Proceso atnaujinimas veiksmuose - įvairiose organizacijose

Proceso atnaujinimas veiksmuose - įvairiose organizacijose!

1. „Westing House“ sėkmės atnaujinimas:

Westing namas buvo aiškus dėl savo problemų:

i) Didėjanti konkurencija visame pasaulyje, \ t

Image Courtesy: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

ii) bendrovė buvo priversta mažinti kainas, nors medžiagų, darbo ir pridėtinės vertės kaštai didėjo ir

(iii) Aukštesni klientų lūkesčiai pareikalavo trumpesnio gamybos ciklo laiko, aukščiausios kokybės ir didesnio klientų pasitenkinimo.

Visoms šioms problemoms spręsti buvo atsakyta iš naujo. „Reengineering“ apima tokius metodus kaip:

i) darbo grupės,

ii) mokyti darbuotojus daugialypiu slidiu, kad jie galėtų daugiau dirbti su darbu ir

iii) Įgaliojimų suteikimas darbuotojams, o tai reiškia, kad sprendimų priėmimo įgaliojimai darbuotojams suteikiami kiek įmanoma žemesnėje organizacijoje.

Tai taip pat apima procesų rekonstravimą tiek surinkimo linijose, tiek biuruose, siekiant supaprastinti ir padidinti darbo srauto greitį. Bendrovė sukūrė technologiją tobulinti procesą, pavadintą WESTIP. Tarpfunkciniai darbuotojai, naudodamiesi WESTIP, greitai ir lengvai atliko procesų analizę, pertvarkymą ir įgyvendinimą.

Todėl „Westinghouse“ laimėjo „Baldrige“ nacionalinį kokybės apdovanojimą. Kitos įmonės gautos naudos buvo:

i) per metus sutaupoma 22 mln

ii) Du trečdaliai medžiagų sąnaudų sumažinimo.

iii) sumažinus gamybos sąnaudas 30 proc., pagerinus korinį išdėstymą.

(iv) Laiko sumažėjimas, reikalingas pirkimo užsakymams apdoroti nuo 14 dienų iki 6 valandų.

(v) Sumažintos užsakymo išlaidos nuo 86 iki 12 JAV dolerių.

2. „IBM Fixes Credit Application Process“:

Tradicinis IBM kredito paraiškų pateikimo procesas buvo daug. Pirmąjį žingsnį sudarė žmonės, atsakantys į telefonus ir užsiregistravę skambučius iš lauko pardavimų personalo, prašančio kredito. Gavę skambučius iš lauko pardavimų personalo, telefono personalas padarė popierinius užrašus, kuriuos jie išsiuntė į viršų, kredito darbuotojams kredito tikrinimui.

Tada dokumente nuėjo salė į verslo praktikos grupę, kurioje duomenys buvo įvesti į kompiuterį terminams ir palūkanų normoms nustatyti. Iš ten duomenų paketas nukreiptas į biurų grupę. Praėjus savaitei ar dviem mėnesiams po užklausos, buvo gauti užklausų rezultatai.

IBM bandė išspręsti procesą, kiekvienos užklausos etapo žurnale. Nors registravimas leido kredito darbuotojams žinoti, kur buvo pateikta paraiška, ji pridėjo dieną, kai buvo atlikta apyvarta. Galiausiai du vadovai bandė radikalų požiūrį. Kiekvieną žingsnį nuo biuro į tarnybą jie paprašė paskolos ir nustatė, kad užtruko tik 90 minučių. Papildoma savaitė buvo išleista popieriaus darbo tarp departamentų.

Tai reiškė, kad darbas pakeliui nebuvo problema. Vietoj to procesas buvo kaltas. „Reengineering“ lėmė, kad IBM pakeitė visus savo specialistus su generalistais, vadinamais „case workers“, kurie apdoroja paraiškas nuo pradžios iki pabaigos.

