Verslo politikos procesas: 4 svarbūs verslo politikos procesai

Keturi svarbiausi verslo politikos procesai yra šie: 1. Aplinkos nuskaitymas 2. Politikos formavimas 3. Politikos įgyvendinimas 4. Vertinimas ir kontrolė.

1. Aplinkos nuskaitymas:

Aplinkos skenavimas yra informacijos iš išorės ir vidinės aplinkos stebėjimas, vertinimas ir platinimas pagrindiniams korporacijos žmonėms. Jo tikslas - nustatyti strateginius veiksnius, kurie lemia išorinius ir vidinius elementus, lemiančius bendrovės ateitį.

Paprasčiausias būdas atlikti aplinkos skenavimą yra SWOT analizė. SSGG yra akronimas, naudojamas apibūdinti tas ypatingas stipriąsias puses, silpnybes, galimybes ir grėsmes, kurios yra strateginiai tam tikros įmonės veiksniai.

Išorinė aplinka susideda iš kintamųjų (galimybių ir grėsmių), kurios yra už organizacijos ribų ir paprastai nėra trumpalaikės aukščiausio lygio vadovybės kontrolės. Šie kintamieji sudaro kontekstą, su kuriuo yra korporacija.

Korporacijos vidinę aplinką sudaro kintamieji (stiprybės ir silpnybės), kurie yra pačioje organizacijoje ir paprastai nėra trumpalaikiai.

Aukščiausiosios vadovybės kontrolė. Šie kintamieji sudaro kontekstą, kuriame atliekamas darbas. Jie apima korporacijos struktūrą, kultūrą ir išteklius. Pagrindinės stiprybės yra pagrindinių kompetencijų rinkinys, kurį įmonė gali panaudoti konkurenciniam pranašumui įgyti.

2. Politikos formulavimas:

Politikos formavimas - tai ilgalaikių planų, skirtų veiksmingai valdyti aplinkosaugos galimybes ir grėsmes, kūrimas atsižvelgiant į įmonių stipriąsias ir silpnąsias puses. Tai apima įmonės misijos apibrėžimą, nustatomų tikslų nustatymą, strategijų kūrimą ir politikos gairių nustatymą.

Misija:

Organizacijos misija yra organizacijos egzistavimo tikslas ar priežastis. Jis pasakoja, ką bendrovė teikia visuomenei, pavyzdžiui, namų valymo paslaugą ar produktą, pvz., Automobilį. Gerai suplanuotas misijos apibūdinimas apibrėžia esminį, unikalų tikslą, kuriuo bendrovė atskiriama nuo kitų jos tipų įmonių ir nurodo bendrovės veiklos apimtį, atsižvelgiant į siūlomus produktus ir paslaugas.

Ji taip pat gali apimti įmonės filosofiją apie tai, kaip ji veikia ir traktuoja savo darbuotojus. Jame kalbama ne tik apie tai, ką bendrovė dabar yra, bet ir į tai, ką ji nori tapti vadovybės strategine įmonės ateities vizija. (Kai kurie žmonės mėgsta viziją ir misiją laikyti dviem skirtingomis sąvokomis.

Misijos aprašyme aprašoma, ką organizacija dabar yra; vizijos pareiškime aprašoma, ką organizacijos norėtų tapti. Mes norėtume sujungti šias idėjas į vieną misijos formuluotę).

Misijos aprašymas skatina bendrų darbuotojų lūkesčių jausmą ir viešą įvaizdį perduoda svarbioms suinteresuotųjų šalių grupėms įmonės užduočių aplinkoje. Jis pasakoja, kas mes esame ir ką mes darome, taip pat tai, ką norėtume tapti.

Vienas iš komandiruotės pavyzdžių yra TTK grupių pavyzdys:

Gerinti namų gyvenimo kokybę kuriant, parduodant ir aptarnaujant geriausius prietaisus pasaulyje.

Misija gali būti apibrėžta siaurai arba plačiai. Platus misijos apibūdinimas yra pavyzdys, kurį naudoja daugelis korporacijų. Teikti geriausius akcijų savininkų, klientų ir darbuotojų interesus.

Tokia plačiai apibrėžta užduoties formuluotė, dėl kurios bendrovė gali apriboti save vienoje srityje ar produktų linijoje, tačiau ji aiškiai nenurodo, ką ji gamina, arba kokio produkto / rinkų ji ketina pabrėžti. Kadangi šis platus pareiškimas yra toks bendras, siauresnė misijos formuluotė, kaip antai TTK prietaisų pasitraukimas, yra naudingesnis.

Siaura misija labai aiškiai nurodo pagrindinę organizacijos veiklą, tačiau ji gali apriboti įmonės veiklos apimtis siūlomų produktų ar paslaugų, naudojamos technologijos ir aptarnaujamos rinkos atžvilgiu. Vietoj to, kad būtų tiesiog „geležinkelis“, įmonė gali būti geriau vadinama „transporto įmone“.

