Failo tvarkymas biure: 2 atvejo studijos
Šiame straipsnyje aptariamos dvi bylos, kuriose nagrinėjama, kaip tvarkyti failą biure.
Failo tvarkymas biuro atvejo tyrime # I:
Dabar ištirsime, kaip pavadinti failą ir kaip jį suskaičiuoti. Parodykime jį pavyzdžiu ir diagramomis.
Pavyzdžiui, apsvarstykime biurą, kaip parodyta diagramoje.
TOMCO filialas Faridabade:
Šiame paveiksle „Tomco“, Faridabado filialo valdytojas turi tris skyrius: pardavimus, sąskaitas ir personalą. Kiekvienam departamentui vadovauja atitinkama vykdomoji valdžia.
Dabar sakykite, kad filialo vadybininkas turi atverti pardavimo atstovo rinkmeną 1, kad užregistruotų visą savo veiklą biure, o ne tarnauja jam oficialiai.
Tarkime, kad pardavimo atstovo vardas yra Ashok Jindal.
Dabar sistema, pagal kurią atidaromas naujas failas, bus:
1. Bus paimtas arba naudojamas asmeninis failo atidarymas.
2. Kadangi bendrovės pavadinimas yra „Tomco“ ir jis yra „Faridabad“ filialas, į bylą bus įrašyti žodžiai „Tomco“ („Fari“).
3. Kadangi failas priklauso „Ashok Jindal“, faile bus įrašyta santrumpa AJ. Taigi šiame etape byla tampa Tomco (Fari) / AJ.
4. Kadangi Ashok Jindal priklauso pardavimų skyriui, ant jo gali būti parašytas jo skyriaus kodas. Taigi šiame etape failo pavadinimas tampa Tomco (Fari) / aj- (Pardavimai).
5. Kadangi H. Ashok Jindal buvo 12 -asis personalas, kuris pranešė apie savo pareigas pagal filialo valdytoją, 12 -asis skaičius gali būti įrašytas į bylą, todėl šiame etape failo pavadinimas tampa Tomco (Fari) / AJ- (Pardavimai) / 12. Taigi šis failas automatiškai tampa 12 failo failu.
6. Kaip 1997 m. Balandžio 12 d. Prisijungė H. Ashok Jindal, byla tampa 97–98 m. Tai turi būti išsaugota faile, todėl šis failas dabar bus pavadintas Tomco (Fari) / AJ- (Pardavimai) / 12 / 97-98. Tai bus visas failo pavadinimas.
7. Tarkime, 1998 m. Kovo 20 d. Laiškas, kuris, tarkim, 801 -asis laiškas, išleistas biuro, kaip nurodyta išoriniame registre, yra išduodamas p. Ashok Jindal, laiškas bus toks: Tomco (Fari) / AJ-sales / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.
Tai yra failo numeravimo būdas ir raidės numeravimas pagal failo išorinio pašto registrą, kuris turi būti faile. Kiekviena įstaiga turi išlaikyti pagrindinę bylą, o kiekvieno išduoto laiško kopija turi būti išsaugota pagrindinėje byloje. Prieš diegiant ją, kiekviena įstaiga turėtų tinkamai ištirti failų pranašumus ir trūkumus, palyginti su kompiuteriu.
Kompiuteris yra brangus įrankis ir tam reikia kompiuterio profesionalo. Norint, kad kompiuteris visą dieną būtų užimtas, reikia nepertraukiamos elektros energijos sistemos (UPS). Tai taip pat yra gana brangus įrankis ir papildo kompiuterių tvarkymo mokesčius, be to, kompiuterių stotys yra labai brangios.
Todėl prieš priimant sprendimą, kokia biuro sistema turėtų laikytis, reikėtų atsižvelgti į išlaidas.
Kitas rinkmenų sistemos trūkumas yra tas, kad nusprendus uždaryti failą arba jį pakeisti nauju, failui reikia pakankamai vietos ir vietos, kurioje jį galima saugoti būsimam naudojimui. Jei biurui trūksta vietos, tai kelia problemų dėl failų laikymo ir saugojimo.
Reikia nepamiršti, kad byla turėtų būti saugoma biure mažiausiai penkerius metus po to, kai nusprendžiama jį uždaryti, arba pakeisti jį byla, prieš ją išmestą ar šalinant. Visi nauji ar seni ar esami failai neabejotinai turi vertingos informacijos, susijusios su biuru, ir prieš juos šalinant reikia labai kruopščiai nuspręsti.