Įmonė taip pat sukūrė programinę įrangą, kuri naudoja specialistų kompetenciją, kad palaikytų atvejų darbuotojus. Pertvarkytas procesas sumažino darbuotojų skaičių ir pasiekė geresnių rezultatų. Silpnas pervedimo laikas kreditui gauti sumažėjo iki 4 valandų. Bendrovė dabar tvarko 100 kartų daugiau kredito prašymų, kuriuos ji atliko pagal senąją sistemą.

3. „Ford“ mokėtinų sąskaitų atnaujinimas:

„Ford“ mokėtinas departamentas, kuris tvarko sąskaitas ir moka tiekėjus, turėjo daugiau nei 500 darbuotojų. Vykdytojai aplankė Japonijos automobilių gamintoją „Mazda“ (kuriame „Ford“ valdo 25% palūkanų) ir savo mokėtinose tarnybose rado tik penkis žmones. Nors „Mazda“ yra mažesnė įmonė, vien tai negali vien tik padengti šimtą kartų didesnio personalo skirtumo.

Realybė buvo ta, kad „Ford“ viešųjų pirkimų procesas buvo priblokštas ir iššvaistas. Pavyzdžiui, kai buvo išduotas pirkimo pavedimas, kopija buvo išsiųsta į mokėtinas sąskaitas, kai tiekėjas išsiuntė siuntą, sąskaita buvo išsiųsta į mokėtinas sąskaitas ir kai vežimas buvo gautas „Ford“, gautų dokumentų kopija buvo išsiųsta mokėtinos sumos.

Gavimo dokumentai turėjo būti suderinti su sąskaita ir pirkimo užsakymu. Jei viskas sutapo, tiekėjui buvo išsiųstas čekis, jei ne, reikėjo nustatyti neatitikimo šaltinį, kuris užtruko daug laiko, mokėjo tiekėjus ir sukūrė daug popieriaus.

Naujas, perorientuotas procesas pašalina sąskaitas ir nesuderinamus dokumentus. Kai pirkimo užsakymas baigiamas, informacija tuo pat metu įvedama į duomenų bazę. Atvykus vežimui į priimančiąją doką, sekretorius nuskaito pirkimo užsakymą kompiuterio terminale. Jei siunta ir pirkimo užsakymas sutampa, sekretorius priima priėmimą į sistemą, kuri automatiškai išleidžia pardavėjui mokėjimo patikrinimą. Jei siuntimo ir pirkimo užsakymas nesutampa, siunta siunčiama atgal pardavėjui. Skolos skyriuje dabar yra 125 žmonės, ketvirtadalis ankstesnių 500 žmonių.

4. Pakeitus išdėstymą „Hamilton Standard“:

„Hamilton“ standarto „Windsor Locks“ gamykloje buvo naudojamas popieriaus lėlės išdėstymo metodas planuojant įrenginių išdėstymo pakeitimus. Kadangi daugelis mašinų yra didelės apimties ir svorio, jų perkėlimas bandymų ir klaidų būdu yra neįmanomas ir darbo srauto analizė popieriuje yra netiksli. Taigi, norint išanalizuoti alternatyvius maketus, kartono gabalai buvo nupjauti tokiais pat grindų matmenimis kaip ir mašinos.

Tada gabalai buvo išdėstyti ir pertvarkyti tuščioje automobilių stovėjimo aikštelės dalyje, kol žmonės patenkinti išdėstymo ir vaikščiojimo modeliais. Tuomet mašinos buvo įrengtos gamykloje pagal naują modelį. Todėl reikalingas grindų plotas buvo sumažintas 75 proc., O reikalingas važiavimo atstumas tarp mašinų sumažėjo 85 proc.

5. Procesų valdymas AT & T:

AT & T tvirtai tiki proceso valdymu. Jos darbuotojai vadinami proceso vadovais, o ne darbuotojais, prižiūrėtojais ar partneriais. Visi darbai laikomi proceso dalimi. Todėl kiekvienas valdo procesą tam tikru lygiu ir tuo pačiu metu yra kitų procesų klientas ir tiekėjas.

