4 Pagrindiniai vertikalios organizacijos elementai, susiję su vadovais - paaiškinta!

Nustačius organizacinius tikslus ir uždavinius, veiklai ir operacijoms priskiriant asmenis ir grupes, vadovybė turi sudaryti struktūrą, kad būtų galima koordinuoti procesus ir veiklą, ir pastangas, kuriomis siekiama tokios struktūros, siekiant organizacinių tikslų.

Pradedant kurti vadybos teoriją, vadovai suprato, kad reikia vertikalios struktūros, kuri susietų darbo veiklą įvairiais lygmenimis ir palengvintų bendravimą tarp šių lygių. Šie vadovai susiejo tam tikrus elementus, kurie yra neatsiejami vertikaliosioms organizacijoms. Kai kurie pagrindiniai elementai yra: (A) vadovavimo grandinė, (B) valdžia, (C) kontrolė ir (D) centralizavimas ir decentralizavimas.

(A) Komandų grandinė:

Vadovavimo grandinė yra hierarchinė valdymo linija, jungianti darbuotojus ir vadovus, nuo darbuotojų iki aukščiausio organizacijos lygio. Ji taip pat apibrėžia santykius tarp vadovo ir pavaldinio bei apie tai, kas praneša kam.

Komandų grandinėje yra du komponentai. Pirmasis, vadinamas „vadovavimo vienybe“, leidžia manyti, kad kiekvienas organizacijos narys turi pranešti vienam ir vieninteliam tiesioginiam viršininkui ir priimti direktyvas iš to paties vadovo. Antrasis komponentas vadinamas „skalaro principu“, kuriame teigiama, kad aiškiai apibrėžta valdymo linija turėtų būti vykdoma pagal rangą, per eilinius vadovų ir vadovų sluoksnius, nuo aukščiausio lygio vadovų iki žemiausio darbuotojų lygio.

Kadangi pavaldumo grandinė sukuria tiesioginį ryšį tarp vieno lygio ir artimiausio viršutinio ir žemesnio lygio hierarchijos, nė vienas vaidmuo nėra paliktas nekontroliuojamas ar nekoordinuotas. Tačiau griežta vadovavimo grandinės eiga sukuria dvi problemas.

Pirma, labai daug laiko reikia tais atvejais, kai žmonės skirtinguose padaliniuose, bet tuo pačiu hierarchijos lygmeniu turi bendrauti tarpusavyje kai kuriais skubiais klausimais. Henry Fayol, kuris įvedė vadovavimo grandinę kaip vieną iš jo administravimo principų, išsprendė šią problemą siūlydamas „gaujos lentos“ principą, kuriame tokie žmonės galėjo tiesiogiai bendrauti, bet su tiesioginių viršininkų leidimu. Tačiau tokiose situacijose pagarba autoritetui turi būti suderinta su poreikiu taupyti greitą veiksmą.

Pavyzdžiui, klasikinėje skalaro grandinėje, kaip parodyta žemiau, gamybos vadovas E turėtų pakilti į hierarchinę A padėtį ir tada nusileisti į rinkodaros priežiūros instituciją K, kad galėtų perduoti šoninį pranešimą.

Gango lentos principas vengia šios problemos, kad E ir K galėtų bendrauti tarpusavyje, kad aptartų ir išspręstų bendras problemas.

Antroji komandų vienybės problema yra ta, kad personalo skyriuose sukuriami veiklos santykiai kartais trukdo griežtiems hierarchiniams santykiams. Pavyzdžiui, tam tikrą dieną darbuotojui gali būti paprašyta priimti gaires iš žmogiškųjų išteklių apie užimtumo praktiką, finansavimą iš biudžeto ir duomenų apdorojimo apie kompiuterines procedūras ir programas. Tai gali sukelti dviprasmiškumą ir todėl supainioti ryšius ir santykius.

Kita problema, su kuria susiduria pavaldumo grandinė, yra ta, kad organizacijos tampa didesnės ir vis sudėtingesnės, todėl tokių ataskaitų teikimo santykių struktūra tampa neefektyvi ir sunkiau įgyvendinama.

Tokiais atvejais kuriamos ir įgyvendinamos kitos organizacinės struktūros. (Žr. 10 skyrių)

(B) institucija:

Anot Henry Fayol, „autoritetas yra teisė duoti pavedimus ir galios tiksliam paklusnumui“. Institucija suteikia vadovybei teisę vykdyti paklusnumą. Tai yra galia duoti pavedimus ir užtikrinti, kad šie įsakymai būtų laikomi.

Pavyzdžiui, policijos pareigūnas, nukreipęs eismą, turi teisę nukreipti automobilio vairuotoją eiti į tam tikrą kryptį ir tikimasi, kad vairuotojas laikysis tokios tvarkos.

Instituciją gali išlaikyti centrinė vadovybė, kuri priima politiką ir priima sprendimus, o tada ji perduodama žemesniems lygiams, siekiant įvairių lygių hierarchinės struktūros.

Institucija taip pat gali būti perduota tinkamai pavaldiniams, kurie gali priimti sprendimus, susijusius su jų veikla. Šis procesas vadinamas decentralizacija. Tačiau reikia pažymėti, kad nors įgaliojimai gali būti perduoti pavaldiniams, atsakomybė už jų veiksmus tenka kiekvienam viršininkui.

Nors organizacinės politikos autoritetą organizacijose turi asmens padėtis hierarchijoje, yra įvairių tipų autoritetai, galintys užtikrinti, kad būtų laikomasi įgaliotojo asmens išduotų direktyvų. Iš esmės yra šių tipų įgaliojimai.