Failo tvarkymas biuro atvejo tyrime Nr. II:
„Sigma Lighting Company“ įkurta 1977 metais. Pradžioje tai buvo mažos apimties pramonė, turinti Rs apyvartą. 1 crore.
Per tam tikrą laikotarpį jos apyvarta padidėjo ir iki 1987 m. Jos apyvarta buvo penki. Ji gamina lempas ir vamzdžius.
1987 m. Nusprendė atidaryti dar 2 filialus, kad išplėstų savo paslaugų bazę, ir nusprendė prekiauti tam tikrais elementais, pvz., Ventiliatoriais, mišiniais, geležimi, panardinimo strypais ir geizeriais.
Jis nusprendė gauti šiuos elektrinius ilgalaikio vartojimo reikmenis, kuriuos gamina gamintojai už savo verslo ribų ir gavo „Sigma Lighting“ antspaudą, esantį ant ilgalaikio vartojimo prekių.
„Sigma Lightings“ turėjo 7 sandėlius skirtingose valstybėse ir kiekvienas depas vadovavo „Area Manager“. „Area Manager“ turėjo pranešti rinkodaros vadybininkui, kuris savo ruožtu praneštų generaliniam direktoriui.
„Sigma Lightings“ turėjo 9 verslo partnerius. C. Dolliah buvo organizacijos vykdomasis direktorius, turintis 13% akcijų. Kitų partnerių akcijos sudarė 36%, o bendra investuojančių partnerių dalis - 49%. Likę 51% priklausė Indijos valstybinei vyriausybei ir dviem valstybei priklausančioms finansų įstaigoms.
Kadangi C. Dooliah į verslą investavo 13 proc. Savo pinigų, jis buvo paprašytas dirbti ir rodyti šou.
J. Dooliah įdarbino savo šeimos narius į kai kuriuos svarbius postus. Rinkodaros vadybininko postas buvo atiduotas jo sūnui, o administracijos vadovo postas buvo perduotas vienam iš jo labai artimų partnerių. To paties tikslas buvo visiškai kontroliuoti visą verslo parodą. Labai artimas asocijuotasis buvo suteiktas garbė tvarkyti finansus.
Kadangi organizacija norėjo augti ir prisidėti prie jos apyvartos, jie nusprendė atidaryti dar du sandėlius dviejose skirtingose vietose. Galiausiai jie paskyrė du vietovės valdytojus dviem skirtingoms vietoms.
Iš dviejų teritorijų vadovų vienas buvo labai geras pardavėjas, tačiau jis neturėjo tinkamos kompetencijos tvarkyti filialo valdymo finansinį aspektą, be to, jis nerūpėjo atsargų valdymu.
Šiam vadovui suteiktas tikslas buvo griežtas ir labai sunkus. Be to, valstybė buvo labai plati. Taigi jis praleido daugiau laiko ekskursijoms ir pan., Kad paskatintų parduoti savo įmonę. Jis sėkmingai pardavė pardavimus. Kai depas buvo pastatytas ir verslas susitraukė nuo keturių lakščių nulio, „Sigma Lighting“ aukštesnio ešelono vadovybė suteikė visą reikalingą pagalbą vadovui.
Tačiau po keturių mėnesių operacijos „Area Manager“ staiga nustatė, kad jo pagalba ir pagalba buvo sustabdyta.
Bendrovė nesumokėtų pardavimo mokesčio, gauto iš verslo, iš sandėlio į pardavimo mokesčių instituciją. Be to, jam suteiktos įspūdingos lėšos filialui paleisti ir išlaikyti buvo per mažos. Kartais net nepavyko išlaikyti šakos.
Rinkodaros vadybininkas kartais aplankytų filialą, o vietovės vadovas kalbės savo širdimi ir problemomis rinkodaros vadybininkui. Rinkodaros vadybininkas užtikrintų pažadus, bet kai jis paliko sceną, jis nesuteikė ar nesumokėjo poreikio AM problemoms
Buvo tam tikrų atvejų, kai rinkodaros vadybininkas suteikė užuominą „atlikti“ vietovės valdytojui. „Area Manager“ visada atsiliko nuo pardavimų skaičiaus, kad paaiškintų savo pasirodymus, tačiau rinkodaros vadybininkas pasipriešino jo atsakymui. Tai privertė teritorijos valdytoją.