Pavyzdžiui, yra valdymo procesai (pvz., Verslo planavimas), informacijos procesai (pvz., Klientų pasitenkinimo matavimas), produktų ir paslaugų procesai (pvz., Produktų kūrimas) ir paramos procesai (pvz., Švietimas ir mokymas), apimantys įvairias skyrius . Darbuotojų darbo vaidmenys tokioje aplinkoje yra susipažinę su savarankiškai dirbančių specialistų darbais.

Procesų savininkai, anksčiau žinomi kaip vadybininkai, yra atsakingi už visą procesą nuo pabaigos iki galo, o ne žmonių ar departamentų. Proceso savininkai turi įgaliojimus keisti procesą, tačiau jie paprastai nevykdo proceso ar tvarko kasdienę veiklą. Jie padeda procesų valdymo komandai (PMT) padėti valdyti kasdienę veiklą ir pasiūlyti tobulinimo iniciatyvas.

PMT atlieka reguliarią analizę ir planuoja sukurti procesų valdymą, vertina proceso efektyvumo priemones, valdo vykstančius procesų tobulinimus ir užtikrina, kad procesas sukuria vertę savo klientams. Prireikus PMT gali užsakyti reigineering komandą, kad visiškai pakeistų procesą. Projektų atnaujinimas yra daug paprastesnis ir greitesnis, kai jie pradeda nuo PMT, kuris jau supranta procesą, gali išsamiai susipažinti su klientų reikalavimais ir reguliariai renka lyginamąją informaciją.

Pavyzdžiui, kai programinės įrangos skyriuje užsikimšo nauji produktų pristatymai, ORION komanda buvo sukurta problemai išnagrinėti. Komanda dokumentavo 50 jų kūrimo etapų, iš kurių tik 40 pridėtinės vertės. Atsižvelgiant į tai, kad tai buvo pradinis taškas, jie pertvarkė procesą taip, kad toks pat darbo apimtis būtų padaryta 40 proc. Pastangų. Dėl to verslo vienetas galėjo pristatyti produktus į rinką 9 mėnesius anksčiau nei anksčiau. Tai reiškia, kad jie taip pat galėjo į rinką pateikti apie 50 procentų daugiau naujų produktų ir paslaugų, o milijonai dolerių per metus - papildomo pelno.

Tokiu būdu proceso dėmesys AT & T yra pokyčių priemonė.

6. Perdirbimas Banca Dl America Edi Italia (BAI):

„Banca di America edi Italia“ (BAI) vyresnieji vadovai perorientavo savo procesus, kad taptų „be kompiuterio“ ir vėl taptų konkurencingi su kitais Europos bankais. Jie sukūrė dvi tarpfunkcines komandas, kad diagnozuotų ir pertvarkytų banko procesus, neatsižvelgdami į dabartinės organizacijos suvaržymus. Geriausi žmonės buvo priskirti dizaino komandoms.

Vadybininkai daug investavo į informacines technologijas ir įgūdžių mokymą. Grupė suskirstė klientus sudariusius sandorius į 10 kategorijų, pavyzdžiui, indėlius, kredito korteles, pinigų pavedimus ir pan. Jie kruopščiai dokumentavo veiklos, reikalingos kiekvienam procesui, srautą. Išsiaiškinus išsamų vaizdą, jie perprojektavo kiekvieną procesą nuo nulio. Pavyzdžiui, anksčiau atliktas čekio indėlis turi 64 operacijas ir reikalavo 9 formas. Dabar ji apima tik 25 operacijas ir 2 formas.

Tuomet pertvarkytas procesas buvo perduotas technologijų komandai, kuri daugiausia dėmesio skyrė stipriems duomenims ir sukūrė reikalingą programinę įrangą. Dėl pertvarkytų procesų BAI galėjo pridėti 50 naujų bankų be naujų darbuotojų. Darbuotojų skaičius viename skyriuje sumažėjo nuo 8 iki 4. Dvi valandos, kurių reikėjo uždaryti kasos pozicijas, buvo sumažintos iki 10 minučių. Pajamos išaugo dvigubai, o BAI vadovai 24 proc.