1. Teisinė institucija:

Ši institucija yra pagrįsta asmens rangu organizacijoje ir tokia institucija gali būti suteikta pagal įstatymus ar socialines normas, taisykles ir taisykles, saugomas įstatymu. Pavyzdžiui, įstatymas policijos pareigūnui suteikė teisę areštuoti bet kurį nusikaltimą padariusį asmenį.

Panašiai bendrovės prezidentas turi teisę ugdyti darbuotoją, nes taip buvo nustatytos įmonės taisyklės ir politika. Ši institucija yra panaši į galią, kuri yra gebėjimas užtikrinti savo tikslų ir įsitikinimų dominavimą.

Ši institucija buvo vadinama oficialia institucija, kuri buvo legalizuota per socialinius institutus, kurie pasiekia ir įgyvendina grupės tikslus, uždavinius ir gerovę per įstatymų, kodeksų, kultūrų ir etikos labirintą.

Tokia valdžios institucija yra įtraukta į biurokratiją, kurioje autoritetą suteikia sutartiniai ir paskirtieji pareigūnai. Pavyzdžiui, organizacijos akcininkai suteikia įgaliojimus Direktorių valdybai, kuri savo ruožtu perduoda jį vyriausiajam direktoriui ir pan. Akcininkai turi šį įgaliojimą, nes jie pirko bendrovės akcijas, o visuomenė per savo sudėtingą struktūrą suteikia jiems tokią valdžią.

Nors biurokratija yra gryniausia teisinės galios forma, kitos tokios institucijos formos gali būti rotaciniai biurų turėtojai, išrinkti pareigūnai arba partijos būdu atrinkti pareigūnai. Jie turi panašią valdžią, nes jie turi laikytis tų pačių taisyklių ir taisyklių, kurie reglamentuoja jų pozicijas ir apibrėžia jų įgaliojimų ribas. Kai kurie pavyzdžiai - išrinkti pareigūnai, pavyzdžiui, šalies prezidentas, parlamento narys arba bendruomenės vadovas.

2. Tradicinė institucija:

Ši institucija grindžiama tikėjimu tradicijomis ir žmonių, naudojančių autoritetą per šias tradicijas, teisėtumu. Tokios tradicijos išsivystė iš socialinės tvarkos ir bendruomenių santykių valdančiojo „viešpaties“ ir paklusnių „dalykų“ pavidalu.

Paklusnumas lemia tradicinio „pamaldumo“ ir tradicinio pagarbos bei „viešpaties“, karaliaus ar genčių vadovo tapatybės prielaidą. Tradicinis vadovas paprastai priima taisykles ir sprendimus savo malonumu.

Tradicinė valdžia yra monarchų ir bažnyčių bei kai kurių Lotynų Amerikos ir Persijos įlankos organizacijų kontrolės pagrindas. Pavyzdžiui, Jordanijos ir Saudo Arabijos karaliai turi tokią tradicinę galią ir galią.

3. Karizmatinė valdžia:

Karizmatiška valdžia remiasi vadovo asmenine charizma, kuri vadovauja savo pasekėjams savo asmenybės ir asmeninių bruožų, tokių kaip intelektas ir vientisumas, pagrindu.

Tai ypač pasakytina apie religinius ir politinius lyderius. Pasekėjai labai prisirišę prie lyderio, iš dalies todėl, kad lyderio vartininkas, atrodo, atitinka savo poreikius.

Karizmatiškas lyderis yra stipri oratorė ir paprastai turi hipnotizuojančią įtaką jo pasekėjams, kurie priima jo komandą ir valdžią. Prezidentas John F. Kennedy of America buvo žinomas kaip toks charizmas ir palaikė žmones, kad daugelis po to einantys prezidento kandidatai bandė imituoti jo stilių. Kai kurie organizaciniai lyderiai taip pat žinomi kaip charizmatiški ir yra atsakingi už savo organizacijų sėkmę bent iš dalies dėl savo asmeninės charizmos, pvz., Lee „Iacocca iš„ Chrysler Corporation “arba„ JRD Tata of Tata Enterprises “.

4. Institucijos priėmimo teorija:

Vadovo įgaliojimas neturi prasmės, nebent jį priima pavaldiniai ir jis yra vykdytinas. Česteris Barnardas buvo ankstyvas šio požiūrio šalininkas ir laikė autoritetą kaip „pavedimų suteikimą“, ir šie nurodymai būtų vykdomi tik tuo atveju, jei jie yra pavaldžiosios „priėmimo zonoje“.

Priėmimo zonos diapazonas priklauso nuo jo gaunamos naudos ir darbuotojo atsidavimo bei motyvacijos laipsnio. Pavaldinis priims pavedimą, jei jis jį gerai supranta ir jei mano, kad tai atitinka organizacinius tikslus. Be to, toks įsakymas neturėtų būti nesuderinamas su jo asmeniniais tikslais ir interesais.

Priėmimo teorija, nors ir remia elgesio požiūrį į valdymą, kelia daug logistinių problemų. Tai kenkia vadovų vaidmeniui, kaip apibrėžta organizacinėje struktūroje.

Tai rodo, kad valdžia teka iš „apačios į viršų“. Tai reiškia, kad būtent pavaldiniai nusprendžia, kuri institucija bus vykdoma. Vadovybei techniškai neįmanoma visomis aplinkybėmis konsultuotis su pavaldiniais ir siekti jų priėmimo prieš bet kokias kryptis. Tačiau daugelyje organizacijų ir situacijų buvo sėkmingai panaudotas valdymas pagal tikslus (MBO) ir dalyvavimo sprendimų priėmimo stilius.

