Lyderystė: charakteristikos, principai, tipai ir klausimai, susiję su vadovavimu
Perskaitykite šį straipsnį, kad sužinotumėte apie lyderystę: jos savybės, svarba, principai, tipai ir klausimai, susiję su lyderyste!
Norint gauti darbą per žmones, vadovavimas yra vadovavimo pagrindas. Vadybininkai gali gauti darbą, atliktą pagal jiems suteiktą autoritetą, arba laimėdami žmonių paramą, pasitikėjimą ir pasitikėjimą.
Image Courtesy: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg
Siekiant užtikrinti geresnius rezultatus ir rezultatus 21-ajame amžiuje, vadybininkas turi labiau įtvirtinti savo įtaką. Ir tai padaryti yra atsakymas.
Lyderystė yra menas, pagal kurį žmogus daro įtaką asmenų grupei, kad pasiektų bendrą tikslą. Norėdami ją išplėsti, lyderystė yra tarpasmeninių santykių procesas, per kurį asmuo bando daryti įtaką kitų elgesiui, kad būtų pasiekti iš anksto nustatyti tikslai. Iš įvairių žmonių, kurie apibrėžė vadovavimą, įtaką ir tikslų pasiekimą, yra bendrieji vardikliai.
Lyderystės ypatybės :
Remiantis skirtingų apibrėžimų analize, atsiranda šios lyderystės charakteristikos:
1. Lyderystė yra įtakos procesas:
Įtakos yra asmens gebėjimas tiesiogiai ar netiesiogiai keisti kito asmens elgesį, požiūrį ir tikėjimą. Kažkas teisingai apibrėžė lyderystes kaip „socialinės įtakos procesą, kuriame vienas žmogus gali pasinaudoti kitų pagalba ir pagalba vykdant bendrą užduotį“.
2. Lyderystė nėra vienmatė:
Vadovavimo esmė yra seka. Lyderystė yra sistemos, mąstančios įvairiais aspektais. Kalbant apie sistemų mąstymą, organizaciniai atlikėjai (pasekėjai) turi būti vadovavimo procese. Be pasekėjų negali būti vadovavimo.
3. Lyderystė yra daugialypė:
Lyderystė yra asmenybės ir apčiuopiamų įgūdžių (vairavimo, vientisumo, pasitikėjimo savimi, patraukli asmenybė, ryžtingumas ir tt), stilių (autoritarinių prie laissez-faire) ir situacinių veiksnių (organizacijos vidinė ir išorinė aplinka, tikslai, užduotys, ištekliai) derinys. ir lyderių bei pasekėjų kultūrines vertybes).
4. Lyderystė yra orientuota į tikslą:
Lyderystė yra „organizuoti žmonių grupę, kad būtų pasiektas bendras tikslas.“ Taigi įtaka susijusi tik su tikslais. Uždaviniai nėra susiję su vadovavimu.
5. Lyderystė nėra visų pirma asmenybės bruožas:
Bruožas, glaudžiai susijęs su vadovybe, yra charizma, tačiau daugelis žmonių, turinčių charizmą (pavyzdžiui, kino aktoriai ir sporto herojai), nėra lyderiai.
6. Lyderystė pirmiausia nėra oficiali pozicija:
Yra daug puikių lyderių, kurie neturėjo aukštų pozicijų - pavyzdžiui, Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr ir - ir Anna Hazare. Kita vertus, yra žmonių, kurie turi aukštas pareigas, bet nėra lyderiai.
7. Lyderystė pirmiausia nėra svarbių tikslų rinkinys:
Tai apima tai, kaip viskas padaryta.
8. Lyderystė pirmiausia nėra elgesio rinkinys:
Daugelis vadovavimo vadovų rodo, kad vadovavimas apima tokius dalykus kaip delegavimas ir įkvėpimo bei vizijos teikimas; bet žmonės, kurie nėra lyderiai, gali tai padaryti, o kai kurie veiksmingi lyderiai jų nedaro.
Vadybininkas vs „Leader“:
Dažnai užduodami klausimai - ar vadovas turi būti ir lyderis? Ar lyderis taip pat turi būti vadybininkas? Galima būti įmonės vadovu, nebūdama lyderiu. Vadybininkai skiriami, tačiau gali būti paskirti arba paskirti lyderiai.
Vadybininkai priklauso nuo jų padėties vadovauti pavaldiniams. Lyderiai gali paveikti pasekėjus už savo oficialios valdžios. Vadybininkai yra žmonės, kurie daro viską, o vadovai yra žmonės, kurie daro teisingą dalyką.
Labai teisinga daryti išvadą, kad užduotis yra ne tik valdyti žmones, bet ir užduotis - vadovauti žmonėms. Tikslas yra padaryti produktyvius kiekvieno individo privalumus ir žinias.
Lyderystės svarba :
Jei organizacija klesti, jos nariai vystosi ir pasiekia proveržį po proveržio, tuomet gali būti tikri, kad vienas dalykas yra stiprus lyderis organizacijos valdyme. Jei organizacija nesugeba, problema vėl susijusi su organizacijos vadovu. Taigi viskas pakyla ir patenka į vadovavimą.
Lyderystė yra svarbi valdymo funkcija, kuri palengvina efektyvumą ir efektyvumą siekiant organizacinių tikslų. Lyderystė yra ypač svarbi dabartinėje konkurencinėje verslo aplinkoje, nes vadovaujant įmonei bus labai veiksmingai susiduriama su visomis problemomis.
1. Vadovėliai ir įkvepiami pavaldiniai:
Lyderis turi ne tik prižiūrėti, bet ir vadovauti pavaldiniams. Čia pateikiamos rekomendacijos - pavesti pavaldiniams, kaip jie turi atlikti savo darbą efektyviai ir efektyviai. Lyderystė sukuria priklausomybės ir įsipareigojimo jausmą tarp pavaldinių. Noras siekti yra paverstas aistra.