7. Procesų tobulinimas abipusės naudos užtikrinimo kompanijoje (Mbacl):

Senovėje abipusės naudos draudimo bendrovė ribojo savo paraiškas, kaip ir bet kurią kitą draudimo bendrovę. Paraiška vyko per penkis skyrius, 20 žmonių ir 30 žingsnių. Pagal šią sistemą darbo valandos, susijusios su paraiška, užtruko nuo 5 iki 25 dienų!

„MBACL“ generalinis direktorius manė, kad reikia patobulinti klientų aptarnavimą ir užsakyti 60 proc. Našumo padidėjimą. Grupė, paskirta atlikti šį patobulinimą, suprato, kad šis tikslas negali būti pasiektas nedideliais pakeitimais, tačiau būtinas visiškas proceso pertvarkymas.

Naujasis susitarimas panaikino esamą departamentų sistemą ir pareigybių aprašymus ir sukūrė naują „bylų valdytojo“ vaidmenį. Atvejų valdytojai yra visiškai atsakingi už paraiškas - nuo gavimo iki užbaigimo ir savarankiško darbo. Jie gali veikti tokiu būdu, nes jie palaiko kompiuterines darbo vietas, kuriose veikia ekspertų sistema ir kitos programos.

Naujojo proceso privalumai yra įspūdingi. Paraiškų apdorojimo laikas sumažėjo iki keturių valandų ir vidutiniškai trunka tik 2–5 dienas. Atvejų tvarkytojai dabar gali apdoroti dvigubai daugiau paraiškų nei ankstesnėje sistemoje, nepaisant to, kad lauko biurų pozicijų skaičius buvo sumažintas 100.

8. Kelionių sistemos atnaujinimas JAV gynybos departamente:

Šimtų tūkstančių trupių ar tonų humanitarinės pagalbos medžiagų greitai perkėlimas Pentagone nėra problema, tačiau darbuotojų siuntimas į įprastą kelionę buvo kita istorija. Penkiakampiai keliautojai turėjo užtikrinti daugybę patvirtinimų ir užpildyti popieriaus darbus, kol jie netgi galėjo įlipti į autobusą. Po kelionės, vidutinis keliautojas praleido šešias valandas, rengdamas kuponus kompensavimui.

Gynybos departamentas sukūrė darbo grupę, kuri perorientuoja sudėtingą kelionių sistemą, siekdama, kad ji taptų pigesnė, efektyvesnė ir patogesnė vartotojams. Pertvarkyta sistema sumažina priešpriešinio proceso etapus nuo stulbinančio 13 iki tik 4. Kelionių biudžetai ir įgaliojimai patvirtinti kelionės prašymus ir čekius, kurie tradiciškai ilsėjosi įvairių tarnybinių komandų biudžeto kanaluose, bus perkeliami vietos priežiūros institucijoms. Keliautojai atliks visus savo susitarimus per komercinį kelionių biurą, kuris kiekvienai kelionei parengs „turėtų išlaidų“ sąmatą.

Šis dokumentas bus visų keliautojų poreikis prieš kelionę, kelionės metu ir po jos. Vadovo parašu, jis tampa kelionės leidimu, kelionės metu jis yra maršrutas, po pakeitimų, atspindinčių kelionės planų skirtumus, jis tampa išlaidų ataskaita. Kitos kelionės išlaidos ir reikalingas grynųjų pinigų ar kelionės čekis bus apmokestinti iš vyriausybės išduotos kelionės kortelės, o mokėjimas tiesiogiai kelionės kortelės kompanijai atliekamas elektroniniu lėšų pervedimu.