5. Institucijos kompetencijos teorija:

Tai taip pat žinoma kaip „techninė institucija“ ir yra netiesiogiai susijusi su asmens specialiomis žiniomis ar įgūdžiais. Pvz., Kai gydytojas rekomenduoja jums pailsėti, jūs sutinkate su jo „įsakymu“, nes gerbiate jo žinias ir įgūdžius kaip gydytoją.

Vėlgi, šis įsakymas negaus rezultatų, jei nepriimsite ir neklausysite, ir tuo tikslu jis priklauso nuo autoriteto priėmimo teorijos. Be to, jūs sutinkate su automobilio mechaniko diagnoze, be abejo, kai kažkas yra negerai su automobiliu, nes tik manote, kad „mechanikas žino“.

Atsakomybė:

Atsakomybė tam tikra prasme yra atsakomybė už autoritetą. Atskaitomybė yra valdymo filosofija, pagal kurią asmenys yra atskaitingi už tai, kaip jie naudojasi savo įgaliojimais ir prisiima atsakomybę atlikti iš anksto nustatytas veiklas. Atsakomybė laikoma „pareiga“ tinkamai atlikti paskirtas užduotis.

Atsakomybės šaltinis yra individas. Jei jis priima darbą ar „atsakomybę“, jis turėtų matyti, kad darbas baigtas kuo geriau. Įgaliojimus ir atsakomybę už tam tikrą darbą reglamentuoja sutartiniai ir moraliniai įsipareigojimai. Sutartiniai įsipareigojimai užtikrina, kad darbas būtų atliktas, o moralė užtikrina, kad darbas vykdomas sąžiningai ir efektyviai.

Įgaliojimai ir atsakomybė eina kartu. Institucija turi būti naudojama atsakingai. Neteisingai naudojama institucija neigiamai veikia operacijas. Atsakingas vadybininkas žino, kaip elgtis su savo pavaldiniais, kaip ir pagarba.

Jis atsako už darbo grupę, vadovauja ir padeda grupės nariams, skatina juos ir juos apdovanoja bei palaiko problemas ir veiklą. Kadangi atsakomybė yra įsipareigojimas, kurį asmuo priima, jis negali būti perduotas pavaldiniam asmeniui, net jei institucija yra deleguota, o veiklą vykdo pavaldi institucija.

Institucijos delegacija:

Delegacija yra oficialios valdžios perkėlimas iš vieno asmens į kitą “. Vyresnysis įgaliotinis paveda pavaldiniams, kad palengvintų priskirtų darbų atlikimą. Įgaliojimų perdavimas tampa būtinas, kai organizacija auga.

Vyriausiasis vykdytojas negali atlikti visų organizacijos užduočių, kad jis turėtų dalintis savo pareigomis su savo tiesioginiais pavaldiniais. Šis procesas tęsiamas tol, kol visa veikla bus paskirta asmenims, atsakingiems už jų vykdymą.

Delegavimo principai:

Įgaliojimų suteikimas turėtų būti veiksmingas ir orientuotas į rezultatus. Kai kurie principai, kurie yra gairės veiksmingam įgaliojimų delegavimui, yra apibūdinami taip:

1. Funkcinis aiškumas:

Turi būti aiškiai apibrėžtos atliekamos funkcijos, veiklos metodai ir laukiami rezultatai. Įgaliotoji institucija turi būti tinkama, kad šios funkcijos būtų tinkamai vykdomos.

2. Atitinkanti institucija, atsakinga:

Kaip aptarta anksčiau, autoritetas ir atsakomybė yra labai tarpusavyje susiję. Pvz., Jei rinkodaros vadybininkui tenka atsakomybė didinti pardavimus, jis turi turėti įgaliojimus reklamos biudžetų ir galingesnių pardavimų žmonių nuomos srityje. Institucija turėtų būti tinkama ir atitikti ne tik atliekamas pareigas, bet ir asmeninius pavaldinius.

3. Komandos vienybė:

Kaip aprašyta anksčiau, pavaldinis turėtų būti atsakingas tik vienam viršininkui, kuris pirmiausia paveda pavaldžią instituciją. Tokiu būdu atsekama atsakomybė už klaidas ar pasiekimus, o konflikto ar painiavos tikimybė yra minimali.

4. Ryšių principas:

Nesusipratusi atsakomybė gali būti labai pavojinga. Bendroji institucija gali būti lengvai piktnaudžiaujama. Todėl tiek atsakomybė, tiek įgaliojimai turi būti aiškiai apibrėžti, viešai skelbiami ir tinkamai suprantami. Ryšių linijos turi būti nuolat atidarytos, kad būtų galima išduoti nuorodas ir gauti grįžtamąjį ryšį.

5. Valdymo principas išimties tvarka:

Vadovybė turėtų pavesti įgaliojimus ir atsakomybę už kasdienes operacijas ir sprendimų priėmimą pavaldiniams, tačiau turi išlaikyti tokias užduotis sau, kurioms jos yra vienintelės kvalifikuotos. Kita vertus, pavaldiniai turi priimti sprendimus ir imtis veiksmų visur, kur jie gali, ir turėtų perduoti tokius dalykus tik savo viršininkams, kurie yra unikalūs ir už savo kompetencijos sritį. Ši praktika taupo vertingą aukščiausio lygio vadovavimo laiką, kurį galima panaudoti svarbesniems politikos klausimams. Be to, bandydami išspręsti daugumą problemų, pavaldiniai pasirengia aukštesniems iššūkiams ir atsakomybei.