2. Užtikrina bendradarbiavimą:
Lyderis parduoda, o ne pasakoja. Jis įtikina, o ne diktuoja ir sukuria entuziazmą tarp savo pavaldinių ir taip užtikrina jų bendradarbiavimą.
3. Sukuria pasitikėjimą:
Pasitikėjimas yra svarbus veiksnys, kurį galima pasiekti išreiškiant pastangas pavaldiniams, aiškiai juos paaiškinant jų vaidmeniu ir suteikiant jiems gaires, kaip pasiekti tikslus. Taip pat svarbu išgirsti darbuotojus apie jų skundus ir problemas.
4. Sukuria darbo aplinką:
Vadovybė gauna dalykų iš žmonių. Efektyvi darbo aplinka padeda užtikrinti stabilų ir stabilų augimą. Todėl lyderis turėtų atsižvelgti į žmogaus santykius. Jis turėtų turėti asmeninius ryšius su darbuotojais ir turėtų išklausyti jų problemas bei juos išspręsti. Jis turėtų elgtis su darbuotojais humanitariniais terminais.
5. Išlaiko drausmę:
Paversdami pavaldinius į pasekėjus, užsakymo ir atitikties užtikrinimo užduotis tampa lengva. Jis motyvuoja darbuotojus ekonominiais ir neekonominiais pranašumais ir tokiu būdu savanoriškai gauna darbą iš pavaldinių. Būtent šis pavaldinių pasirengimas veda prie drausmės palaikymo.
6. Palengvina organizacinių ir asmeninių tikslų integravimą:
Lyderis yra tas, kuris yra vizualus, nuspręsdamas, kokią vietą reikia pasiekti. Vizija yra organizacinių tikslų šaltinis. Vizija reikalauja tikslų sinchronizavimo integruojant asmeninius ir organizacinius tikslus.
Lyderis sukuria bendrus tikslus ir supratimą tarp pavaldinių, kad jų asmeniniai tikslai yra susiję su organizacinių tikslų pasiekimu. Tai taip pat lemia koordinavimą.
7. veikia kaip keitimo agentas:
Be lyderystės neįmanoma keisti mąstymo, procesų ir praktikos. Tai lyderis, kuris aktyviai įtikina pokyčius ir tampa neatskiriama jų darbo dalimi ir mažina pasipriešinimą pokyčiams.
8. Padidina moralę:
Moralė reiškia norą bendradarbiauti su darbuotojais į darbą ir įgyti jų pasitikėjimą. Lyderis gali būti moralinis stiprintuvas, visapusiškai bendradarbiaudamas, kad jie galėtų atlikti geriausius savo gebėjimus, siekdami tikslų.
Lyderystės principai:
Norėdami padėti jums būti, žinoti ir daryti, vadovaukitės šiais vienuolika vadovavimo principų:
1. Žinokite save ir ieškokite savęs tobulinimo:
Kad pažintumėte save, jūs turite suprasti savo būtybes, žinoti ir daryti, atributus. Ieškodami savęs tobulinimo priemonių nuolat stiprinti savo atributus. Tai galima pasiekti per savarankišką mokymąsi, formalias klases, refleksiją ir bendravimą su kitais.
2. Būkite techniškai kompetentingi:
Kaip lyderis, turite žinoti savo darbą ir gerai žinoti savo darbuotojų užduotis.
3. Ieškokite atsakomybės ir prisiimkite atsakomybę už savo veiksmus:
Ieškokite būdų, kaip nukreipti savo organizaciją į naujus aukštumus. Ir kai viskas vyksta negerai, jie visada anksčiau ar vėliau - nekaltina kitų. Analizuokite situaciją, imtis taisomųjų veiksmų ir pereikite prie kito iššūkio.
4. priimti tinkamus ir laiku priimtus sprendimus:
Naudokite geras problemų sprendimo, sprendimų priėmimo ir planavimo priemones.
5. Nustatykite pavyzdį:
Būkite geras pavyzdys savo darbuotojams. Jie turi ne tik išgirsti, ką tikimasi daryti, bet ir pamatyti. Mes turime tapti pokyčiais, kuriuos norime matyti - Mahatma Gandhi.
6. Žinokite savo žmones ir stebėkite jų gerovę:
Žinoti žmogaus prigimtį ir nuoširdžiai rūpintis savo darbuotojais.
7. Informuokite savo darbuotojus:
Žinokite, kaip bendrauti ne tik su jais, bet ir senjorais bei kitais pagrindiniais žmonėmis.
8. Kurkite savo darbuotojų atsakomybės jausmą:
Padėkite kurti geras charakterio savybes, kurios padės jiems vykdyti savo profesines pareigas.
9. Užtikrinkite, kad užduotys būtų suprantamos, prižiūrimos ir įvykdytos:
Komunikacija yra pagrindinė šios atsakomybės dalis.
10. Traukinys kaip komanda:
Nors daugelis vadinamųjų lyderių vadina savo organizaciją, skyrių, skyrių ir pan. jie tikrai nėra komandos ... jie yra tik žmonių grupė, atliekanti savo darbą.
11. Naudokite visas savo organizacijos galimybes:
Kurdami komandinę dvasią, galėsite įdarbinti savo organizaciją, skyrių, skyrių ir pan.
Lyderystės teorijos :
20-ajame amžiuje buvo didelis susidomėjimas lyderystės tyrimais. Ankstyvosios vadovavimo teorijos sutelkė dėmesį į tai, kokias savybes išskiria lyderiai ir pasekėjai (ty bruožai), o vėlesnės teorijos apžvelgė kitus kintamuosius, tokius kaip elgsenos ir situacijos veiksniai bei įgūdžių lygis.
