Top 9 organizacijos plėtros metodai

Perskaitykite šį straipsnį, kad sužinotumėte apie šiuos devynis pagrindinius organizacijos plėtros būdus, ty (1) Apklausos grįžtamąjį ryšį, (2) Komandų kūrimą, (3) Jautrumo mokymą, (4) Valdymo tinklą, (5) Valdymą pagal tikslus (MBO), (6) „Brain Storming“ („Brain Storming“), (7) proceso konsultacijos, (8) kokybės ratai ir (9) sandorių analizė.

1. Apklausos atsiliepimai:

Informacija renkama naudojant tyrimo metodą. Tai yra populiariausias ir plačiausiai naudojamas duomenų rinkimo metodas. Vadybininkai naudoja šią informaciją, surinktą apklausoje, priimdami sprendimus. Renkami įvairūs duomenys apie darbo sąlygas, darbo kokybę, darbo valandas, darbo užmokestį, darbuotojų požiūrį į aukščiau paminėtus klausimus.

Šiuos duomenis analizuoja vadovų komanda. Jie išsiaiškina problemą, įvertina rezultatus ir išsiaiškina sprendimus. Informacija renkama iš visų organizacijos narių. Vadybininkai vykdo susitikimus su savo pavaldiniais ir aptaria informaciją, leidžia pavaldiniams interpretuoti duomenis. Po šių planų pasirengimo atlikti būtinus pakeitimus. Ši procedūra taikoma visais valdymo lygmenimis, įtraukiant visus organizacijos darbuotojus.

2. Komandos kūrimas:

Komandos kūrimas yra dar vienas organizacijos plėtros metodas. Šis metodas yra specialiai sukurtas siekiant pagerinti darbuotojų gebėjimus ir motyvuoti juos dirbti kartu. Tai yra organizacijos plėtros technika, kuri pabrėžia komandos kūrimą ar darbo grupių formavimą, siekiant pagerinti organizacijos efektyvumą.

Šias komandas sudaro to paties rango ir vadovo darbuotojai. Šis metodas yra jautrumo mokymo taikymas įvairių padalinių komandoms. Komandos ar darbo grupės yra gana mažos, susidedančios iš 10–15 asmenų. Grupės diskusijos vyksta prižiūrint ekspertų treneriui, paprastai vadovui. Mokytojas vadovauja tik grupei, bet nedalyvauja diskusijoje.

Šis komandos formavimo metodas naudojamas, nes žmonės apskritai neatveria savo proto ir nėra sąžiningi savo draugams. Kadangi jie neatsiranda atvirai ir nesugeba išreikšti savo nuomonės bendraamžiams ir viršininkams. Šis metodas padeda jiems išreikšti savo nuomonę ir pamatyti, kaip kiti interpretuoja jų nuomonę. Tai padidina jautrumą kitų elgesiui.

Jie suvokia grupės funkcionavimą. Jie susiduria su kitų žmonių kūrybiniu mąstymu ir socialiniu bei psichologiniu elgesiu darbo vietoje. Jie mokosi daugelio tarpasmeninio elgesio ir sąveikos aspektų.

3. Jautrumo mokymas:

Tai gana populiari OD intervencija. Jis taip pat žinomas kaip laboratorinis mokymas. Pagal šią techniką grupių darbuotojai raginami bendrauti. Jautrumo mokymo tikslas yra padėti žmonėms suprasti vieni kitus ir įgyti įžvalgų, kad jie jaustųsi laisvi ir taptų bebaimis.

Abraomas Kormanas teisingai pastebėjo, kad „jautrumo treniruočių procedūros prielaidos yra tai, kad, jei šie tikslai bus pasiekti, vienas taps gynybinis apie save, mažiau bijo kitų ketinimų, labiau reaguoja į kitus ir jų poreikius, ir mažiau tikėtina, kad neteisingai interpretuoti kitų elgesį.

„Pagal šią techniką skirtingoms darbuotojų grupėms leidžiama susimaišyti ir bendrauti laisvai ir kurti tarpusavio santykius. Jie mokosi savo elgesio atspindžio ir stengiasi jį tobulinti. „Chris Argyris“ žodžiais tariant, „jautrumo mokymas yra grupinė patirtis, skirta žmonėms suteikti kuo didesnę galimybę atskleisti savo elgesį, duoti ir gauti grįžtamąjį ryšį, eksperimentuoti su nauju elgesiu ir ugdyti savęs bei kitų sąmoningumą“.

Darbuotojai per šią techniką žino kitus jausmus ir elgesį bei jų elgesio poveikį kitiems. Jis sukuria atvirumą, gerina klausymo įgūdžius, toleruoja individualius skirtumus ir konfliktų sprendimo būdą. Tai padeda sumažinti tarpasmeninius konfliktus organizacijoje.