Delegacijos procesas:

Kai valdytojai deleguoja, jie nustato keturių pakopų įvykių seką.

Šie veiksmai apima:

1. Užduočių priskyrimas:

Pirmas žingsnis šiame procese yra aiškiai nustatyti, ką turi atlikti pavaldiniai. Tuomet turėtų būti laikoma, kad kiekvieno pavaldinio pajėgumai atitinka juos su priskirtomis pareigomis. Užduotys turėtų būti paskirstytos taip, kad pavaldiniai nebūtų pernelyg apkrauti ir kad kiekvienas galėtų efektyviai atlikti paskirtą užduotį. Visą užduotį galima suskirstyti į identifikuojamas dalis, kad vadybininkas galėtų dirbti su kai kuriomis dalimis, o kitos dalys gali būti suteiktos kvalifikuotiems pavaldiniams. Tokiu būdu būtų lengviau koordinuoti ir prižiūrėti.

2. Sprendimus priimančios institucijos delegacija:

Antrasis žingsnis - suteikti įgaliojimus pavaldiniams priimti ir įgyvendinti sprendimus dėl išteklių įsigijimo ir veiklos, susijusios su jiems pavestomis pareigomis, priežiūros. Ši institucija turi būti aiškiai nurodyta ir, jei įmanoma, raštu, kad nebūtų jokių neaiškumų dėl būtinų sprendimų priėmimo.

Institucija taip pat turėtų būti susijusi su užduotimis, kad, pasikeitus užduotims, taip pat ir institucija. Bet kokie klausimai ar sprendimai, kurie nepriklauso įgaliotosios institucijos sričiai, turi būti perduoti viršininkams.

3. Įsipareigojimo sukūrimas:

Trečiasis žingsnis yra įpareigojimų pavaldžių pareigų vykdymas tinkamai atlikti savo pareigas. Asmuo, kuriam paskirta užduotis, yra moraliai atsakingas už tai, kad duotų visas pastangas, nes jis noriai priėmė šias užduotis. Įpareigojimas yra asmeninė užduoties problema. Net jei pavaldi dalis atlieka užduotį per kitus žmones, jis privalo prisiimti atsakomybę už laiku atliktą užduotį ir produkcijos kokybę.

4. Atskaitomybės sukūrimas:

Atsakomybė už ką nors už jūsų veiksmus sukuria atskaitomybę, pareigą priimti pasekmes, geras ar blogas. Pasak Newmano, vasarą ir Warreną, „priėmęs pavedimą, pavaldinis paveda savo viršininkams pažadą atlikti savo pareigas. Priėmęs darbą, jis moraliai privalo jį užbaigti. .Jis gali būti laikomas atsakingu už rezultatus. “

Delegacijos privalumai:

Tinkamai naudojant įgaliojimus pavaldiniams pavedama keletas svarbių privalumų. Kai kurie iš jų yra:

1. Tai leidžia greitai priimti sprendimus:

Kadangi įgaliojimai priimti sprendimus yra deleguoti, sprendimai gali būti priimami tuoj pat operacijos centre ar netoli jo, kai tik įvyksta nuokrypis arba situacija reikalauja. Tai sutaupytų daug laiko, kai klausimas būtų perduotas aukštesniems, trumpai informuotų apie situaciją ir laukia jų sprendimų.

2. Jis suteikia daugiau laiko strateginiam planavimui ir politikos formavimui:

Kadangi centrinė vadovybė karštai dalyvauja kasdieniniuose sprendimuose, ji gali sutelkti savo pastangas į plataus masto ir unikalių iššūkių ir galimybių tenkinimą. Be to, kadangi aukštesnio lygio vadovybė gali neturėti būtinų techninių įgūdžių, kad galėtų priimti žemesnio lygio techninius sprendimus, tokie sprendimai yra produktyvesni, jei jie priimami žemesniame lygmenyje. Aukštesnio lygio vadovybė turi geresnių įgūdžių strateginiame planavime ir todėl turės daugiau laiko savo rankoms, kad jie galėtų efektyviau panaudoti savo įgūdžius.

3. Tai yra motyvacinis veiksnys:

Pavaldiniai paprastai atsako į įgaliotąją instituciją su palankiu požiūriu. Jie tampa atsakingesni ir labiau atsidavę savo darbui, ir jie didžiuojasi tuo, kad jiems buvo suteiktas toks įgaliojimas ir atsakomybė. Tai savo ruožtu skatina jų moralę. Kita vertus, jei žemesnio lygio vadovai neturi įgaliojimų veikti ir priimti sprendimus net tada, kai jie yra kompetentingi tai daryti, tai gali suteikti jiems nesaugumo ir nekompetencijos jausmą.

4. Tai gali būti vykdymo gebėjimų mokymo pagrindas:

Pavaldūs asmenys, kontroliuodami problemas, su kuriomis jie susiduria, gali analizuoti situaciją ir priimti atitinkamus sprendimus. Toks nuolatinis dalyvavimas rengia juos problemų sprendimo procesui, kai jie pasiekia aukštesnį vykdomąjį lygį. Šis procesas taip pat apžvelgs tuos, kurie yra vykdomojo lygio ir kurie pasirodė esąs mažiau sėkmingi spręsti žemesnio lygio problemas.