Buvo ir kitų kartų, kai rinkodaros vadybininkas šiek tiek užuomino, kaip užsidirbti pinigus, bet teritorijos valdytojas atsisakė. Suprasdamas, kad „Area Manager“ nebuvo sureguliuotas šokti pagal rinkodaros vadybininko dainą, rinkodaros vadybininkas susisiekė su kitais depo pardavėjais ir depo apskaitininku, kad taptų jo rankų pirštinėmis.
Jie lengvai sutiko tai padaryti, nes atlyginimai, kuriuos jie buvo nubrėžę, buvo nedideli ir jie jautė, kad tai padėtų ne tik padidinti jų uždarbį, bet ir patekti į gerą rinkodaros vadybininko knygą.
Po tam tikro laiko, vietovės valdytojas buvo daugiau problemų. Iki to laiko, kai jis buvo filiale, jis galėjo kontroliuoti situacijas, bet kiekvieną kartą, kai jis išėjo į kelionę, jis nustatė, kad jo įsakymai buvo suskaidyti ir sugriauti pagal jį dirbančių žmonių. Tai privertė jį „virti“.
Depo buhalteris buvo gudrus bendradarbis. Sąskaitos ir atsargų priežiūra nebuvo tinkamai atlikta. Buhalteris buvo senesnis amžiaus valdytojui, ir jis turėjo daugiau nei pusantro ir pusę metų darbo ir apskaitos patirties.
Remdamasis savo patirtimi, teritorijos valdytojas jam davė darbą, tikėdamasis, kad jis naudos savo didžiulę patirtį, kad būtų tinkamai panaudotas jo biuras. Vietos vadybininkas šioje srityje buvo prastas ir jis labai priklausė nuo šio buhalterio.
Jo įsitikinimas buvo pernelyg toks, kad bet kokie čekiai ir pan., Kuriuos jam suteiktų apskaitininkas, įskaitant inventorizacijos pareiškimą, vietovės valdytojas jį pasirašytų, nesupratęs jo tinkamai.
Tokie patys dalykai vyko tuo pačiu būdu, tačiau „Area Manager“ darbas pablogėjo. Jo jaunesnieji, būdami verslo kelionėje, perdavė medžiagą visiems, kuriems jie patiko, ir tam tikru mastu net paskiria prekiautoją, nepriimdami AM sutikimo, arba paimdami pinigus iš prekiautojo arba aprūpindami jam medžiagas be tinkamo įrašymas.
Tai privertė vietovės valdytoją labai dažnai prarasti savo darbą. Tačiau, kadangi štabai patyrė visus šiuos darbus pirmiau minėtų viršininkų prašymu ir savo nuožiūra, jie išliko vingiūs ir ramūs, gerai žinodami, kad jie buvo saugūs ir saugomi pagal aukščiau paminėtą valdymą.
Tai tęsėsi, ir viena graži diena AM, kad padėtis būtų kontroliuojama, atimė vieno iš pardavėjų, kurie buvo labai arti rinkodaros vadybininko, mėnesinį atlyginimą. Jis dar kartą jį pakartojo.
Aukštesnysis vadovybė gavo įspūdį apie tai, kad vienintelė klaida, kurią jis iki šiol atliko savo darbe, ir sugriovė į clue, o rinkodaros vadybininkas sustabdė teritorijos valdytojo atlyginimą.
Tai buvo per daug, kad AM nurytų. Tada jis gavo kitą darbą. Suprasdamas, kad jis turėjo darbą savo rankose ir nesuprato, ką vadovybė galėtų jam padaryti, ir nesuvokdama situacijos, kodėl jo jauni žmonės elgėsi tokiu būdu, jis pateikė rašytinį skundą apie rinkodaros vadybininką aukščiau nurodytose institucijose ir ypač pirmininkui.
Pirmininkas buvo paskirtas iš išorės, nuo pagrindinių finansuotojų iki bendrovės.
Tai dar labiau apsunkino generalinį direktorių ir jis iš karto skubėjo į vietą. Jis surengė susitikimus atskirai su AM ir kitu to filialo personalu. Jis nurodė kitam personalui užrašyti mokestį prieš AM, parodydamas medžiagos trūkumą.