Nors atsirado daug skirtingų vadovavimo teorijų, dauguma jų gali būti klasifikuojamos kaip viena iš aštuonių pagrindinių tipų:
1. „Didžiojo žmogaus“ teorijos:
Didžiosios žmogaus teorijos daro prielaidą, kad lyderiai yra gimę ir nepadarę. Dideli lyderiai atsiras, kai bus didelis poreikis, pavyzdžiui, Rama, Krišna, Buda, Mahatma Gandhi, Eisenhower ir Winston Churchill.
Šios teorijos dažnai vaizduoja didelius lyderius kaip didvyriškus, mitinius ir prireikus vadovauti. Terminas „Didysis žmogus“ buvo naudojamas, nes tuo metu vadovavimas pirmiausia buvo laikomas vyrų kokybe, ypač karinio vadovavimo požiūriu.
Ankstyvieji lyderystės tyrimai buvo pagrįsti žmonių, kurie jau buvo dideli lyderiai, tyrimu. Šie žmonės dažnai buvo iš aristokratijos, nes nedaugelis iš žemesnių klasių turėjo galimybę vadovauti. Lyčių klausimai nebuvo pateikti, kai buvo pasiūlyta „Didžiojo žmogaus“ teorija, nes dauguma lyderių buvo vyrai.
2. Traitų teorijos:
Kai kuriais būdais panašios į „Didžiojo žmogaus“ teorijas, bruožų teorijos daro prielaidą, kad Žmonės gimsta su paveldėtomis savybėmis ir bruožais, kurie juos geriau pritaiko vadovavimui. Kai kurie bruožai ypač tinka vadovavimui. Savybių teorijos dažnai nustato konkrečias asmenybės ar elgesio charakteristikas, kurias dalijasi lyderiai. Žmonės, kurie daro gerus lyderius, turi teisingą (arba pakankamą) bruožų derinį.
Ankstyvas lyderystės tyrimas buvo grindžiamas bruožų, kuriuos išskyrė lyderiai iš ne lyderių, paieška. Jei pažvelgsime į Tata sūnų Ratan Tata, Kumar Mangalam Birla iš Aditya Birla grupės, Azim Premji iš Wipro, Kamath iš Infosys, Anand Mahindra iš Mahindros ir Mahindros, visi šie vadovai turi bendrų bruožų.
Savybės yra vizija, pasitikėjimas savimi, paprastumas, vientisumas ir vertybių laikymasis. Savybės atitinka įgūdžius. Yra daug skirtingų lyderystės bruožų tyrimų, ir jie sutinka tik bendrais šventaisiais, kurie turi būti lyderiai.
Galbūt ateis diena, kai mokslininkai ras „vadovavimo geną“. Tačiau vien savybės aiškiai nepaaiškina vadovavimo, nes ignoruojami situaciniai veiksniai.
3. Elgesio teorijos:
Vadovavimo elgsenos teorijos grindžiamos įsitikinimais, kad yra sukurti dideli lyderiai, nėra gimę (didelis šuolis nuo bruožų teorijos) ir parodo kažką unikalaus elgesio. Vadovavimo elgsenos teorijos nesiekia įgimtų bruožų ar galimybių. Greičiau jie žiūri į tai, ką lyderiai iš tikrųjų daro, kaip ir demokratiškai ar autokratiškai. Žmonės gali išmokti tapti lyderiais mokydamiesi ir stebėdami. Tai yra lyderystės ugdymo programų pagrindas.
Reikia paminėti tris svarbius elgsenos teorijų tyrimus - Iowos universiteto Kurt Lewin studijos (demokratinio vadovavimo stilius gali prisidėti prie geros ir aukštos kokybės darbo), Edvinas A. Fleishmanas, Ohio valstijos universiteto studijos 1945 m. savo ir pavaldžių vaidmenų siekti tikslų, abipusį pasitikėjimą ir pagarbą darbuotojų idėjoms ir jausmams; ir Mičigano universiteto studijas, Renesis Likert (nustatė dviejų tipų vadovavimo elgesį - į darbą orientuotą elgesį ir į darbuotojus orientuotą elgesį, o vėliau - „Black and Mouton“ parengtą valdymo tinklą).
4. Nenumatytų atvejų ir situacijų teorijos:
Tyrimų metu buvo suvokta, kad lyderystės reiškinys yra daugiau nei kelių savybių ar elgesio išskyrimas. Pagal nenumatytų atvejų teoriją, lyderystės stilius nėra geriausias visose situacijose. Sėkmė priklauso nuo daugelio kintamųjų, įskaitant vadovų stilių, sekėjų galimybes ir elgesį bei kitus situacinius veiksnius.
Tai reiškia, kad kai kuriais atvejais efektyvus lyderystės stilius kitose šalyse gali būti nesėkmingas. Dėl šios priežasties kai kurie lyderiai, kurie vienoje situacijoje atrodo „Midas“, staiga atrodo labai nesėkmingi kitoje situacijoje.
Situacinė teorija siūlo, kad geriausias lyderio veiksmas priklauso nuo įvairių situacinių veiksnių. Efektyvus lyderis ne tik patenka į vieną pageidaujamą stilių, o skirtingos yra situacijos, kurios yra sprendimų priėmimo stiliai. Veiksniai, turintys įtakos situaciniams sprendimams, yra motyvacija ir sekėjų gebėjimas.
Nepaprastosios padėties teorija panaši į situacinę teoriją. Abu tiki, kad nėra vieno teisingo kelio. Tačiau jie skiriasi, nes situacinė teorija labiau orientuota į lyderio elgesį, atsižvelgiant į situacinius veiksnius (dažnai apie pasekėjų elgesį), o nenumatytų atvejų teorija - platesnis požiūris, apimantis neapibrėžtus veiksnius apie lyderio galimybes ir kitus kintamuosius situacijoje .
Situacinės teorijos atveju lyderių suvokimas apie stebėtoją ir situacija paveiks tai, ką jie daro, o ne situacijos tiesą. Lyderio suvokimas ir kiti veiksniai, pavyzdžiui, stresas ir nuotaika, taip pat pakeis lyderių elgesį.