Problemos su delegacija:

Viena iš pagrindinių įgaliojimų delegavimo problemų yra ta, kad centrinė vadovybė yra toli nuo faktinių operacijų, kuriose priimami sprendimai, kad sunku nustatyti dideles problemas, kai jos atsiranda, nes sprendimus priima daug pavaldinių. Antroji problema gali būti koordinavimo srityje.

Jei šių daugelio pavaldinių koordinavimas nėra tinkamas, gali kilti painiava ir gali būti sunku kontroliuoti procedūras ir politiką. Galiausiai, gali būti sunku puikiai suderinti užduotį su pavaldiniais.

Asmeniniai veiksniai kaip kliūtys delegacijai:

Nors įgaliojimų delegavimas turi tam tikrų aiškių pranašumų ir gali būti būtinas optimalioms organizacinėms operacijoms, kai kurie vadovai yra labai nenoriai deleguoti įgaliojimus, o daugelis pavaldinių vengia prisiimti autoritetą ir su juo susijusią atsakomybę. Bendros tokio nenorumo priežastys yra pagrįstos tam tikrais įsitikinimais ir požiūriais, kurie yra asmeniniai ir elgesio pobūdžio.

Vadovų nenoras:

Eugenijus Raudseppas nurodė keletą priežasčių, kodėl vadybininkai kartais nenori deleguoti. Kai kurios iš šių priežasčių yra:

1. Vykdytojas gali manyti, kad būti geresniu darbu, nei jo pavaldiniai. Jis gali tikėti, kad jo pavaldiniai nėra pakankamai pajėgūs. Delegacija gali reikalauti daug laiko paaiškindama užduotį, o atsakomybė pavaldžiai ir vadovui gali neturėti kantrybės paaiškinti, prižiūrėti ir ištaisyti klaidas. Pavyzdžiui, daugelis dėstytojų savo techninius dokumentus ir egzaminus įveda, o ne deda atsakomybę sekretoriui, kuris gali būti techniškai orientuotas, ir todėl jai paaiškinti būtų daug laiko.

2. Vadybininkas gali neturėti pasitikėjimo ir pasitikėjimo savo pavaldiniais. Kadangi vadybininkas yra atsakingas už jo pavaldinių veiksmus, jis gali nenorėti su pavaldiniais, jei darbas netinkamas.

3. Kai kurie vadovai neturi galimybės vadovauti savo pavaldiniams. Jie gali ne gerai organizuoti savo mintis, taip pat savo veiklą ir todėl gali nežinoti, ką daryti po delegacijos, kad padėtų pavaldiniams atlikti užduotį.

4. Kai kurie vadybininkai jaučiasi labai nesaugūs deleguojant įgaliojimus, ypač kai pavaldūs asmenys gali geriau atlikti darbą. Vadybininkas tokioje situacijoje gali bijoti, kad pavaldūs asmenys prarastų savo galią ir konkurenciją.

5. Vadybininkas gali bijoti, kad jis vadinamas „tinginiu“, jei jis deleguos didžiąją dalį savo užduočių. Kadangi kiekvienas nori bent „atrodyti užimtas“, vadovams bus sunku tai padaryti, jei dėl delegacijos jie neturi daug ką padaryti. Atitinkamai, jie gali nenorėti daryti „mažiau“, kad jie sukurtų „sunkiai dirbančių vadovų“ įspūdį.

6. Vykdytojas gali nenorėti deleguoti, jei mano, kad kontrolės sistema nėra pakankama, kad būtų galima anksti įspėti apie problemas ir sunkumus, kurie gali kilti dėl deleguotų pareigų, taip atidedant taisomuosius sprendimus ir veiksmus.

Pavaldinių nenoras:

Nors kai kurių pavaldinių įgaliojimų suteikimas gali būti labai motyvuojantis veiksnys, kiti gali būti nenoriai priimti ją dėl šių priežasčių.

1. Daugelis pavaldinių nenori priimti įgaliojimų ir priima sprendimus dėl baimės, kad jie bus kritikuojami ar atmetami dėl neteisingų sprendimų. Tai ypač pasakytina apie situacijas, kai pavaldinis anksčiau padarė klaidą.

2. Pavaldiniams negali būti suteikta pakankamai paskatų prisiimti papildomą atsakomybę, o tai gali reikšti, kad dirbama sunkiau. Atitinkamai, jei nėra tinkamos kompensacijos didesnių atlyginimų ar skatinimo galimybių forma, pavaldinis gali išvengti papildomos atsakomybės ir įgaliojimų.

3. Pavaldinis gali neturėti pasitikėjimo savimi ir gali bijoti, kad prižiūrėtojas nebus priimtas, kai bus priimtas delegavimas, ir tai gali pavesti pavaldiniui papildomų užduočių.

4. Kai kurie pavaldiniai nedvejodami priima naujas ir pridėtas užduotis, kai trūksta reikiamos informacijos ir kai turimi ištekliai nėra tinkami ar tinkami.

Įveikti kliūtis:

Kadangi delegavimas sukelia keletą organizacinių pranašumų, vadovybei būtina pašalinti visas kliūtis veiksmingai delegacijai.

Koontz ir 0'Donnellbelieve, be tam tikrų konkrečių veiksmų, turi turėti tokių savybių, kaip noras rimtai apsvarstyti kitų idėjas, pasitikėti pavaldinių gebėjimu ir suteikti jiems laisvę priimti sprendimus. Jie turėtų paskatinti pavaldinius atsižvelgti į apskaičiuotą riziką, priimti tinkamas klaidas ir mokytis iš jų. Atitinkamai, vadovybė gali inicijuoti šiuos veiksmus:

1. Delegacija turi būti išsami ir aiškiai suprantama:

Pavaldinis privalo tiksliai žinoti, ką jis turi žinoti ir daryti. Tai turėtų būti pageidautina raštu su konkrečiomis instrukcijomis, kad pavaldžiosios institucijos ne kartą perduotų vadovui savo nuomonę ar sprendimą.