Sprendimus dėl šios technikos tinkamumo turi priimti organizacijos aukščiausio lygio vadovų vadovai, tačiau jie turi matyti, kad organizacijos metodai padeda pasiekti organizacijos plėtros tikslus.

Tačiau yra visai tikėtina, kad kai kurie kaltininkai pasinaudos galimybe įvykdyti savo prisiimtus tikslus organizacijos interesų sąskaita. Yra dar vienas rimtas metodo trūkumas, dėl kurio organizacija gali sukelti grupiškumą, kuris nugalės OD tikslą. Kad ši technika būtų veiksminga ir atitiktų OD tikslą, turi būti atsargiai pasirenkamas treneris. Jis turi būti sąžiningas ir atsakingas žmogus ir privalo gerbti dalyvaujančias grupes.

Jis atlieka svarbų vaidmenį, kad OD programa būtų sėkminga. Jis turėtų išlaikyti nuoširdžią atmosferą visą mokymo programą. Jis turi matyti, kad kiekvienas grupių narys išmoks kitų elgesį ir būti kūrybišku ir daugiau susiduria su grupės gyvenimu.

4. Valdymo tinklelis:

Šį metodą sukūrė pramoniniai psichologai duetas Robert Blake ir Jane Mouton. Vadovavimo tinklo sąvoka apibrėžia du pagrindinius valdymo elgsenos aspektus. Jie yra į žmones orientuoti ir į gamybą orientuoti veiksmai. Bandoma daugiau dėmesio skirti abiems kintamiesiems.

Toliau pateiktoje schemoje X ašyje rodomas orientuotas į gamybą orientuotas elgesys ir Y ašyje rodomas žmonių orientuotas elgesys. Taškas A, turintis koordinatorių 1.1 valdymo stilių, rodo mažą į žmones orientuotą ir žemą gamybą orientuotą elgesį.

Tai nuskurdintas valdymas. Šioje kategorijoje yra daug vadovų. Tokie vadovai nepatiria jokių problemų ir nekelia jokios rizikos. Taškas B, kuriame yra 1.9 koordinatės, yra vadovavimo stilius, kuris yra labai orientuotas į žmones ir orientuotas į žemą produkciją. Tai yra šalies klubo valdymo modelis. Toks valdymo stilius apsaugo darbuotojus be didelių rūpesčių dėl gamybos.

Kitas C arba 9.1 punktas yra vadovavimo stilius, kuris kelia didelį susirūpinimą dėl gamybos ir mažo žmonių orientavimo. Į šią kategoriją priklausantys vadovai, kurie paprastai nustato aukštus savo pavaldinių ir darbuotojų gamybos tikslus ir nemato jokio dėmesio savo žmonių poreikiams ir norams.

Taškas D, turintis 9.9 koordinates, yra vadovavimo stilius, kuris yra labai orientuotas į gamybą ir orientuotas į žmones. Robertas Blake ir Jane Mouton sako, kad tai yra efektyviausias vadovavimo stilius. Pagal šią kategoriją vadovų stiliaus valdytojai deda visas pastangas ir įsipareigojo žmonėms ir organizacijai. Tai yra labiausiai mėgstamas stilius, todėl reikia stengtis atitinkamai tobulinti stilių.

Tačiau yra vidurinis kelias, kurį atspindi taškas E arba 5.5 valdymo stilius, turintis vidutinę gamybos kryptį ir vidutinio sunkumo žmonių orientaciją. Tai vadinama kelių valdymo stiliaus viduriu. Tačiau taškas, kuriam atstovauja D arba 9.9, yra efektyviausias ir labiausiai palankus organizavimo tikslų įgyvendinimui. Norint pasiekti D ar 9.9 tipo vadovavimo stilių stiprinant organizacinį efektyvumą, Blake ir Mouton paskyrė Grid programą, kuri yra struktūrizuotas laboratorinis mokymas, kuriame yra šešios fazės.

Valdymo tinklo etapai:

Toliau pateikiami šeši valdymo tinklo mokymo programos etapai:

1. etapas arba pirmasis etapas susideda iš seminaro mokymo. Seminarai paprastai vyksta iki savaitės. Seminaruose dalyviai sužino apie savo tinklo koncepciją ir stilių. Tai gali padėti jiems įvertinti jų valdymo stilių. Ji taip pat padeda jiems tobulinti savo įgūdžius savo grupėje. Jie kuria problemų sprendimo būdus ir kuria savo tinklo programą.

2. Antrajame etape daugiau dėmesio skiriama komandos kūrimui. Komandos, sudarytos iš vadovų, imasi būtinų pastangų, kad parengtų planus, kaip pasiekti D arba 9.9 punkto valdymo stilius. Dėl to jie išmoksta plėtoti sklandų ryšį su savo pavaldiniais ir plėtoti bendravimo įgūdžius su kitais organizacijos nariais.