Keturi svarbūs pagrindinių situacinių kintamųjų atskyrimo metodai buvo labai svarbūs. Šie tyrimai apima: - Fiedlerio nenumatytų atvejų modelį (vadovavimo efektyvumas priklauso nuo tinkamo lyderio stiliaus ir to, kokiu mastu situacija kontroliuoja lyderį); Roberto Nano kelio-tikslo teorija (lyderio užduotis - padėti pasekėjams pasiekti savo tikslus ir suteikti reikiamą paramą ir kryptį, kad būtų užtikrintas jų tikslų suderinamumas su organizacijos, kaip ir E. Sreedharan, iš Delis metro); Viktoras Vroomas ir Phillip Yetton lyderio dalyvavimo modelis (lyderis gali pritaikyti savo stilių skirtingoms situacijoms); ir Paul Hersey ir Kenneth Blanchard situacinė lyderystė (lyderis turi įvertinti pasekėjų brandos lygius, kad nustatytų, kuris lyderio elgesio derinys naudojamas konkrečioje situacijoje.
Lyderystės tipai:
1. Biurokratinis vadovavimas:
Biurokratinė vadovybė vadovaujasi griežtais standartais. Viskas daroma tiksliai, konkrečiai, siekiant užtikrinti saugumą ir (arba) tikslumą. Šį vadovaujantį vaidmenį dažnai galima rasti situacijoje, kai darbo aplinka yra pavojinga, o saugumui užtikrinti reikalingi konkretūs procedūrų rinkiniai.
Natūralus biurokratinis lyderis linkęs sukurti išsamius nurodymus kitiems grupės nariams. Biurokratinis vadovavimo stilius grindžiamas šiomis norminėmis taisyklėmis ir vadovaujantis įgaliojimų linijomis
2. Karizmatinis vadovavimas :
„Charizmatiška vadovybė pirmiausia pabrėžia lyderių magnetinę asmenybę ir elgesį bei jų poveikį pasekėjams, organizacijoms ir visuomenei. Sociologai, politiniai istorikai ir politologai plačiai pripažino charizmatiškos vadovavimo teoriją, kurią iš pradžių pateikė Weber (1947). Charizma laikoma dieviškos kilmės arba kaip pavyzdinė, o jų pagrindu atitinkamas asmuo laikomas lyderiu.
Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri ir Motina Teresė buvo charizmatiški lyderiai. Charizmatiški lyderiai įkvepia per asmenybę, reputaciją ir ryšius, taip pat rodo drąsą, kompetenciją ir idealistinę viziją.
Vėlyvasis prezidentas Johnas F Kennedy ir jo panašus Fmr. Prezidentas Billas Clintonas dažnai vadinamas „charizmatiškais XX a. Lyderiais“. Kitas geras pavyzdys būtų Adolfas Hitleris, kuris iš „Bohemijos kūno“ pakilo į „Herr Fuhrer“ dėl jo gebėjimo sulaikyti žmones į jį.
3. Vizualus vadovavimas :
Vizualinis lyderis suvokia iššūkius ir augimo galimybes prieš jiems atsitikus, pozicionuodamas žmones, kad jie pasiektų ypatingų rezultatų, kurie tikrai prisidėtų prie gyvenimo. Kai kurie vizijos lyderiai - Dalai Lama (už savo gebėjimą įtraukti naujas idėjas į savo tradicinę sistemą, tuo pačiu metu kaip taikos ir nušvitimo pasaulis), Mahatma Gandhi ir Nelsonas Mandela (už savo drąsą ir įsitikinimą ir atkaklumą prieš visus šansus) išlaisvinti ir suvienyti žmones teisingumui), ir prezidentas B. Obama (už savo gebėjimą paskatinti ir įkvėpti žmones su vizija, kad galime transformuoti savo sąmonę ir pasaulį). Sąrašas yra neribotas.
4. Strateginis vadovavimas :
Strateginis vadovavimas reiškia potvynio potencialą išreikšti strateginę organizacijos viziją ir motyvuoti bei įtikinti kitus įgyti tą viziją.
Strateginis vadovavimas taip pat gali būti apibrėžtas kaip darbuotojų valdymo strategija. Tai yra potencialas paveikti organizacinius narius ir vykdyti organizacinius pokyčius. Strateginiai lyderiai kuria organizacinę struktūrą, skiria išteklius ir išreiškia strateginę viziją.
Taigi, tokio pobūdžio vadovavimas susijęs su aukščiausio lygio vadovų vaidmeniu. Strateginiai lyderiai dirba dviprasmiškoje aplinkoje labai sudėtingais klausimais, kurie daro įtaką ir įtakoja jų išorės progas ir organizacijas.
Pagrindinis strateginio vadovavimo tikslas yra strateginis produktyvumas. Kitas strateginio vadovavimo tikslas yra sukurti aplinką, kurioje darbuotojai prognozuoja organizacijos poreikius savo darbo kontekste. Strateginiai lyderiai skatina organizacijos darbuotojus laikytis savo idėjų.
Strateginiai lyderiai dažniau naudojasi atlyginimų ir paskatų sistema, skatinančia produktyvius ir kokybiškus darbuotojus parodyti geresnį savo organizacijos darbą. Funkcinis strateginis vadovavimas - tai išradingumas, suvokimas ir planavimas padėti asmeniui realizuoti savo tikslus ir tikslus.
5. Tarnautojų vadovavimas:
Sąvoką „Tarnautojų lyderystė“ įkūrė Robertas K. Greenleafas tarnautoju kaip lyderis, esė, kurią jis pirmą kartą paskelbė 1970 m. Lyderiai yra atsakingi už visuomenę ir tuos, kurie yra nepalankioje padėtyje. Žmonės, kurie nori padėti kitiems, tai geriausiai padaro juos veddami. Tarnautojas yra pirmasis ir pirmasis tarnas.