2. Tinkamas pasirinkimas ir mokymas:

Prieš perduodant tinkamą įgaliojimą, vadovybė turi tinkamai įvertinti pavaldinius pagal jų sugebėjimus ir apribojimus. Be to, vadovybė privalo glaudžiai bendradarbiauti su pavaldiniais mokydama, kaip pagerinti savo darbo rezultatus. Šis nuolatinis ryšys sukurs pavaldinių pasitikėjimą savimi.

3. Pavaldinių motyvacija:

Valdymas turi išlikti jautrus pavaldinių poreikiams ir tikslams. Papildomos atsakomybės iššūkis pats savaime gali būti nepakankamas motyvatorius. Atitinkamai turi būti numatytos tinkamos paskatos skatinimo, statuso, geresnių darbo sąlygų arba papildomų premijų forma, kad būtų tinkamai vykdomos papildomos pareigos.

4. Tolerancija su pavaldžiomis klaidomis:

Pavaldiniai negali būti tokie patys patyrę kaip vadovai, priimdami objektyvius sprendimus, kad būtų visiškai įmanoma, kad jie padarys klaidas šiame procese. Jei šios klaidos nėra rimtos ar kartojamos, vadovybė neturėtų griežtai bausti pavaldinių, bet turėtų paskatinti juos mokytis iš savo klaidų. Jiems turėtų būti leidžiama kurti savo sprendimus ir suteikti jiems pakankamai laisvės vykdant deleguotas užduotis.

5. Tinkamos kontrolės nustatymas:

Jei sistemoje yra tinkamų kontrolinių taškų ir kontrolės priemonių, pvz., Savaitės ataskaitos ir pan., Vadybininkai nebandys laiko, kad patikrintų pavaldinių veiklos rezultatus ir pažangą, o jų susirūpinimas dėl pavaldinių netinkamai vykdomas.

(C) Valdymo intervalas:

Kontrolės intervalas apibrėžiamas kaip pavaldinių skaičius po vieną vadybininką. Platesniame kontrolės lygmenyje valdytojas turi daug pavaldinių, kurie jam praneša. Siaurame valdymo intervale valdytojas turi mažiau pavaldinių.

Pavaldinių, kuriuos galima veiksmingai valdyti prižiūrint ir perduodant įgaliojimus, skaičius priklausytų nuo daugelio veiksnių. Kai kurie iš šių veiksnių yra.

1. Funkcijų panašumas:

Jei pavaldiniai dalyvauja vienoje ar panašiose veiklose, vadybininkas gali prižiūrėti daugiau pavaldinių. Kadangi iškilusios problemos būtų panašios, jos būtų lengviau tvarkomos. Priešingai, jei šie pavaldiniai dalyvautų įvairiose operacijose, situacija būtų sudėtingesnė, todėl kontrolės apimtis turėtų būti siaura.

2. Funkcijų sudėtingumas:

Jei darbas, kurį atlieka darbuotojai, yra sudėtingas ir sudėtingas ir reikalauja nuolatinės priežiūros, vadybininkui būtų sunkiau valdyti per daug darbuotojų.

3. Geografinis darbuotojų artumas:

Kuo arčiau pavaldinių yra fizinėje vietoje, tuo lengviau vadovui valdyti daugiau darbuotojų.

4. Kryptis ir koordinavimas:

Kontrolės intervalą taip pat lemtų būtinas koordinavimo laipsnis tiek padalinyje, tiek su kitais padalinių vienetais. Jei padalinys, norėdamas koordinuoti veiklą, reikia nuolatinio vadovo krypties ir papildomo laiko, tada mažiau prižiūrimų asmenų būtų geriau prižiūrimi.

5. Pavaldinių gebėjimas:

Įgiję ir patyrę pavaldiniai turi mažai priežiūros pareigų vykdymo. Tokiais atvejais gali būti veiksmingai prižiūrima daugiau pavaldinių. Šiuos pavaldinius gali toliau padėti jiems suteikiant „nuolatinius planus“, kurie taikomi pakartotiniams veiksmams ir pasikartojančioms problemoms, dėl kurių reikia mažiau tiesioginės priežiūros pagalbos.

6. Valdytojo darbuotojai:

Jei vadybininkas turi pagalbinį personalą, kuris yra vienodai kvalifikuotas dirbti sudėtingose ​​situacijose, tuomet būtų galima valdyti platesnę kontrolę, nes atsakomybė už priežiūrą būtų dalijamasi.

Kontrolės sritis turi lemiamą įtaką valdytojo efektyvumui. Pernelyg plati spalva sukeltų didelę naštą valdymui veiksmingai vadovaujant ir kontroliuojant, o pernelyg siauras laikotarpis reikštų valdymo gebėjimų ir gebėjimų nepakankamą panaudojimą.

Pavaldinių, priklausančių vienam vadovui, skaičius taip pat priklausytų nuo vadovo lygio organizacinėje hierarchijoje. Neįprasta rasti gamyklos gamybos vadovą, turintį penkiolika ar daugiau pavaldinių. Priešingai, neįprasta rasti bendrovės pirmininko pavaduotoją, turintį daugiau kaip tris ar keturis pavaldinius. Kitas veiksnys, galintis paveikti vadovo kontrolę, yra įmonės filosofija, susijusi su centralizavimu ar sprendimų priėmimo decentralizavimu.