3. Trečiasis etapas yra grupės narių tarpusavio vystymasis, siekiant pagerinti įvairių organizacijos padalinių koordinavimą. Dalyviai mokosi kurti problemų sprendimo būdus.

4. Ketvirtasis etapas susijęs su idealių modelių organizavimu. Vadybininkai ir jų tiesioginiai pavaldiniai sėdi kartu, nustato tikslus, išbando ir vertina juos. Vyresnieji įgijo žinių skaitydami knygas. Jie parengia idealią strategiją organizacijai.

5. Penktasis etapas susijęs su tikslo pasiekimu. Įvairių padalinių komandos atlieka departamentuose naudojamų išteklių tyrimą arba gali būti perkamos organizacijos tikslams pasiekti.

6. Šeštasis dalykas susijęs su programų vertinimu ir patikrinimu, ar galima atlikti būtinus pakeitimus ar koregavimus. Valdymo tinklo technika yra gana sudėtinga ir jos privalumai negali būti iš karto vizualizuojami, todėl jo vertinimas gali būti atliktas praėjus gana ilgam laikui.

5. Valdymas pagal tikslus (MBO):

MBO yra vadybos tobulinimo metodas, kurį pirmą kartą pateikė Peteris Druckeris 1954 m. Tai organizatorinių tikslų pasiekimo ir veiklos vertinimo bei peržiūros metodas. Pagal šį metodą organizacijos tikslai yra fiksuoti ir atsakomybė juos pasiekti tenka vadovams, o iš jų tikimasi rezultatų.

Organizacinių tikslų pasiekimas yra bendras ir individualus visų vadovų atsakomybė. Ji taip pat suteikia puikią vertinimo sistemą. Vadovų veiklos rezultatai vertinami pagal konkrečius tikslus. Tai yra į rezultatus orientuota technika.

George'as Odiorne pastebėjo, kad MBO yra „sistema, kurioje organizacijos vadovaujantys ir pavaldūs vadovai bendrai nustato savo bendruosius tikslus, apibrėžia kiekvieno asmens pagrindines atsakomybės sritis, atsižvelgiant į laukiamus rezultatus, ir naudodamiesi šiomis priemonėmis vadovaujasi padaliniu, vertinant jos narių įmokas. “

Pasak „DD White“ ir „DA Bednar“, „MBO yra technika, skirta (1) padidinti planavimo proceso tikslumą organizaciniu lygmeniu ir (2) sumažinti atotrūkį tarp darbuotojų ir organizacinių tikslų.“

MBO procesas:

MBO procesas apima keturis pagrindinius veiksmus:

(1) Tikslo nustatymas pagal aukščiausio lygio vadovybę:

Efektyviam planavimui organizacinius tikslus nustato aukščiausioji vadovybė. Šie tikslai suteikia pagrindą ar pagrindą skirtingiems padaliniams nustatyti savo tikslus po tam tikrų pakeitimų ir pan.

(2) Individualūs tikslai:

Organizacinius tikslus negali įvykdyti vienas asmuo, tačiau būtinas visų narių bendradarbiavimas ir aktyvus dalyvavimas. Todėl tikslinga skirti tikslą kiekvienam asmeniui ir jis turi jį pasiekti.

(3) laisvė pasirinkti priemones:

Vadovams ir pavaldiniams yra suteikta nemažai laisvės ar savarankiškumo tikslų įgyvendinimui.

(4) Įvertinimo atlikimas:

Vykdymas turi būti peržiūrėtas ir vertinamas atsižvelgiant į tikslus. Tai padės pavaldiniams ir darbuotojams atlikti pataisymus, jei jų yra, ir toliau tobulinti.

MBO yra veiksmingas organizacinės plėtros ir našumo gerinimo metodas. Jis skatina visų lygių vadovų ir pavaldinių koordinavimą ir yra veiksminga planavimo ir kontrolės priemonė. Tai padeda išmokti problemų sprendimo būdus.

6. Brain Storming:

Tai yra metodas, kur susitinka penkių iki aštuonių vadovų grupė ir suranda problemos sprendimą. Kaip rodo pavadinimas, jis apima smegenų įsiveržimą į kūrybiškumo ugdymą mąstyme. Tai kelia naujų idėjų. Į šį principą įeina tai, kad bet kokia susitikime pateikta idėja, mintis ar planas turi būti kritiškai vertinami. Dalyviai raginami pateikti naujų idėjų, kurios buvo sukurtos jų mintyse. Ji veikia prielaida, kad kiekvienas turi kūrybinį protą ir sugebėjimą kurti naujas idėjas.