Tikslai:

Tikslai yra galutiniai planuojamos veiklos rezultatai. Jie nurodo, kas turi būti pasiekta, kada ir kiek įmanoma, kiek įmanoma. Įgyvendinant įmonės tikslus, turėtų būti įvykdyta įmonės misija. Iš tikrųjų tai yra tai, ką visuomenė grąžina korporacijai, kai korporacija atlieka gerą užduotį.

„Robert & Company“, didžiausios pasaulyje žemės ūkio įrangos gamintojos, „Robert & Company“ pirmininkas naudoja frazę „dar kartą ir dvigubai“, kad išreikštų ambicingus įmonės tikslus. „Tai suteikia mums jausmą, kad mes judame“, - paaiškino Robertas.

Pavyzdžiui, dabartiniai „Deere“ tikslai yra padvigubinti bendrovės rinkos vertę (akcijų skaičių padauginus iš akcijų kainos) (8 crore 2000 m.) Iki 16 crore ir tada dar kartą padvigubinti iki 32 crore per 10 metų.

Panašumas pardavimo tikslas yra, kad pardavimai (13 crore 2000 m.) Dukart ir dar kartą padvigubėtų per ateinančius 10 metų.

Terminas „tikslas“ dažnai vartojamas pakaitomis su terminu „tikslas“. Šioje dalyje mes norėtume atskirti abu terminus. Priešingai nei tikslas, mes vertiname tikslą apie tai, ką norime įvykdyti be kiekybinio įvertinimo, kas turi būti pasiekta, ir nėra laiko kriterijų.

Pavyzdžiui, paprastas „padidinto pelningumo“ pareiškimas yra tikslas, o ne tikslas, nes jame nenurodoma, kiek pelno įmonė nori ateinančiais metais. Tikslas būtų pasakyti kažką panašaus, „padidinti pelną 10% per praėjusius metus“.

Kai kurios sritys, kuriose korporacija gali nustatyti savo tikslus ir uždavinius, yra šios:

1. Pelningumas (grynasis pelnas)

2. Efektyvumas (mažos išlaidos ir kt.)

3. Augimas (viso turto, pardavimo ir kt. Padidėjimas)

4. Akcininkų turtas (dividendai ir akcijų kainos padidėjimas)

5. Išteklių panaudojimas (investicijų grąža arba nuosavas kapitalas)

6. Reputacija (laikoma „geriausia“ įmone)

7. Įmokos darbuotojams (užimtumo apsauga, darbo užmokestis, įvairovė)

8. Įnašai visuomenei (sumokėti mokesčiai, dalyvavimas labdaros organizacijose, reikiamo produkto ar paslaugos teikimas)

9. Rinkos lyderystė (rinkos dalis)

10. Technologinis vadovavimas (naujovės, kūrybiškumas)

11. Išgyvenimas (vengiant bankroto)

12. Asmeniniai aukščiausio lygio vadovų poreikiai (naudojant įmonę asmeniniais tikslais, pavyzdžiui, artimųjų darbo vietų kūrimas).

Strategijos:

Korporacijos strategija sudaro išsamų pagrindinį planą, kuriame nurodoma, kaip korporacija pasieks savo misiją ir tikslus. Tai maksimaliai padidina konkurencinį pranašumą ir sumažina nepalankią konkurencinę padėtį. Pavyzdžiui, po to, kai „Rockwell International Corporation“ suprato, kad ji nebegali pasiekti savo tikslų tęsdama savo diversifikavimo strategiją įvairioms verslo linijoms, ji pardavė savo kosmoso ir gynybos padalinius „Boeing“. Rokvelis pasirinko koncentruoti komercinę elektroniką; sritis, kurioje vadovybė pajuto daugiau galimybių augti.

Tipinė verslo įmonė paprastai laiko 3 strategijų tipus:

Verslo, verslo ir funkciniai.

1. Įmonių strategija apibūdina įmonės bendrąją kryptį, atsižvelgiant į jos bendrą požiūrį į augimą ir įvairių verslo bei produktų linijų valdymą. Įmonių strategijos paprastai tinka 3 pagrindinėms stabilumo kategorijoms, augimo strategijai, įsigydamos kitas prietaisų kompanijas, kad būtų galima įsigyti visą eilę pagrindinių buitinių prietaisų.

2. Verslo strategija paprastai vyksta verslo padalinyje ar produktų lygmenyje, ir ji pabrėžia korporacijos produktų ar paslaugų konkurencinės padėties gerinimą konkrečioje pramonės šakoje ar rinkos segmente, kurį aptarnauja šie verslo vienetai.