D) Centralizavimas prieš decentralizavimą:

„Centralizacija“ reiškia, kad daugumos sprendimų institucija yra sutelkta vadovavimo hierarchijos viršūnėje, o „decentralizacija“ reikalauja, kad tokia institucija būtų išplėsta ir perduodama per visus valdymo lygmenis.

Abiejų tipų struktūrų privalumai ir trūkumai, o organizacinė struktūra lemtų centralizacijos ar decentralizacijos laipsnį. Grynoji centralizavimo forma nėra praktiška, išskyrus mažas įmones, o grynoji decentralizacijos forma beveik niekada nėra.

Didėjant organizacijoms, susijungimams ar įsigijimams, organizacijos didėja, todėl decentralizacija tampa būtina ir praktiška. Jei automobilių gamybos įmonė įsigyja šaldytuvą gaminančią įmonę, tai decentralizacija būtų natūralus rezultatas, nes politika ir sprendimai šiose dviejose srityse negali būti panašūs.

Svarbus klausimas yra ne tai, ar turėtų būti decentralizacija, bet ir kiek decentralizacija? Be decentralizacijos, kuri daugeliu atvejų yra logistiniu požiūriu pranašesnė, daugelis elgesio mokslininkų taip pat pasisako už demokratiškesnį.

Antra, jei visi sprendimai priimami viršuje, žemesni organizaciniai nariai baigsis tik darbuotojais, o ne novatoriais ar mąstytojais, o tai stabdo personalo augimą ir plėtrą.

Kita vertus, decentralizacija sukuria klimatą, kuriame, imdamasi papildomų pareigų ir iššūkių, organizaciniai nariai gauna vykdomąjį mokymą augimui ir vystymuisi.

Ar centralizavimas ar decentralizavimas būtų veiksmingesni, priklausys nuo organizacinės struktūros ir situacinių veiksnių. Tyrimai atskyrė tam tikrus kintamuosius kaip pagrindinius nustatant centralizuotos ar decentralizuotos struktūros poreikį. Kai kurie iš šių kintamųjų yra:

1. Organizacijos misija, tikslai ir uždaviniai:

Tam tikrų tipų organizacijos, pvz., Universitetai ir ligoninės, turi demokratinę galios pasidalijimo struktūrą, taigi ir decentralizuotą formą. Kita vertus, mažų įmonių, pavyzdžiui, restoranų ir smulkių pramonės šakų, tikslams ir tikslams reikalinga labiau centralizuota struktūra.

2. Organizacijos dydis ir sudėtingumas:

Didelės organizacijos, turinčios skirtingą produktų liniją ir konglomeratus su įmonėmis, veikiančiomis įvairiose srityse, mano, kad decentralizacija taps veiksmingesnė dėl valdymo patirties apribojimų, taip pat dėl ​​didesnio vykdomo darbo krūvio centralizuotose didelėse organizacijose.

3. Tikslinės rinkos vietos:

Jei organizacijos klientai geografiškai yra toli vienas nuo kito, decentralizacija būtų tinkamesnė, nes tokiu atveju tinkami valdymo ištekliai būtų artimi klientams, leidžiantys greičiau priimti sprendimus ir greitesnę klientų aptarnavimą.

4. Aukščiausio lygio vadovų kompetencija:

Tai aukščiausio lygio vadovai yra labiau nusimanantys ir patyrę, lyginant su žemesnio lygio pavaldiniais, o organizacijų tendencija būtų sutelkti sprendimų priėmimo galią centrinio valdymo lygmeniu.

5. Pavaldinių kompetencija:

Veiksmingo decentralizavimo prielaida yra apmokyti, patyrę ir gerai žinomi pavaldiniai, kuriems gali būti patikėta objektyviai įvertinti situaciją ir priimti būtinus sprendimus. Jei pavaldiniai nėra pakankamai apmokyti šioje srityje, decentralizacija nebūtų patartina.

6. Kūrybingumo siekimas organizacijoje:

Donaldas Harpersugis siūlo decentralizaciją, jei „kūrybiškumas organizacijoje yra pageidautinas ir būtinas“. Ji suteikia pavaldiniams laisvę būti novatoriškiems ir rasti geresnių būdų tai daryti. Ši laisvė yra labai motyvacinis veiksnys, skatinantis kūrybiškumą.

7. Sprendimų laikas:

Sprendimų priėmimo laikas skirtingose ​​situacijose skiriasi. Pavyzdžiui, oro transporto pilotas turi priimti sprendimus per daug trumpesnį laiką nei komitetas, kuriantis ilgalaikes planavimo politikos kryptis. Kai reikia priimti sparčius sprendimus vietoje, įgaliojimai juos pavesti turi būti deleguoti, taip skatinant decentralizaciją.

Suprantama, kad tokie pavaldiniai yra tinkamai apmokyti priimti tokius sprendimus prieš perduodant instituciją. Be to, svarbi yra ir sprendimų svarba.

Gali būti, kad pagrindiniai politiniai sprendimai gali būti perduoti centrinei vadovybei, net jei terminas yra labai trumpas. Pavyzdžiui, leidimas priešiškam lėktuvui avariniam tūpimui gali būti ar negali būti oro valdytojų kompetencija.