Dalyviai yra atidžiai stebimi diskusijose, o ekspertai negali dalyvauti susitikime. Dalyviai stengiasi užmegzti glaudų bendravimą. Idėjos gali sukurti atmosferą, kurioje žmonės gali laisvai išreikšti savo nuomonę. Tai skatina grupės sąveiką ir kūrybinį mąstymą. Vienintelis apribojimas, kurį šis metodas turi, yra tai, kad ji yra daug laiko ir todėl yra brangi.

7. Procesų konsultacijos:

Proceso konsultacijų metodas yra patobulinimas, palyginti su jautrumo treniruočių metodu arba T grupe, nes abi jos yra grindžiamos panašia prielaida gerinti organizacinį efektyvumą sprendžiant tarpasmenines problemas, tačiau proceso konsultacijos yra labiau orientuotos į užduotis nei jautrumo mokymas.

Konsultantas ar ekspertas, teikdamas konsultacijas, teikia praktikantui grįžtamąjį ryšį ir pasakoja jam, kas vyksta aplink jį, kaip nurodė EH Schein, kad konsultantas „suteikia klientui„ įžvalgą “į tai, kas vyksta aplink jį, jo viduje ir tarp jo ir kiti žmonės. “

Pagal šį metodą konsultantas arba ekspertas teikia būtinas rekomendacijas ar patarimus, kaip dalyvis gali išspręsti savo problemą. Čia konsultantas teisingai nustato problemą ir vadovauja dalyviams.

Konsultantas pagal EH Schein “padeda klientui suvokti, suprasti ir veikti kliento aplinkoje vykstančius procesinius įvykius“. Proceso konsultavimo metodas sukurtas siekiant rasti svarbių problemų, su kuriomis susiduria organizacija, pavyzdžiui, sprendimų priėmimas ir sprendimų priėmimas. problemų sprendimas, bendravimas, grupės narių funkcinis vaidmuo, vadovavimo savybės. Konsultantas yra ekspertas už organizacijos ribų.

EH Schein pasiūlė šiuos žingsnius, kad konsultantas galėtų laikytis konsultacijų proceso metu:

(i) Pradėti kontaktą:

Čia klientas kreipiasi į konsultantą su problema, kuri negali būti išspręsta įprastomis organizacinėmis procedūromis ar ištekliais.

(ii) Nustatykite ryšį:

Šiame etape konsultantas ir klientas sudaro oficialią sutartį, kurioje nurodomos paslaugos, laikas ir laisvės, ir psichologinė sutartis. Pastarasis išreiškia lūkesčius ir tikisi tiek kliento, tiek konsultanto rezultatų.

(iii) Pasirinkite nustatymą ir metodą:

Šis žingsnis apima supratimą apie tai, kur ir kaip konsultantas atliks darbą, kurį reikia atlikti.

(iv) Surinkite duomenis ir atlikite diagnostiką:

Per apklausą, naudojant klausimynus, stebėjimus ir interviu, konsultantas atlieka preliminarią diagnozę. Šis duomenų rinkimas vyksta kartu su visu konsultaciniu procesu.

v) Intervene:

Proceso konsultacijų metodu galima nustatyti darbotvarkės nustatymą, grįžtamąjį ryšį, instruktavimą ir (arba) struktūrines intervencijas.

vi) Sumažinti dalyvavimą ir nutraukti:

Konsultantas atsitraukia nuo klientų organizacijos abipusiu susitarimu, tačiau palieka duris būsimam dalyvavimui. “Organizacija gauna naudos iš konsultacijų su procesu, kad palengvintų tarpasmenines ir tarpgrupines problemas. Norint efektyviai naudotis proceso konsultacijų technika, dalyviai turėtų susidomėti ja.

8. Kokybės ratai:

Pagal šią sistemą darbo grupė vieną kartą per savaitę susitinka nuo 5 iki 12 grupių savo laisva valia ir aptars problemas bei siūlo valdybai įgyvendinti sprendimą. Priežiūros institucijos išlieka posėdžio metu. „Quality Circles“ kilo iš Japonijos devynioliktojo dešimtmečio, o tai pagerino darbuotojų kokybę, sumažino išlaidas ir padidino jų moralę. Sėkmę lėmė darbuotojų dalyvavimas. Visuotinis kokybės valdymas arba TQM yra neseniai įvykęs vystymasis. Ši koncepcija JAV buvo priimta 1980 m.

9. Sandorio analizė:

Sandorių analizė padeda žmonėms geriau suprasti vienas kitą. Tai yra naudinga priemonė organizacinei plėtrai, tačiau ji turi įvairias programas mokymui, konsultavimui, tarpasmeniniam bendravimui ir grupės dinamikos analizei. Šiandien ji plačiai naudojama kaip OD technika. Tai padeda organizuoti daugiau suaugusiųjų ego valstybių tarp organizacijos žmonių. Jis taip pat naudojamas proceso konsultacijose ir komandos kūrime.