AM, kai jis ėmėsi kompanijos, buvo leista pasilikti filiale viename kambaryje. Kadangi jis liko filiale, vadovybei tapo labai lengva jį išspręsti.
Parengtas pareiškimas, kuriame parodytas medžiagos trūkumas, ir buvo priimtas AM parašas.
Kadangi AM turėjo kitą darbą, ir jam reikėjo palengvinti laišką, norint patekti į kitą įmonę, šie žmonės, remdamiesi atleidimo laišku, pasirašė vieną po kito keliuose dokumentuose, o ne tik, kad jie persekiojo jį psichiškai, privertė jį priversti sumokėkite pinigus už medžiagos trūkumą ir išdavė jam atleistą laišką.
AM iki to laiko buvo „išprotėjęs“ . Jis pažadėjo atleisti už viską, ką jis gavo. Bijodamas tai, vadovybė netgi nepalikė savo rinkliavų ir sumų, kai jis išvyko iš organizacijos. Kai jis to paprašė, jie tiesiog pasiteisino, kad iš filialo, kuriame jis dirbo, buvo daug daugiau sąskaitų, ir kad jis bus išvalytas vėliau.
AM turėjo palikti šią įmonę. Tačiau jis gavo savo atleidimo laišką, tačiau jo mokesčiai buvo surengti. Jo darbo užmokestis ir tt už maždaug keturis mėnesius jam nebuvo sumokėtas. Prieš išvykdamas iš įmonės jis turėjo prisiimti tokį didžiulį piniginį nuostolį, be psichinių problemų.
Praėjus keliems mėnesiams po išvykimo iš bendrovės, jis vėl suprato apie jo psichinės traumos „kovotojus“, kurie buvo pertraukti vienas nuo kito. Jis sugriovė galimybę ir sugriovė savo ankstesnio darbdavio stuburą ir atsparumą tokiu mastu, kad atėjo į jį kompromisui, bet jis jiems davė pamoką, prieš juos išmesti.
Tačiau tai nepadėjo jo priežasties, o skausmas vis dar jį persekioja. Jis yra laimingas vedęs, gerai išsprendė dabar, bet tos dienos vis dar jį nugali ir jis vis dar ieško keršto ir keršto.
Kaip administracijos studentas gali išspręsti situaciją?
Atsakymas:
Šis atvejis yra intriguojantis ir turi didžiulę vertę, prasmę ir jausmą. Visų pirma, mes surandame organizaciją, „Sigma Lightings“ įkurta 1977 m. Ir pradėjo veiklą tais pačiais metais. Ji turėjo apytikslę rupijų apyvartą, kuri buvo išleista Rupijoms Penki Crores, ir tuo metu jie nusprendė atidaryti dar du filialus, kad išplėstų verslą.
Akivaizdu, kad 1977 m. Jis turėjo būti mažos apimties pramonės kelias.
Dabar kompanija, kuri yra mažų pramonės šakų, turėjo devynis verslo partnerius ir visus šiuos verslo partnerius, kuriai vadovavo direktoriai. Tiesą sakant, buvo per daug virėjų, ir yra sakoma, kad per daug virėjų sugadina sultinį.
Mes taip pat pastebime, kad 51 proc. Nuosavybės akcijų priklausė valstybės valdžiai, o dvi pagrindinės finansų įstaigos, išleidusios savo pinigus į verslą, buvo iš valstybės.
Dabar, kai organizacija patenka į valstybės finansų valdymo įmonių, kurios kontroliuoja valstybės valdžią, neabejotinai neturės laipsniško profesinio požiūrio, nes valdžios institucija veikia kitaip.
Per jį, kai vienas turi devynis kitus partnerius, turinčius akcijų savo versle, situacija pablogėja ta prasme, kad organizacijoje niekada neegzistuos komandų vienybė, o Scalar sistemos principas organizacijoje niekada nebus.
Tokia organizacija, jei ji egzistuoja, veiks kaip laivas be kapitono, kuris yra beprasmis laivas.
Dabar nuo kitos organizacijos istorijos, kaip mes ją randame, du svarbūs postai, rinkodaros vadybininko ir administracijos vadovo postas buvo duoti dviem jo artimiems partneriams, iš kurių vienas buvo jo sūnus.
Tai tiesiog parodo, kad nors versle buvo tiek daug verslo partnerių, visas verslo pagrindas buvo C. Dooliah rankose, nes jis norėjo išlaikyti viską, kas jam priklauso.
