. Kai tai suprantama, tai verčia į vertybes - verslą ir „turėtų sutelkti dėmesį į - nustatyti dilemų prioritetus, padėti sutelkti veiksmus ir užtikrinti nuoseklų elgesio modelį laikui bėgant.

Įmonės, kurios geriausiai susiduria su sudėtingumu, niekada neturi daugiau kaip trijų ar keturių pagrindinių vertybių. Jie niekada nesudaro kompromisų su šiomis vertybėmis ir todėl atitinka įtikinamą verslo logiką. Ilgesnis „skalbinių sąrašas“ vertybių geriausiu atveju yra painus ir suteikia pagrindą bet kokiam veiksmui blogiausiu atveju.

Kartu naudinga turėti keletą „elgesio vertybių“, esančių už pagrindinės ribos, kurios vadovauja „vykdymo“ būdui. Elgesio vertybės gali būti pažeistos, tačiau turi būti paaiškintos. Aiškiai apibrėžta ir gerai priimta pagrindinių vertybių ir vadovaujančių elgesio vertybių rinkinio dalis leidžia įvairovę periferijoje, vietos įgalinimą prisitaikyti, mokytis ir eksperimentuoti, papildomų vertybių buvimą regione, vienete ir profesijoje, kol jie neprieštarauja pagrindinėms vertybėms.

Pagrindiniai procesai ir decentralizavimas:

Pagrindiniai procesai yra tie procesai, kuriuos naudoja visa įmonė. Tai priklauso nuo verslo. Gamybos padalinio atveju tai gali būti kapitalo biudžetas ir logistika. Farmacijos įmonėje gali būti mokslinių tyrimų ir plėtros bei „į rinką į rinką“ strategija.

Konsultacinėje įmonėje pagrindiniai procesai gali būti dalijimasis žiniomis ir samdymas. Pagrindiniai įmonės procesai visada turėtų būti standartizuoti (nebūtinai centralizuoti) ir pagrįsti visapusiškomis, prieinamomis informacinėmis platformomis. Kadangi tai lemia išlaidas, turi būti labai aišku, kas yra būtina.

Tokie procesai gali pasikeisti laikui bėgant ir dažniau nei verslo modelio ar pagrindinių vertybių pokyčiai. Todėl, įvedant naujus, svarbu ištrinti senus procesus. Tačiau tik standartizuoti procesai sukuria skaidrumo raktą atskaitomybei dėl lygių, esančių žemiau organizacijos.

Todėl, esant tokiam skaidrumui ir atskaitomybei, decentralizacija yra įmanoma. Kadangi decentralizacija atitinka pagrindinius procesus, vietos valdytojai gali atlikti sudėtingumą, kaip jiems yra veiksmingiausia.

Lyderystė :

Kompleksinei organizacijai vadovauti reikia visiškai kitokio požiūrio. Hierarchija veikia, jei kiekvienas lygis daro kažką skirtingo ir specifinio. Tačiau dėl tarpusavio priklausomybės ir sudėtingumo šiandieninėse organizacijose tai neįmanoma.

Supaprastindami ir aiškindami vizijas, vertybes, pagrindinius procesus ir decentralizacijos bei ankstyvojo supratimo sistemas, hierarchiją gali papildyti „heterarchija“ - tarpusavyje susijusi, tinklinė organizacija, kurioje kiekviena dalis atspindi skirtingą visos perspektyvos perspektyvą. šiandieniniame pasaulio verslo pasaulyje. Bosas nebereikia „pasakyti“ komandos nariams, ką tiksliai daryti, bet priklauso nuo jų iniciatyvos, kūrybiškumo ir kompetencijos sėkmei.

Lyderystė tinklinėje organizacijoje reiškia ne tik pasaulinių organizacijų sudėtingumo valdymą, teikiant skirtingus vadovavimo vaidmenis ir stilius, priklausomai nuo situacijos (bet visada derinant su tikslu, vertybėmis ir pagrindiniais procesais), bet taip pat vadovaujantis skirtingoms tinklo organizacijos dalims dirbti kartu sukurti vertę.

Kompleksinės organizacijos lyderis turi sukurti ir perduoti skirtingų vaidmenų, vadovų, komandų, verslo padalinių ir vadovų supratimą apie tarpusavyje priklausančią struktūrą, kitaip supainioti. Lyderystė neturi būti pasikartojanti; tai turėtų būti nuspėjama.

Todėl nuolatinis bendravimas yra ne tik lyderystės išgyvenimo priemonė sudėtingose ​​organizacijose, bet ir daug daugiau „pasakojimo“, konteksto ir prasmės interpretavimo, investavimo į santykius, nei perduodant sausus faktus ar ultimatumus. Sunku pasiekti pasaulinį sudėtingumą įgyvendinant įmonių praktiką.

Mes dar nesuvokėme kompanijos, kuri įvaldė pasaulinį sudėtingumą - galbūt nėra, galbūt niekada nebus. Dešimties metų trukmės „General Motors“ („GM“) sunkumai - ir, kiek mažiau, ir „Ford“ - turi savo šaknis ilgame tradiciniame kontrolės režime, dėl kurio GM yra didelė biurokratija ir būdingas rezultatas: vidutiniški produktai, atsirandantys dėl rizikos nepasitikėjimo, nepasitikėjimo (atspindimas aukštas profesinių sąjungų susivienijimo lygis), didelėmis sandorių išlaidomis ir lėta reakcija.

Priešingas pavyzdys yra „Toyota“, turinti labai aiškią vertę (kuri dabar yra iššūkis, nes ji tampa tikrai pasauline kompanija), paprastesnis pagrindinių verslo procesų modelis ir standartizuoti procesai visame pasaulyje. (Garsus požiūris, kad kiekvienas „Toyota“ inžinierius gali dirbti kiekvienoje „Toyota“ gamykloje, neturėdamas prisitaikymo problemų, tikriausiai yra šiek tiek perdėtas, bet tik šiek tiek.)

Panašus elementų rinkinys randamas daugelyje kitų pasaulinių įmonių, šeimos valdomų įmonių ir prabangos prekių įmonių (dėl identifikavimo su produktu). Dupont yra žinomas dėl stiprių saugumo vertybių. Mokslinių tyrimų ir taikomosios veiklos skatinamos pramonės šakos, pvz., Farmacijos pramonė, yra žinomos dėl tikslinių verslo modelių (jei jie per daug nekompensavo per susijungimus).

Energetikos įmones, ypač „Exxon Mobile“, skatina standartizuoti pasauliniai procesai, o greitai besikeičiančios vartojimo prekės ir maisto pramonė yra žinomi dėl stipraus regioninio decentralizavimo, tačiau jie bendrai vykdo procesus, susietus su verslo linijomis. Nors nė viena kompanija negali visapusiškai įvaldyti sudėtingumo, naudojant šiuos principus galima bent jau pereiti per sudėtingumą ir net ja pasinaudoti.