Buvo sukurta antroji darbo grupė, skirta įgyvendinti rekonstrukcijos rekomendacijas. „Tigro komandos“, sujungiančios darbuotojus iš anksčiau izoliuotų funkcinių padalinių, buvo sukurti siekiant spręsti konkrečius klausimus, pavyzdžiui, kaip supaprastinti gynybos departamento kelionių taisykles. Per tris mėnesius 230 puslapių reglamentų buvo sumažinta iki 16 puslapių lankstinuko.

Kelionės rekonstrukcijoje sako Gerry Kauvar, gynybinės veiklos peržiūros direktoriaus pavaduotojas, gynybos departamentas „susieja valdžią, atsakomybę ir atskaitomybę vietos lygiu“, jei sėkmingai įdiegta reorganizuota sistema, ji galėtų būti valdymo modelis, kuris gali būti kitose srityse.

9. Pietų Korėjos žvaigždė:

1990 m. Aukso žvaigždės kompanija bijo. Didžiausias Pietų Korėjos elektros prietaisų ir plataus vartojimo elektronikos gamintojas patyrė rinkos dalį, nes sumažėjo produktų kokybė, padidėjo nuostoliai, sumažėjo maržos ir padidėjo išlaidos.

Tačiau sveika ir energinga kompanija atgavo savo pardavimo poziciją Pietų Korėjoje, skirtose spalvotiems televizoriams, šaldytuvams ir skalbimo mašinoms. Pirmininkas Leen Hun-Jo yra atsakingas už šį pertvarkymą, jis pakeitė „Gold Star“ iš šeimos valdomo verslo į vieną, turintį profesionalių vadovų įgūdžius ir mokymą.

Norėdami inicijuoti pokyčius, Hun-Jo daugiausia dėmesio skyrė žmonėms. „Jūs turite transformuoti žmones. Jei negalite pakeisti savo žmonių, taip pat negalite pakeisti savo organizacijos “. Jis laimėjo darbuotojų pasitikėjimą uždarydamas komunikacijos spragą. Jis atskleidė tiek finansinę informaciją apie įmonę, kiek jis galėjo. Jis bet kuriuo metu atvėrė savo darbuotojų vizitus (atvirų durų politika).

„Hun-Jo“, gavęs darbuotojų paramą, pradėjo restruktūrizuoti. Jis organizavo „Gold Star“ į devynias SBU, kuriose yra dvidešimt devynios operatyvinės grupės, kurių kiekviena turi daugiadalykinę dizainerių, inžinierių, gamyklos darbuotojų ir prekybos žmonėmis komandą. Plane raginama kiek įmanoma labiau decentralizuoti valdymą, tokiu būdu skatinant linijų vadovus, darbuotojus ir pardavėjus atverti tarpusavio bendravimo linijas.

Tada Hun-Jo pakeitė produkto kūrimo procesą. Anksčiau „Gold Star“ sutelkė dėmesį į užsienio produkto pristatymą ir atvirkštinį projektavimą. Nors tai leido pasiekti tam tikrą technologijų naudą, ji taip pat nuolat išlaikė kompaniją. Hun-Jo pakeitė dėmesį. Jis atsiuntė inžinierius, kad pažiūrėtų, ką norėjo klientai. Dėl to atsirado šaldytuvas, padedantis „Gold Star“ atgauti pirmąją vietą savo vidaus rinkoje.

10. Rubbermaid požiūris į Reengineering:

Užsakomosios paslaugos, sumažinimas, didmeniniai atleidimai iš darbo ir pernelyg apsunkinti darbuotojai yra pernelyg dažnai susiję su perorientavimu ir dideliais šuoliais. Vis dėlto, kaip įrodo „Rubbermaid“, jie neturi būti.

Mąstymas apie „ne“ dėžę yra „Wolf Schmitt“ ir „Rubbermaid“ požiūrio į viską salė ženklas. Jis gauna puikių idėjų, stebėdamas savo vaikus žaidžiant, keliaujant su gamta, pasitikėdamas savo intuicija ir ieškodamas nepalankių tendencijų. „Schmitt“ veda „Rubbermaid“, kompaniją, kasmet žinoma apie platų naujų žemųjų technologijų produktų asortimentą. Jei manote, kad „Honda“, „Toyota“ ar „Ford“ Amerikoje geriausiai parduodamas automobilis, jūs neteisingai. „Rubbermaid“ „Cozy Coupe“ per metus parduoda daugiau nei pusę milijono automobilių.