Mes taip pat nustatėme, kad finansus tvarkė labai artimas ponas Dooliah. Tai rodo, kad nors versle buvo keliolika partnerių, p. C. Dooliah saugojo visą verslą. Jis iš tikrųjų turėjo visišką įtaką verslui.
Kadangi įmonė norėjo į savo verslą įtraukti keletą apyvartų, jie atvėrė dar du filialus dviejose skirtingose valstybėse ir paskyrė du teritorijos valdytojus, vieną iš jų buvo super pardavėjas. Tačiau jis neturėjo pakankamai atsargų apskaitos ir finansų valdymo patirties.
Dabar tai yra klaida, kurią dažnai daro jaunuolis dabar. Norint gauti postą ir statusą, jie greitai eina į darbą, kuriam priklauso valdymo portfelis. Tačiau jie nenumato įmonės įvaizdžio ir status quo.
Prieš prisijungiant prie bet kurios bendrovės, reikia pamatyti ir analizuoti tris svarbius dalykus:
(a) Ar kompanija, su kuria aš jungiuosi, yra verta savo įvaizdžio, statuso ir prekės ženklo požiūriu.
b) ar bendrovė turi galimybę augti taip, kaip noriu augti.
(c) Ar mano darbas yra vertas mano patirtimi.
Labai svarbu, kad organizacija taptų visuotine prekybos organizacija, prieš tai tapusi jos karaliumi. Jei apskritai trūksta patirties, nereikėtų važiuoti ant kėdės, nes nėra lengva laikyti ir valdyti kėdę, kai pasirenkate vairuotojo sėdynę.
Tam reikia daug žvalgybos, patirties ir vadovavimo įgūdžių bei gebėjimų turėti postą aukštesnėje valdymo grandinėje. Vien tik vadybinė kvalifikacija nėra pakankama.
Dabar, jei pasirinktas asmuo nebuvo patikimas ir nebuvo kompetentingas dėl tam tikrų valdymo aspektų, jis neturėjo būti prisiėmęs atsakomybės, arba jis turėjo būti prisiėmęs atsakomybę po intensyvaus organizacijos mokymo. Be to, organizacija neturėjo jo pasirinkti.
Atvirkščiai, jei organizacija pasirinko jį darbui, tai parodo vizijos trūkumą ir organizacijos perspektyvą bei organizacijos ryžtingumą vadovybės prognozavimo požiūriu. Tokia organizacija tik praktikuoja ir tiki, kad uždirbsite pinigus. Jie vargu ar domina.
Dabar grįžtant prie bylos, pasirinktas „Area Manager“ buvo nuoširdus, sunkus darbas ir verslą užmezgė. Dabar-a-dienų, verslas visada bus ten, vienas turi generuoti verslą savo „viršininkams“.
Štai ką nori ir nori viršininkai. Kitaip tariant, reikia tepti viršininkų delnus. Kas tai daro, išgyvena, jei ne tada, po velnių jis laukia. Tai šiandien žaidimo pavadinimas.
Tas, kuris seka jį ir išgyvena. Be to, jis išeina iš šaudymo linijos. Paprastomis kalbomis diktatas yra „FITTEST“ SURVIVALAS.
Kiekvienas, kuriam reikia pradėti, yra skatinamas organizacijoje. Vadovybė pirmiausia skatina ir praturtina pasitikėjimą, suteikdama jam viską, ko nori. Tai vyksta jau kurį laiką, o vadovybė stebi, ką jis atiduoda organizacijai, ypač vadovams.
Keturis mėnesius viskas dirbo vietovės valdytojo naudai, tačiau po to įvyko „U“ posūkis. Būtent dėl to, kad teritorijos valdytojas negalėjo perduoti savo tiesioginių viršininkų, norėdamas juos prašyti.
Šiuo atveju, mes pastebime, kad po keturių mėnesių vadovybė nemokėjo pardavimo mokesčio valstybinei pardavimo mokesčių institucijai ir taip pat nepakankamas avanso pinigai, kurie buvo perduoti „Area Manager“.
Taip tinkamai įrodyta, kad organizacija tikrai nebuvo suinteresuota žinoti, ką verslas sukūrė, bet koks buvo „verslo interesas“, kurį jis siekė patenkinti. Vėliau „Area Manager“ nustatė, kad kai jis buvo biure, viskas buvo tvarkinga. Ne vėliau kaip jis išvyko į kelionę ir po to, kai grįžo iš turo, jis nustatė, kad namas buvo sutrikęs.