Tarnautojas tarnauja kitiems, o ne kitiems, kurie tarnauja lyderiui. Taigi tarnaujant kitiems, padedama jiems pasiekti ir tobulėti. Įžymūs tarnautojų lyderių pavyzdžiai yra Džordžas Vašingtonas (Amerika), Gandhi (Indija) ir Cesar Chavez (Venesuela).
6. Lyderystės pavaduotojai :
Jį supažindino Kerras ir Jermieras 1978 metais. Pasak jų, yra darbo sąlygų ir dalyvaujančių žmonių aspektai, kurie gali sumažinti lyderio asmeninio dalyvavimo poreikį, nes lyderystė jau yra iš vidaus. Terminas „pakaitalai“ reiškia situaciją, kai lyderio elgesys pakeičiamas pavaldinių charakteristikomis, atliekama užduotimi ir organizacija.
7. Operacinė ir transformacinė lyderystė :
Transakcinis vadovavimas grindžiamas prielaidomis, kad žmonės yra motyvuoti atlygiu ir bausme (Rational Man), socialinės sistemos geriausiai veikia su aiškia vadovavimo grandine, kai žmonės sutinka atlikti darbą, dalis sandorio yra ta, kad jie visi perduoda valdytojas, o pagrindinis pavaldinio tikslas - daryti tai, ką jų vadovas nurodo daryti.
Sandorio lyderio stilius yra tas, kad jis dirba kurdamas aiškias struktūras, pagal kurias aišku, kas reikalinga pavaldiniams, ir atlygiai, kuriuos jie gauna už šiuos užsakymus. Bausmės ne visada paminėtos, bet jos taip pat yra gerai suprantamos, o formalios drausmės sistemos paprastai yra taikomos.
Visų pirma, „Transactional Leadership“ derasi dėl sutarties, pagal kurią pavaldus asmuo gauna atlyginimą ir kitas išmokas, o bendrovė gauna įgaliojimus per pavaldžią.
Nors lyderis skiria darbą pavaldiniams, jie laikomi visiškai atsakingais už tai, nesvarbu, ar jie turi išteklių ar pajėgumų jį vykdyti.
Kai viskas vyksta negerai, tuomet pavaldumas laikomas asmeniškai kaltas ir yra baudžiamas už jų nesėkmę (lygiai taip pat, kaip jie yra apdovanoti už sėkmę).
Lyderis dažnai naudoja valdymą išimties tvarka, vadovaudamasis principu, kad jei kažkas veikia pagal apibrėžtus (ir todėl tikėtinus) rezultatus, tai nereikia dėmesio. Tikėtinos išimtys reikalauja pagyrimo ir atlygio už lūkesčių viršijimą, o tam tikri korekciniai veiksmai taikomi tik tuomet, kai tikimasi.
Valdymo atžvilgiu, palyginti su vadovavimo spektru, tai labiau link valdymo. Transakcinis vadovavimas yra pagrįstas nenumatytais atvejais, nes atlygis ar bausmė priklauso nuo veiklos rezultatų.
Sandorių lyderystė vis dar yra populiarus požiūris su daugeliu vadovų, nepaisant to, kad jis riboja sudėtingų emocinių veiksnių ir socialinių vertybių ignoravimą.
Kai įgūdžių poreikis viršija pasiūlą, tuomet dažnai sandorių lyderystė yra nepakankama. Atsakymas yra transformacinis vadovavimas. Jis „atpažįsta ir išnaudoja esamą potencialaus pasekėjo poreikį ar paklausą…“ (Ir) ieško galimų motyvų pasekėjų, siekia patenkinti didesnius poreikius ir įtraukia visą stebėtojo asmenį “
Transformacinė lyderystė grindžiama prielaidomis, kad žmonės seks asmeniu, kuris juos įkvepia, žmogus, turintis regėjimą ir aistrą, gali pasiekti didelių dalykų, o būdas pasiekti tai, kas padaryta, yra įkvėpti entuziazmą ir energiją.
Šie lyderiai daugiausia dėmesio skiria grupės narių veiklai, bet taip pat nori, kad kiekvienas asmuo įvykdytų savo potencialą. Šio stiliaus lyderiai dažnai turi aukštus etinius ir moralinius standartus.
Transformacinė lyderystė prasideda vizijos kūrimu. Šią viziją gali parengti lyderis, vyresnysis komanda arba jis gali kilti iš daugybės diskusijų. Kitas žingsnis - nuolat parduoti viziją. Tai darydamas jis turi sukurti pasitikėjimą ir asmeninį vientisumą. Kartu su pardavimu lyderis suranda kelią į priekį.
Galiausiai, transformacijos lyderiai išlieka iš anksto ir centriniai veiksmo metu ir matomi - nuolat atliekant raundus, klausydamiesi, ramindami ir entuziastingai.
Transformacinis lyderis siekia užkrėsti ir sustiprinti savo pasekėjus su aukšto lygio įsipareigojimu vizijai. Jie yra orientuoti į žmones ir tiki, kad sėkmė yra pirmoji ir paskutinė, per gilų ir ilgalaikį įsipareigojimą.
Transformaciniai lyderiai dažnai yra charizmatiški, bet nėra tokie narcistiški kaip švarūs charizmatiški lyderiai, kurie pasitiki savimi, o ne tikėjimu į kitus.
Nors Transformacinis lyderis siekia atvirai pertvarkyti organizaciją, taip pat yra tylus pažadas pasekėjams, kad jie taip pat taps tam tikru būdu
Vienas iš transformacijos lyderystės spąstų yra tas, kad aistra ir pasitikėjimas gali būti lengvai supainioti su tiesa ir tikrove. Paradoksalu, tačiau energija, kuri gauna žmones, taip pat gali sukelti jų atsisakymą.
Transformaciniai lyderiai taip pat linkę matyti didelį vaizdą, bet ne detales, kur velnias dažnai slypi. Jei jie neturi žmonių, kurie rūpintųsi tokio lygio informacija, jie paprastai yra pasmerkti žlugti.