Verslo strategijos gali atitikti dvi bendras konkurencinių arba bendradarbiavimo strategijų kategorijas. Pavyzdžiui, „Apple Computer“ naudoja diferenciacijos konkurencinę strategiją, kurioje pabrėžiami novatoriški produktai su kūrybiniu dizainu.

Savo „iMac“ asmeninių kompiuterių linijos išskirtinis dizainas ir spalvos (skirtingai nuo įprastų konkurentų produktų smėlio) sėkmingai padidino įmonės rinkos dalį ir pelną. Priešingai, „British Airways“ vadovaujasi bendradarbiavimo strategija, sudarydama aljansą su „American Airlines“, kad galėtų teikti pasaulines paslaugas.

3. Funkcinė strategija - tai funkcinės srities požiūris į įmonių ir verslo padalinių tikslus ir strategijas, didinant išteklių našumą. Jis susijęs su išskirtinės kompetencijos ugdymu ir puoselėjimu, suteikiančiu įmonei ar verslo padaliniui konkurencinį pranašumą.

MTEP funkcinių strategijų pavyzdžiai yra technologinis sekėjas laivas (imituoja kitų įmonių produktus) ir technologinė lyderystė (naujovė). „Magic Chef“ jau daugelį metų buvo sėkmingas prietaisų gamintojas, mažai investavęs į mokslinius tyrimus ir technologijų plėtrą, bet greitai imituodamas kitų konkurentų naujoves.

Tai padėjo bendrovei išlaikyti mažesnes išlaidas nei konkurentai ir dėl to konkuruoti su mažesnėmis kainomis. Kalbant apie rinkodaros funkcines strategijas. „Procter & Gamble“ yra rinkodaros meistrai, „patraukiantys“ didžiulių sumų reklamos procesą, kad būtų sukurta klientų paklausa. Tai palaiko „P & G“ konkurencinę strategiją, skirtą gaminiams atskirti nuo konkurentų.

Verslo įmonės vienu metu naudoja visas 3 strategijų rūšis. Strategijos hierarchija yra strategijos tipų grupavimas organizacijoje. Ši strategijos hierarchija yra vienos strategijos įsiskverbimas į kitą, kad jie papildytų ir remtų vienas kitą. Funkcinės strategijos remia verslo strategijas, kurios savo ruožtu palaiko verslo strategijas.

Kaip ir daugelis firmų dažnai neturi oficialių tikslų, daugelis įmonių turi nestabilias, papildomas ar intuityvias strategijas, kurios niekada nebuvo suformuluotos ar analizuojamos. Dažnai vienintelis būdas netiesiogiai įsisavinti korporacijos strategijas yra ne tai, ką sako vadovybė, bet tai, ką ji daro.

Netiesiogines strategijas galima gauti iš įmonių politikos; patvirtintas (ir nepatvirtintas) programas ir patvirtintus biudžetus. Programos ir skyriai, kuriuos skatina biudžeto didinimas ir vadovų, kurie laikomi greitu skatinimo keliu, personalas rodo, kur korporacija išleidžia savo pinigus ir energiją.

Politika:

Politika yra plati gairė priimant sprendimus, kurie susieja strategijos formulavimą su jos įgyvendinimu. Bendrovės taiko politiką, siekdamos užtikrinti, kad darbuotojai visoje įmonėje priimtų sprendimus ir imtųsi veiksmų, palaikančių įmonės misiją, tikslus ir strategijas.

Pavyzdžiui, apsvarstykite šias įmonės taisykles:

„Intel“:

Jei konkurentas jums tai padarys, galite pagerinti mūsų produktų liniją (priverstinai sumažinti esamų produktų pardavimus) su geresniais produktais. (Tai palaiko „Intel“ rinkos lyderystės tikslą.)

General Electric:

GE turi būti 1 arba 2, kad ir kur jis konkuruotų. (Tai palaiko GE tikslą būti rinkos kapitalizacijos pirmuoju skaičiumi.)

3M:

Mokslininkai turėtų išleisti 15% savo laiko, dirbdami su kitais, o ne pagrindiniais projektais. (Tai palaiko 3M tvirtą produktų kūrimo strategiją.)

Tokios strategijos suteikia vadovams aiškias gaires visoje organizacijoje.

3. Politikos įgyvendinimas:

Politikos įgyvendinimas yra procesas, kuriuo strategijos ir politikos kryptys įgyvendinamos plėtojant programas, biudžetus ir procedūras. Šis procesas gali apimti viso organizacijos visos kultūros, struktūros ir (arba) valdymo sistemos pakeitimus.

Išskyrus tuos atvejus, kai reikalingi tokie drastiški įmonės pokyčiai, strategijos įgyvendinimą paprastai atlieka vidutinio ir žemesnio lygio vadovai, kuriuos vertina aukščiausioji vadovybė. Kartais vadinamas veiklos planavimu, strategijos įgyvendinimas dažnai apima kasdienius sprendimus dėl išteklių paskirstymo.