Tai pakankamai įrodo, kad „Area Sales Manager“ niekam nebuvo naudingas aukštesnėje vadovybėje. Vadovybė susitiko su vietovės valdytojo koordinatėmis, kad būtų patenkinti jų asmeniniai interesai.
„Area Manager“ neabejotinai buvo geras biurui, bet ne geras vadovybės verslui. Dabar tai laikas ir taškas, kad teritorijos valdytojas turėjo galvoti apie tai, kodėl jis yra apleistas ir pernelyg pažvelgęs. Jis turėjo pasirinkti darbą kitur ir turėjo pakeisti savo darbą.
Iš problemos taip pat matome, kad kartais, kai rinkodaros vadybininkas, teritorijos valdytojo kontroliuojanti institucija, lankėsi biure, jis išklausė teritorijos valdytojo problemas ir suteiktų tam tikrų garantijų. Tačiau jis neišspręs jo problemų. Tai įrodo, kad viršininko viršininkai buvo nepageidaujami.
Iš problemų matome, kad kiti darbuotojai, ty darbuotojai, dirbantys pagal vietovės valdytojo sankabas, buvo mažiau apmokėti arba per mažai apmokėti. Tai reiškia, kad organizacija nebuvo geras mokėtojas.
Akivaizdu, kad mažiau apmokami darbuotojai pasinaudotų bet kokia taktika, kad padidintų savo pajamas. Ir tai yra tie darbuotojai, kuriuos vadovybė visada ieško. Jiems šios klasės yra „CANTILEVER“. Vadovybė lengvai naudoja šias „svirtis“ savo naudai.
Vietos vadybininkas turėjo tai suprasti. Jis to nepadarė, o tai reiškia, kad jis nebuvo toks įžvalgus ir neturėjo vizijos ir patirties. Be to, „Area Manager“, nes jis buvo labai silpnas finansų ir atsargų tvarkymo srityje, visiškai tikėjo ir pasitikėjo Depo in-atsakingumu.
Jis neturėjo to padaryti. Jis turėjo samdyti profesionalius buhalterius, kurie tinkamai tikrino atsargų ir pinigų sąskaitas. Jis to nepadarė - tai buvo jo silpnumas. Sistemoms valdyti jis sustabdė pardavėjo atlyginimą, kuris buvo valdomas aukščiau. Tai buvo bendra klaida.
Pirma, pagal įstatymą, kuriam taikomas Darbo įstatymas, niekas negali sustabdyti darbuotojo darbo užmokesčio, nesuteikdamas jokios priežasties. Jei tai padarys, darbo teismas gali įkalinti jį šešis mėnesius. Antra, pardavėjas buvo vadovaujantis aukščiausio lygio vadovybei, kad atliktų visus šiuos veiksmus, todėl teritorijos valdytojas neturėjo pasinaudoti šia taktika.
Iš problemos matome, kad vadovybė sugrįžo prie jo atimdama atlyginimą. Jis turėjo grįžti į vadovybę, kad paaiškintų. Vietoj to jis siunčia skundo laišką savo pirmininkui prieš rinkodaros vadybininką.
Tai buvo siaubinga klaida, kurią padarė teritorijos valdytojas. Kai rinkodaros vadybininkas buvo vykdančiojo direktoriaus sūnus, kaip gali kas nors iš bendrovės gelbėti teritorijos valdytoją?
Be abejo, šiuo atveju vadovybė, išsaugodama savo odą, sukurtų mokestį, ypač vagystės mokestį vietovės valdytojui, kad išsaugotų savo odą. Kiti organizacijos nariai, šiuo atveju, turės laikytis vykdančiojo direktoriaus ir rinkodaros vadybininko įsakymo išsaugoti savo darbą ir jų odą, nes jie buvo perduoti pirštinėms visoms nepakankamoms rinkodaros vadybininkui.
Reikia atkreipti dėmesį į tai, kad „Area Manager“ ne tik silpna mokytis organizacinio elgesio, bet ir buvo labai prasta organizaciniame komunikate. Jis neturėjo tiesiogiai pranešti pirmininkui. Be to, jis turėjo aptarti šiuos dalykus, vykstančius savo filiale, su draugais, kurie užima kitų įmonių pirmininką. Jie jam padėjo. Jis nesiekė pagalbos ir patarimų.