Galiausiai, transformacijos lyderiai pagal apibrėžimą siekia transformuoti. Kai organizacijai nereikia transformuoti ir žmonės yra laimingi, nes jie yra, tuomet toks lyderis bus nusivylęs.
Stebėtojui svarbu suprasti skirtumą tarp charizmatiškų lyderių ir transformatorių lyderių. Jie abu yra įkvepiantys ir abu turi viziją, ir abu jie ne taip rūpinasi žmonėmis, nes pasekėjai gali norėti, kad jie būtų.
Charizmatiški lyderiai yra įkvepiantys, kad galėtų vadovauti savo tikslams, kurie gali arba gali būti naudingi organizacijai ar žmonėms. „Viskas apie mane.“ Transformaciniai lyderiai įkvepia siekdami paremti bendrą organizacijos ir jos žmonių tobulėjimo viziją.
„Viskas apie organizaciją.“ Transformacinių lyderių vizijos yra praktiškos ir pasiekiamos siekiant pagerinti organizaciją. Transformaciniai lyderiai dažnai „sumažina“ darbo jėgą
tobulinti organizaciją. Transformaciniai lyderiai dažnai „mažina“ darbo jėgą, kad pagerintų organizacijos naudingumą organizacijos labui. Kita vertus, charizmatiški lyderiai piktnaudžiauja ugnies asmenimis, kurie nesutinka su jais arba kurie abejoja savo vizija ar kitaip slopina jų asmeninį pasiekimą, nes lyderiai gerina organizacijos naudą organizacijos labui.
Kita vertus, charizmatiški lyderiai piktnaudžiauja arba užsidega asmenis, kurie nesutinka su jais arba kurie abejoja savo vizija ar kitaip slopina jų asmeninį pasiekimą kaip lyderiai
Apibendrinant, transformaciniai ir sandorių lyderiai nėra priešingi vienas kitam, o jie papildo vienas kitą. Puikus transformacinis lyderis taip pat turi būti puikus sandorio lyderis.
Lyderystės stiliai:
Prieš pradedant apibūdinti lyderystės stilius, būtų tikslinga atskirti lyderių tipus ir vadovavimo stilius. Lyderio tipą nustato ir atpažįsta „asmenybė“, kurią lyderis atvaizduoja pagal pagrindinius bruožus, ir kitus bruožus bei asmenines savybes, kurios yra rodomos ir naudojamos siekiant įgyti žmonių pasitikėjimą ir paskatinti juos įsipareigoti atlikti pagrindinę užduotį organizacija.
Kita vertus, vadovavimo „stilius“ apibrėžiamas ir nustatomas pagal kompetencijas ir įgūdžius, kuriuos lyderis „taiko“, kad padėtų palengvinti ir remti organizacijos žmones jų pastangose atlikti užduotį.
Lyderystės stilius atspindi lyderio sprendimų priėmimo elgesį. Tai yra lyderio filosofijos, asmenybės ir patirties rezultatas. Lyderystės stilius reiškia, kaip priimami sprendimai, kaip suteikti kryptį, įgyvendinti planus ir motyvuoti žmones.
Lyderystės stilių tipai
Trys pagrindiniai lyderystės stiliai:
1. Autoritarinis arba autokratinis
2. Dalyvaujantis arba demokratinis
3. Laisvas ar deleguotas
Autoritarinis stilius:
Kai lyderiai pasako savo pavaldiniams / pasekėjams, ką jie nori padaryti, ir kaip - tai vadinama autoritariniu arba autokratiniu vadovavimo stiliu.
Jis veikia gerai, jei lyderis yra kompetentingas ir gerai nusimano nuspręsti apie kiekvieną dalyką. Visi sprendimų priėmimo įgaliojimai yra centralizuoti lyderyje, kaip ir autokratiniuose lyderiuose. Jokių pavaldinių pasiūlymų ar iniciatyvų nėra priimtini.
Autoritarinis arba autokratinis vadovavimas nereiškia, kad vartojama klaidinga kalba ir kad tai sukelia grėsmes. Šis neprofesionalus stilius yra žinomas kaip „žmonių bosas“.
Šis stilius turėtų būti naudojamas tik tuomet, kai lyderis turi visą informaciją ir laiko trūksta, o darbuotojai yra gerai motyvuoti. Jei lyderis nori įgyti didesnį įsipareigojimą ir motyvuoti savo pavaldinius, jis turėtų būti naudojamas labai retai.
Dalyvavimo stilius:
Autoritarinio stiliaus lyderis sakė: „Noriu, kad jūs…“, bet dalyvaujant stiliui lyderis sako: „Dirbkime kartu, kad išspręstume šią problemą“.
Dalyvaujantis lyderis, o ne priimdamas autokratinius sprendimus, siekia įtraukti kitus žmones, įskaitant pavaldinius, bendraamžius, viršininkus ir kitus suinteresuotuosius subjektus.
Čia lyderis priima savo pavaldinius į pasitikėjimą tuo, ką daryti ir kaip tai padaryti, bet galutinis valdžia priklauso lyderiui. Šį stilių galima suskirstyti į dvi - vieną, kur lyderis konsultuojasi, ir du, kur sprendimas priimamas bendru sutarimu. Šio stiliaus naudojimas lyderiui nėra silpnumo ženklas.
Tai yra stiprybė, jūsų pavaldiniai bus gerbiami. Šis stilius naudojamas, kai darbuotojai yra nusimanantys ir įgūdžiai. Šis stilius taip pat žinomas kaip konsultacinis, įgalinimas, bendras sprendimų priėmimas, demokratinis vadovavimas, valdymas pagal tikslą (MBO) ir galios pasidalijimas.
Tai padeda nustatyti ir nustatyti būsimus vadovus tarp pavaldinių. Be to, jis išlaiko komandos dvasią ir moralę, nes komandos nariai mano, kad jų nuomonę vertina jų lyderis.