„Rubbermaid“ pelningumas priklauso nuo visų darbuotojų kūrybiškumo. Dvidešimt viena produktų komanda yra atsakinga už didelių naujų idėjų kiekio kūrimą, greitą jų apdorojimą, kad gautų geriausią branduolį, o tada paversti juos į produktą. „Rubbermaid“ priverčia konkurentus įveikti tiek daug produktų, ir kiekvienais metais gali būti nukopijuoti tik keli.

Kad išvengtų bėgančių išlaidų, Schmittas nuolat stengiasi didinti našumą, bet ne mažindamas žmones. „Žinoma, mes galėtume paimti daug mūsų žmonių. Tačiau mes atsisakytume savo ateities “, - Schmittas žino, kad didmeniniai atleidimai iš darbo lemia nepatikimus, demotyvuotus, darbo ieškančius asmenis. „Vietoj to, Schmittas samdo. „Rubbermaid“ per ateinančius trejus ar ketverius metus įdarbins 300 „kultūrų įvairovę“ jaunų vadovų, daugiausia iš užsienio šalių “. „Rubbermaid“ išlaiko savo konkurencinį pranašumą, atidžiai ugdydama ir nuolat samdydama kūrybingus žmones, įeinančius produkto idėjų raktus ir dolerius, kuriuos jie generuoja.

11. „Sundaram Fasteners“ atnaujinimas:

„Chennai“ tvirtinimo detalių gamintojas „Sundaram Fasteners“ suprato būtinybę atnaujinti savo kokybę pasauliniu lygiu, kad būtų galima eksportuoti pakankamai didelių kiekių, kad būtų galima kompensuoti importą - jis vėl buvo sugrąžintas. Atpažindamas gamybą kaip pagrindinį procesą, įmonė nustatė, kad gamyba buvo susitelkusi daugiau apie operacijas - kalimą, terminį apdorojimą ir įrankius - nei aplink produktus. Kiekvienas darbuotojas sutelkė dėmesį tik į savo teritoriją, o viso produkto gamybos proceso efektyvumas nebuvo maksimalus.

Naudodamiesi reinžinerijos konsultantais - „Lucas Engineering System“, „Sundaram Fasteners“ pakeitė procesą nuo užduočių, orientuotų į gaminius. ir ZAP 2, kad būtų galima valdyti 16 mm skersmens dalis.

„Reengineering“ perėmė atsakomybę už klientų poreikių tenkinimą iš rinkodaros skyriaus kiekvieno iš dviejų ZAP modulių valdytojui. Modulio vadovas buvo įgaliotas užsakyti komponentus iš vidaus žaliavų modulio pagal reikalavimus ir net prireikus užsakomųjų paslaugų. Modulio vadybininkas tapo vienu atskaitos tašku klientui ir proceso savininkui. Padaugėjo 50 proc. Geresnis pristatymo grafiko pagerėjimas, atsargų apyvartos padidėjimas nuo 4 kartų iki 20 kartų „Chennai“ gamykloje ir 25 proc.

12. Atnaujinimas INDFOS Industries:

Tikslas: drastiškai sumažinti žaliavų gabenimo laiką nuo gamyklos vartų (įvežimo prekių parduotuvėje) iki surinkimo linijos. Šis laikas vadinamas „Gamybos užsakymo išleidimo laiku“ (PORT).

Senas procesas:

Procesas turėjo du komponentus: 1 prievadą - nuo vartų iki laikymo parduotuvių ir 2 prievadą - nuo laikymo parduotuvių iki surinkimo linijos. 1 uoste dalyvavo 16 žmonių ir užtruko 540 minučių. Pirmiausia medžiaga buvo išsiųsta iš vartų į tranzitinę saugyklą skaičiavimui (patikrinimui), o tranzito vadybininkas parengė dokumentą (siuntų gavimo ataskaitą), kad pasiūlytų prekes, gautas patikrinimui kokybės departamente.