Tai įrodo, kad jo požiūris buvo nelankstus, laisvai nejudėjo, tinkamai bendrauja ir neturėjo draugų, kad jam padėtų. Toks žmogus negali būti geras lyderis ir naudingas žmogus, padedantis niekam. Todėl jo reikiamu laiku jis išliko bejėgis.
Vėlgi, kaip ir atvejo tyrime, mes nustatėme, kad teritorijos valdytojas gavo kitą darbą. Jei jis būtų, jis turėjo įdėti dokumentus malone ir tyliai nueiti. Vietoj to, manydamas, kad jis turi kitą darbą, ir niekas negalėjo jam pakenkti, jis nuvyko tiesiai į pirmininką. Tai buvo klaida.
Kiekvienas, kuris turi dirbti ir gyventi organizacijoje, neturėtų pakeisti savo tiesioginio vyresnio amžiaus, kad galėtų eiti aukštesnėje institucijoje. Aukščiausios valdžios testamentai ne tik pavers savo nugarą, bet ir padarytų jo gyvybę. Štai ką padarė vykdomasis direktorius, nes jis suorganizavo susitikimus tiesiogiai, kad sukurtų ir kaltintų vietovės valdytoją.
Atskirai jis privalo informuoti pavaldinius pagal vietovės valdytoją, kad jie veiktų pagal jo nurodymus. Vėliau jie bus apdovanoti, kai ši byla išnyks.
Daugiau iš atvejo tyrimo. Mes nustatėme, kad teritorijos valdytojas liko patalpoje patalpoje, kurioje buvo laikomas biuras, ir atsargos buvo laikomos. Tai neabejotinai taptų teritorijos valdytojo atsakomybe atsiskaityti už visas medžiagas, kai jis liko depo.
Įmonė tapo labai paprasta rengti graft kaltinimus vietovės valdytojui. Vietos vadovo parašas buvo tvirtai priimtas svarbiais dokumentais ir pareiškimais, kuriuos vykdydamas direktoriaus nurodymu parengė šio depo teritorijos vadovo pavaldiniai.
Vėlgi, teritorijos valdytojas krizės metu prarado savo kontrolę. Tai buvo kvaila. Jis turėjo susikurti save ir kontroliuoti jo jausmus. Visada turėtų būti rodomas liūto širdis, tačiau naudokite lapės taktą, kad galėtumėte peržengti. Jis to nepadarė.
Dėl baimės ir nelaimės, kurią organizacija galėjo numatyti, išsaugoti savo odą jie neišleido savo mokesčių ir tt Tai buvo dėl vietovės valdytojo kvailumo.
Kadangi jis turėjo tokį požiūrį grįžti ir nukentėjo, jis tai padarė. Jis sumušė atgal su kerštu ir sumušė „kaukę“, kuris dirbo ir užrašė žaisti prieš jį. Bet ką jis iš to gavo?
Vietoj to, jis turėjo būti draugiškas organizacijai ir netgi su žmonėmis, kurie jį trikdė generalinio direktoriaus reikalavimu. Nepriklausomai nuo to, ką jis turėjo prarasti, jis turėjo paimti viską, kas jam buvo padaryta.
Kai jo sąskaitos buvo aiškios, jis turėjo sugrįžti prie jų, turėjęs nutraukti savo verslo pagrindą taip, kad niekas nežinojo, kas yra visų šių kaltininkų kaltininkas. Tai būtų padaręs jį tikru herojus ir suteikė jam ramybę.
Bet kokiu atveju, geriausias veiksmų būdas yra tai, kad nereikėtų prisijungti prie įmonės, kurioje yra per daug virėjų, ir jei kas nors prisijungia prie jų, jie turėtų būti pakankamai protingi, kad galėtų išeiti tinkamu laiku.
Organizacijos korespondencijoje svarbiau žinoti, kaip pasakyti melą ir išeiti iš problemų. Net kvailys gali būti labai geras, kai sako melą, bet tai yra vieni su mumis, kuris tai tiksliai sako ir išeina. Jis turėjo turėti daugiau diplomatinių pastangų, kad būtų išgelbėti medieną, o jis pasirinko garbaną, kad išspręstų problemą. Tai buvo problema jam susidurti.