Kaip iliustruoti, reklamos vadybininkas kreipiasi į savo pavaldinius, kaip reklamuoti tam tikrą įmonės produktą. Komandos nariai smegenų audra per šį klausimą, kai kurie siūlo spausdinimo žiniasklaidos ir kiti siūlo elektroninę žiniasklaidą. Dalyvaujantis vadovas priima visus šiuos pasiūlymus ir priima sprendimą pasverdamas savo privalumus ir trūkumus.
Laisvojo vadovavimo stilius:
Šiame stiliuje lyderis sako: „Jūs rūpinatės problema“. Galutinė atsakomybė visada lieka lyderiui. Laisvųjų veržlių lyderis nesuteikia, bet palieka grupę visiškai sau.
Toks lyderis suteikia maksimalią laisvę pavaldiniams, ty jiems suteikiama laisva ranka sprendžiant savo politiką ir metodus. Jis naudojamas, kai lyderis visiškai pasitiki savo pavaldinių gebėjimais.
Kadangi lyderis negali viską daryti. Jis teikia pirmenybę darbui ir deleguoja tam tikras užduotis. Šis stilius gali būti naudojamas, bet atsargiai. Šis stilius taip pat žinomas kaip laissez faire (nesikiša į kitų asmenų reikalus).
Norėdami parodyti, vadybininkas neseniai prisijungė prie įmonės. Jis vis dar mokosi, kaip organizacijoje vyksta įvairūs dalykai. Tokioje situacijoje jis remiasi savo komandos narių pasiūlymais ir nuomonėmis ir leidžia jiems daryti tai, kaip jie yra įpratę, iki to laiko, kai jis gali įgyti pakankamai žinių ir gali pasiūlyti dar daugiau galimų pokyčių.
Stilius įtakojančios jėgos :
1. Laiko prieinamumas
2. Lyderio ir pavaldinių santykiai (remiantis pasitikėjimu ar nepagarba?)
3. Informacija yra su kuo (lyderis, darbuotojai ar abu? Jei vadovas žino problemą, bet neturi visos informacijos - naudokite dalyvaujantį stilių)
4. Kaip lyderis žino, kokią užduotį vykdo, ir darbuotojai gerai išmanantys? (Naudokite dalyvavimo stilių, jei darbuotojai gerai žino darbą)
5. Vidaus konfliktai
6. Streso lygiai
7. Užduoties tipas (struktūrizuotas, nestruktūruotas, sudėtingas ar paprastas?)
8. Sistemos ir procedūros (ar jos gerai veikia?)
9. Jei darbuotojas tiesiog mokosi darbo, naudokite autoritarinį stilių ir, jei darbuotojai žino daugiau nei lyderis apie darbą, naudokite laisvo stiliaus stilių.
Geri lyderiai turėtų sugebėti valdyti visus stilius, būti geresniu lyderiu. Jis turi sugebėti naudoti visus stilius, priklausomai nuo jėgų, veikiančių tarp lyderio, pasekėjų ir situacijos. Jei dabartinė procedūra neveikia, autoritarinis įsteigs naują; jei jų idėjos ir indėlis bus panaudoti dalyvaujant ir naudojant delegacinį stilių, tuo pačiu metu deleguojant procedūras jiems vykdyti. Paprastai dominuoja vienas iš stilių. Tačiau blogi lyderiai linkę laikytis tik vieno stiliaus.
Prieš nuspręsdamas, kokį stilių naudoti, lyderis turėtų užduoti du klausimus, pirmasis - paklausti, kas yra mano vadovavimo stilius. Taip siekiama sutelkti dėmesį į tai, kas jums patinka, ką galėtumėte gerai, kokias stipriąsias ir silpnąsias puses turite.
Antrasis - paklausti, kokie lyderystės stiliai geriausiai tinka žmonėms, komandoms ar organizacijoms, kurias aš vadovauju. Taip siekiama sutelkti dėmesį į situacijos poreikius, sėkmės kriterijus ir požiūrį, kuris leis pasiekti maksimalų poveikį. Šiuolaikinė lyderystė reikalauja tiek.
Valdymo tinklelis:
Vadovų tinklelį, elgesio vadovavimo modelį, sukūrė Robertas R. Blake ir Jane Mouton. Šis modelis iš pradžių nustatė penkis skirtingus vadovavimo stilius, pagrįstus žmonių ir gamybos rūpesčiu. Optimalus vadovavimo stilius šiame modelyje yra pagrįstas motyvacijos teorija.
Modelis pateikiamas kaip tinklelis, susijęs su gamyba (X ašimi) ir žmonių susirūpinimas (Y ašyje); kiekviena ašis yra nuo 1 (žemas) iki 9 (aukštas). Gauti lyderystės stiliai yra tokie:
a. Abejingas (taip pat vadinamas skurdu) stilius (1, 1):
Išvengti ir išsisukti arba mažai gaminti / mažai žmonių. Šiame stiliuje vadovai mažai rūpinasi tiek žmonėmis, tiek gamyba. Šis lyderis daugiausia neveiksmingas. Vadybininkai naudoja šį stilių, kad išsaugotų darbo ir darbo stažą, apsaugodami save, vengdami patirti problemų.
Pagrindinis vadovo rūpestis nėra būti atsakingas už klaidas, dėl kurių priimami mažiau novatoriški sprendimai. Vadovas neturi jokio dėmesio nei darbui, nei žmonėms.
b. Talpinimo (taip pat vadinamas šalies klubo) stilius (1, 9):
Išeiga ir atitiktis ar didelis žmonių / žemos produkcijos kiekis. Šis stilius kelia didelį susirūpinimą žmonėms ir mažai rūpinasi gamyba. Vadybininkai, naudojanti šį stilių, labiau rūpinasi darbuotojų saugumu ir patogumu, o tikisi, kad tai padidins našumą. Susidariusi atmosfera paprastai yra draugiška, bet nebūtinai labai naši, nes trūksta krypties ir kontrolės.