Programos:

Programa - tai veiklos ar veiksmų, reikalingų vienkartiniam naudojimui, ataskaita. Ji orientuota į strategiją. Tai gali apimti korporacijos pertvarkymą, įmonės vidinės kultūros keitimą arba naujų mokslinių tyrimų pastangų pradžią. Pavyzdžiui, apsvarstykite „Intel Corporation“, mikroprocesorių gamintoją.

Suvokdami, kad „Intel“ pasaulis negali tęsti savo įmonių augimo strategijos be nuolatinio naujų mikroprocesorių kartos kūrimo, vadovybė nusprendė įgyvendinti keletą programų:

i. Jie sudarė aljansą su „Hewlett-Packard“, siekdami plėtoti „Pentium Prochip“ įpėdinį.

ii. Jie surinko elitinę inžinierių ir mokslininkų komandą, kad atliktų ilgalaikius, originalius kompiuterinių mikroschemų dizaino tyrimus.

Kitas pavyzdys yra „FedEx Corporation“ programa įdiegti sudėtingą informacinę sistemą, kad jos klientai galėtų stebėti savo siuntas bet kuriuo metu. „FedEx“ taip pat įdiegė kompiuterių terminalus 100 000 klientų ir suteikė patentuotą programinę įrangą dar 650 000, todėl siuntėjai galėjo žymėti daug savo pakuočių.

Biudžetai:

Biudžetas - tai įmonės programų ataskaita pinigų atžvilgiu. Naudojant planavimą ir kontrolę, biudžete pateikiamos išsamios kiekvienos programos išlaidos. Daugelis korporacijų reikalauja tam tikros procentinės investicijų grąžos, dažnai vadinamos „„ ribine verte “, prieš tai, kai vadovybė patvirtins naują programą.

Tai užtikrina, kad naujoji programa žymiai padidins pelno rezultatus ir taip padidins akcininkų vertę. Taigi biudžetas ne tik veikia kaip išsamus naujos strategijos planas, bet ir pro forma finansinėse ataskaitose nurodo numatomą poveikį įmonės finansinei ateičiai.

Procedūros:

Procedūros, kartais vadinamos standartinėmis veiklos procedūromis (SOP), yra nuoseklių veiksmų arba metodų sistema, kurioje išsamiai aprašoma, kaip reikia atlikti tam tikrą užduotį ar darbą. Paprastai jie apibūdina įvairią veiklą, kuri turi būti vykdoma siekiant užbaigti įmonės programas.

Pavyzdžiui, „Delta Airlines“ naudojo įvairias procedūras, kad sumažintų išlaidas. Siekiant sumažinti darbuotojų skaičių, „Delta“ paprašė techninių ekspertų, dirbančių hidraulikos, metalo apdirbimo, aviacijos ir kitose srityse, kurti tarpfunkcines darbo grupes.

Siekiant sumažinti rinkodaros išlaidas, „Delta“ nustatė kelionių agentūrų komisinių ribą ir pabrėžė pardavimus didesnėms sąskaitoms. „Delta“ taip pat pakeitė pirkimo ir maisto paslaugų procedūras.

4. Vertinimas ir kontrolė:

Vertinimas ir kontrolė - tai procesas, kurio metu stebima korporacinė veikla ir veiklos rezultatai, kad faktinius rezultatus būtų galima palyginti su pageidaujamais rezultatais. Vadybininkai visais lygiais naudoja gautą informaciją, kad galėtų imtis taisomųjų veiksmų ir išspręsti problemas.

Nors vertinimas ir kontrolė yra galutinis pagrindinis strateginio valdymo elementas, jis taip pat gali nustatyti anksčiau įgyvendintų strateginių planų trūkumus ir tokiu būdu paskatinti visą procesą vėl pradėti.

Veikla yra galutinis veiklos rezultatas. Ji apima faktinius strateginio valdymo proceso rezultatus. Strateginio valdymo praktika yra pagrįsta jos gebėjimu pagerinti organizacijos veiklą, paprastai vertinama pagal pelną ir investicijų grąžą.

Kad vertinimas ir kontrolė būtų veiksmingi, vadovai turi gauti aiškią, greitą ir nešališką informaciją iš žmonių, kad jie būtų mažesni už korporacijos hierarchiją. Naudodamiesi šia informacija, vadovai lygina tai, kas iš tikrųjų vyksta su tuo, kas iš pradžių buvo numatyta formulavimo etape.

Veiklos vertinimas ir kontrolė užbaigia strateginio valdymo modelį. Remiantis veiklos rezultatais, vadovybei gali tekti koreguoti savo strategijos formulavimą, įgyvendinimą arba abu.