8. Ryšių sistemos adekvatumas:

Jei ryšių sistema užtikrina greitą ir tikslią informacijos perdavimą, kuriuo grindžiami sprendimai, centralizavimas galėtų būti veiksmingesnis. Greitų kompiuterių, telekomunikacijų sistemų ir duomenų apdorojimo sistemų įdiegimas sudarė galimybę priimti sparčius sprendimus, taigi ir argumentus dėl centralizavimo.

9. Užduočių rūšys:

Tam tikros užduotys reikalauja tiek daug koordinavimo ir tikslios veiklos integracijos, kad ji būtų veiksmingesnė, jei toks koordinavimas būtų atliekamas nuo centrinio taško, pavyzdžiui, gamybos kontrolės ar centrinio pirkimo. Kitos užduotys yra labiau nepriklausomos, pavyzdžiui, pardavimai, ir jos gali būti decentralizuotos.

10. Nuolatinių planų buvimas:

Jei yra aiškių tikslų ir tikslų bei tikslių struktūrinių procedūrų ir planų, kaip spręsti įprastines problemas ir priimti tam tikrus situacinius bei operatyvinius sprendimus, aprašymas, tuomet pavaldinių sprendimų rezultatai gali būti lengvai prognozuojami, todėl decentralizacija būtų veiksmingesnė.

11. Išoriniai veiksniai:

Tam tikra politika ir veikla, susijusi su išorine aplinka, turi išlikti centrinės valdymo prerogatyva. Šios politikos sritys yra susijusios su profesinių sąjungų, bendruomenės pareigūnų, lobizmo su vyriausybe ir įstatymų leidėjais ir su nacionalinėmis gynybos sutartimis susijusiais klausimais ir pan. Šie veiksniai reikalauja centralizavimo.

Centralizavimo privalumai:

Reikalaujama, kad būtų centralizuoti šie privalumai.

1. Tai priemonė, skirta priimti ir įgyvendinti vienodas politikos kryptis ir pasiekti koordinavimo ir atitikties, nes visi sprendimai priimami viename centriniame taške,

2. Tikimasi, kad sprendimų kokybė bus didesnė, nes aukščiausioji vadovybė, kuri priima tokius sprendimus, yra daug labiau patyrusi ir gerai susipažinusi su organizacinėmis problemomis ir situacijomis nei pavaldiniai, kurie vis dar „eina per malūną“. decentralizacija gali būti netinkama visai organizacijai, nes pavaldiniai neturi platesnio požiūrio į visos organizacijos poreikius ir klausimus ir linkę sutelkti dėmesį į savo padalinių optimalumą.

3. Centralizavimas palengvina įvairių departamentų veiklos ir funkcinių sričių pusiausvyrą. Jei gamybos, rinkodaros ir finansų departamentai kiekvienas iš jų eis savo keliu, tada kiekvienas bandytų priimti sprendimus, kurie būtų naudingi savo padaliniui, net ir kitų departamentų sąskaita. Tai būtų žalinga visai organizacijai. Centralizuota sistema žiūri į šiuos skirtingus padalinius kaip viso padalinio dalis ir susieja šiuos subvienetus, kad maksimaliai padidintų bendrą naudą.

4. Centralizacija užtikrina optimalų žmogiškųjų ir fizinių išteklių panaudojimą. One of the disadvantages of divisionalization and decentralization is the duplication of efforts and resources for similar activities being conducted by different sectors of the organization. For example, General Motors has five divisions with each division having its own executives and separate research facilities which would be combined under centralization.

5. Central management is better equipped to handle any emergencies that might affect all the units of the organization. This emergency may be related to policy matters or operational matters. This may be a breakthrough in technology or a. sudden change in the tactics of competitors. For example, if one airline suddenly and drastically reduces the air fares, other airlines must follow immediately to keep their market share. This can only be effectively done through central management.

6. Centralization provides for the services of staff specialists in those areas where they are needed. Different units of the same organization independently would not have the resources to provide for specialized services.

7. Centralization can be highly motivating and morale boosting for executives. It is better to be an important executive of the whole organization than only of one unit. It provides prestige and power which strengthens the self-confidence which in turn would be useful in decision making at time of a crisis.

Advantages of Decentralization:

The following advantages are claimed for decentralization.

1. It relieves the top executive from excessive work load, since in decentralization; most of the routine managerial responsibilities are delegated to subordinates. This gives the central management more time to concentrate on planning, coordination, policy making, and control and so on.

2. It provides foundations for development of future executives. The more responsibility is given to subordinates, the more experience they will gain thus preparing them for higher positions. This makes promotions from within more desirable because these newly promoted managers would be much more familiar with the organizational problems and aspects.

3. Decentralization is highly motivational for subordinates because it gives them the freedom to act and freedom to make decisions. This gives them a feeling of status and recognition and this results in a feeling of dedication, commitment and belonging: The behavioural scientists argue that such commitment leads to higher productivity.

4. Decentralization leads to prompt actions and quick decisions, since the matters do not have to be referred to the higher-ups and spending time for their guidance, approvals or decisions. Also, the supervisors are much closer to the points of operations and are in a position to know the problems more accurately and are more likely to make the right decisions.

5. Decentralization results in effective control over operations and processes. In decentralization, the responsibility is much more specific and any mistakes are easily traceable. This makes the accountability much more clear-cut and hence controls much more effective. This would make the managers of the units much more conscious of their duties resulting in higher productivity.

In can be seen that decentralization is advantageous in most situations and unavoidable in large diversified organizations. To make decentralization more effective, its concept must be clearly understood that it does not mean total autonomy but only operational independence and the unit managers are responsible to the central management for their actions and results. Perhaps, the best form of decentralization would be “centralized control with decentralized responsibilities.”