C. Diktatorinis (taip pat vadinamas „gaminti ar žlugti“) stilius (9, 1):
Kontroliuoti ir dominuoti arba dideli gamybos / mažai žmonės. Su dideliu susirūpinimu dėl gamybos ir dėl mažo susirūpinimo žmonėms, šio stiliaus vadovai mano, kad darbuotojui reikia nereikšmingumo; jie teikia savo darbuotojams pinigus ir tikisi, kad jie bus efektyvūs.
Vadybininkai, naudodami šį stilių, taip pat spaudžia savo darbuotojus per taisykles ir bausmes, kad pasiektų įmonės tikslus. Šis diktatorinis stilius remiasi „Douglas McGregor“ X teorija ir yra bendrai taikomas bendrovėms tikros ar suvokiamos nesėkmės ribose. Šis stilius dažnai naudojamas krizių valdymo atvejais.
d. „Status quo“ (taip pat vadinamas „vidurio kelio“) stiliumi (5, 5):
Balansas ir kompromisas arba vidutinės produkcijos / vidutinio dydžio žmonės. Vadybininkai, naudodami šį stilių, stengiasi subalansuoti įmonės tikslus ir darbuotojų poreikius. Suteikdami tam tikrą susirūpinimą tiek žmonėms, tiek gamybai, šio stiliaus valdytojai atsiskaito už vidutinį našumą ir dažnai tiki, kad tai labiausiai tikėtina.
e. Garsas (taip pat vadinamas komandos stiliumi) (9, 9):
Prisidėti ir prisiimti ar didinti gamybą / aukštus žmones. Šiame stiliuje didelį susirūpinimą kelia ir žmonės, ir gamyba. Kaip teigia „Theory Y“ pasiūlymai, vadovai, pasirenkantys naudoti šį stilių, skatina darbuotojų darbą ir įsipareigojimus. Šis metodas labai priklauso nuo to, kad darbuotojai jaustųsi kaip konstruktyvios įmonės dalys.
Tinklelis nuolat vystosi. Ji pridėjo dar du lyderystės stilius - paternalistinį stilių: paskirti ir vadovauti (pakaitomis tarp (1, 9) ir (9, 1) vietų tinklų valdytojams, naudojant šį stilių pagirti ir palaikyti, bet neskatinti jų mąstymo iššūkių) ir Opportunistinis stilius: išnaudoti ir manipuliuoti (nėra fiksuotos vietos tinklelyje - lyderiai priima tokį elgesį, kuris suteikia didžiausią asmeninę naudą). Šie stiliai buvo įtraukti į tinklo teoriją iki 1999 m.
Šiuolaikinės lyderystės problemos:
Lyderystė tikriausiai yra vienintelis dalykas, į kurį vadovauja verslo vadovai. Kai kurie dabartiniai klausimai, susiję su lyderystės ugdymu, yra tokie patys kaip;
1. Emocinis intelektas:
Ar lyderis turėtų turėti aukštą „Intelligence Quotient“ (IQ) ir techninės žvalgybos informaciją? Žinoma, jie yra būtini. Tačiau svarbiau yra turėti emocinį intelektą (EI).
Penki EI komponentai yra savimonė, savireguliacija, savęs motyvacija, empatija ir socialiniai įgūdžiai. Be EI negali būti puikus lyderis. Indira Nooyee tapo PepsiCo prezidentu, nes ji parodė EI.
2. Lytis ir lyderystė:
Ar lyčių lygybė skiriasi? Viktoras Vroomas ir kiti jų lyderių dalyvavimo modeliuose vadovaudamiesi nenumatytų atvejų teorijomis nustato, kad moterų vadovai yra gerokai aktyvesni nei jų vyrai.
Moterų vadovai rodo daugiau interaktyvių vadovų, taigi, geresnį reitingą iš kolegų, vadovų ir pavaldinių. Shikha Sharma iš Yes banko ir Chanda Kochar iš ICICI banko yra moterų vadovų ir geriausių lyderių pavyzdžiai.
3. Tarpkultūrinis vadovavimas:
Vėliau korporacijos skiria emigrantus kaip generalinius direktorius ar vadovus. „Wadia Group“ „GoAir“ neseniai paskyrė Giorgio De Roni, kuris yra buvęs Italijos oro bendrovės „Air One“ vyriausiasis pajamų pareigūnas.
Mahindra ir Mahindra taip pat kaip politikos klausimas siunčia Indijos vadovus į savo užsienio kompanijas, o Indijos kompanijose - užsienio bendrovių vadovai.
Tikslas yra išmokyti juos įvairiose kultūrose, kad būtų išvengta bet kokio kultūros šoko. Kultūra atlieka svarbų vaidmenį, o vadovai turi suprasti pavaldinių kultūrą.
Ratan Tata teisingai nurodė britų vadovams pirštą, kad jie nėra panašūs į Indijos vadybininkus, kurie iki vidurnakčio gyvena, jei situacija to reikalauja.
4. Pasitikėjimo statyba:
„Coca Cola“ ir „PepsiCo“ buvo apkaltinti pesticidais, „Reliance Energy“ dirvožemio tarša, „Dow Chemical“ iš „Bhopal“ tragedijos, apskaitos sukčiavimo Satyam ir Indijos skambučių centrų, pažeidžiančių klientų privatumą.
Visi šie įvykiai rodo, kad visuomenės pasitikėjimas įmonių vadovais mažėja. Pasitikėjimas apima vientisumą, kompetenciją, nuoseklumą, lojalumą ir atvirumą. Pasitikėjimas yra labai svarbus vadovavimui. Lyderis gali susipažinti su žiniomis ir informacija tik tuo atveju, jei jis yra patikimas. Tai, ką žmonės kalba apie etinį vadovavimą, yra tas pats.