Kokybės skyrius patikrino prekes ir grąžino dokumentą į parduotuvę, kurioje jis buvo susietas su medžiaga, ir parengtas galutinis dokumentas (prekių patikrinimo pastaba). Tai buvo išsiųsta į ūkio (ar inventoriaus) parduotuvę, iš kurios prasideda 2 uosto veikla.

Pasak INDFOS Industries generalinio direktoriaus, „pagrindinė problema buvo laukimo laikas tarp kiekvieno etapo. Kiekvieną kartą, kai pradiniame dokumente nurodytas kiekis (siuntos gavimo ataskaita) neatitinka tranzito parduotuvėje iškeltų sąskaitų, problema buvo perduota planavimo skyriui. “

Atnaujintas procesas:

Pakeitus procesą, visi kryžminiai persiuntimai buvo pašalinti, prie vartų yra sumontuotas kompiuterio terminalas, kuriam buvo išmokytas apsaugos darbuotojas. Kadangi gaunama medžiaga (žaliava) yra prisijungusi prie vartų, galutinis dokumentas sukuriamas kompiuteryje vietoje. Tuomet medžiaga siunčiama į tranzitinę parduotuvę, kur ją tikrina kokybės kontrolės darbuotojai, o problemas išsprendžia kompleksinė funkcinė komanda, kuriai vadovauja vadybininkas, atsakingas už gamybos planavimą ir saugojimą. Naujas prekių išvalymo laikas buvo 31 min. Didžioji dalis laiko praleido, norint pereiti medžiagą. Iš naujo tai buvo panaikinta.

13. Restruktūrizavimas „Hindustan Motors“:

Tikslas:

Sukurti 10 gaminių žemės judėjimo mašinų padalinio gamybos procesą, leidžiantį skirtingus metodus, reikalingus skirtingiems produktams, kartu egzistuoti, suteikiant užsakymų prioritetus pagal klientų poreikius. Papildomi tikslai: laikytis pristatymo grafiko ir supaprastinti medžiagų ir mašinų srautą parduotuvės aukšte.

Senas procesas:

Senas gamybos procesas buvo skirtas tik vienos rūšies mašinoms. Tačiau jis ir toliau buvo naudojamas visoms produktų kategorijoms, todėl mažiau išteklių panaudota optimaliai. Ta pati linija buvo naudojama visuose gaminiuose, dėl to susidarė painiava ir dėl to neįmanoma nustatyti skirtingų produktų gamybos tvarkaraščių koregavimo. Darbo srautas neleido aiškių tranzito punktų tarp vieno etapo ir kito.

Atnaujintas procesas:

Siekiant sukurti atskirus atskirų produktų grupių procesus, suformuoti trys mini įrenginiai - po vieną savivarčių įrangai, laikiklių įrangai ir trakto riedmenims. Padedant inžineriniams konsultantams CSC Manufacturing, gamykla buvo padalyta į ląsteles, kuriose dirba daug kvalifikuotų darbuotojų.

Kiekviena ląstelė yra atsakinga už viso gaminio gamybą ir surinkimą, pašalindama vėlavimus, atsiradusius dėl rankinio darbo, kuris anksčiau atsirado, kai darbininkai buvo perkelti iš vieno darbuotojo į kitą ir iš vienos gamyklos dalies į kitą. Ląstelės buvo klasifikuojamos kaip kartotuvai, tvarkantys kelis produktus, kurių paklausa yra atsitiktinė ir maža, arba vartotojų ląstelės - tvarkant keletą metų reikalingų produktų - nebaigtas darbas jau sumažintas 20 proc. dar 30 proc.

14. „Siemens“ atnaujinimas:

Tikslas:

Gerinti medicinos diagnostikos įrangos montavimo laiką ir aptarnavimo kokybę

Senas procesas:

Naujos mašinos ir po montavimo paslaugos įrengimas buvo sutelktas tame pačiame skyriuje. Kai užsakymas buvo pristatytas į regioninę pardavimo biurą, jo kopijos bus siunčiamos komerciniam skyriui, siunčiančiosios tarnybos jį perdavė aptarnavimo skyriui, kuris pasitikrintų su klientu apie svetainės parengimą diegti.

Tada atsakymas sugrįžtų į pirmąjį, komercinį skyrių, tada išsiuntimo skyrių ir galiausiai į gamyklą. Panašus procesas būtų atliekamas ir klientui teikiant po įrenginio.

Pasak generalinio direktoriaus Siemens, - „buvo per daug trukdančiųjų ir pernelyg daug žmonių, kurie dalyvavo senajame būste.“

Atnaujintas procesas:

Pasiūlymas sukurti kompiuterinius ryšius tarp įvairių tarnybų buvo atmestas. Vietoj to įrenginio montavimas buvo panaikintas iš aptarnavimo skyriaus. Tam tikslui buvo sukurta atskira projektų valdymo komanda ir prekybos ir techninės pagalbos centras (C-TAC). Pardavimo užsakymas tiesiogiai siunčiamas į projekto valdymo komandą, kuri tvarko visus paruošiamuosius darbus.

C-TAC tvarko dokumentaciją, techninę pagalbą vietoje, - al! iš kurių anksčiau buvo reikalingas koordinavimas su kitais departamentais. Nesuteikiant atsakomybės už įrengimą, serviso inžinieriai daugiausia dėmesio skiria pagrindinei funkcijai: teikti po montavimo paslaugas. Kokia montavimo trukmė sumažėjo nuo 10 iki 3 dienų, paslaugų inžinieriai patobulino atsakymų į skundus ir kokybę kokybę.

15. Perdirbimas „Hewlett-Packard“:

Tikslas:

(i) sumažinti laiką, per kurį reikia sukurti naują produktą iki trijų mėnesių;

ii) sumažinti naują produkto paleidimo laiką iki šešių mėnesių;

iii) pradėti gaminio pakeitimą per ateinančius tris mėnesius.

Senas procesas:

Veiksmai buvo griežtai nuoseklūs. Rinkodaros komanda analizavo rinkos jėgas ir rekomendavo naujos prekės pardavimo kainą. Mokslinių tyrimų ir plėtros komanda nuskaito turimas technologijas ir pasirinko vieną, kuri yra tinkama. Sukurti projektavimo tikslai ir pavesta CAD / CAM laboratorijai sukurti naują produktą.

Projektas buvo perduotas rinkodarai patvirtinti; iškilus problemoms, jis grįžo į piešimo lentas. Viešųjų pirkimų skyrius buvo informuotas apie komponentus, programinės įrangos komanda įkėlė programinę įrangą ir atlikti gamybos išleidimo bandymai, siekiant patikrinti, ar produktas gali būti gaminamas įmonės gamyklose. Medžiagų sąskaitą reikalavo rinkodaros skyrius ir produktas, perduotas pardavimų ir aptarnavimo komandai.

Atnaujintas procesas:

Savaitiniame rinkodaros, gamybos ir mokslinių tyrimų padalinių kryžminio funkcinių komandų susitikime rinkodaros komandos pasiūlymai yra susituokę vietoje prie turimų technologijų, kurias stebi speciali komanda. Problemas, susijusias su anksčiau pradėtomis gaminių konstrukcijomis, pašalina tarpfunkcinė komanda. Kadangi darbas prasideda kuriant vieną produktą, kitą savaitinį susitikimą mato kitos idėjos ir kito produkto gimimas. Bet kuriuo metu keli gaminių dizainai yra įvairiuose gamybos etapuose, užtikrinantys nuolatinį srautą į rinką. Nauji produktai pristatomi kas keturis mėnesius.