Kontrolė: reikšmė, perspektyva ir perdavimo kainos metodas

Perskaitykite šį straipsnį, kad sužinotumėte apie perdavimo sistemos reikšmę, platesnę perspektyvą ir metodą.

Valdymo prasmė:

Kontrolė - tai užtikrinimas, kad išlaidos, susijusios su visa veikla ir įvairiomis jo dalimis, būtų tikrinamos ir kad veiklos apimtis ir kokybė būtų iki ženklo. Kaip gerai žinoma, yra dviejų rūšių sąnaudos - kintamos ir fiksuotos. Jie taip pat žinomi kaip kontroliuojami ir nekontroliuojami. Kalbant apie kintamąsias sąnaudas, išleista suma visada priklauso nuo veiklos apimties ar greičiau pastangų, kurių reikia imtis atliekant darbą.

Pvz., Jei darbininkai užsiima darbu, kintamos išlaidos, susijusios su darbuotojais ar darbu, bus patiriamos, net jei vėliau bus nustatyta, kad darbas buvo sugadintas. Vis dėlto galima plačiai sutikti, kad yra glaudus ryšys tarp kintamųjų išlaidų ir darbo apimties. Todėl, jei darbo apimtis yra mažesnė, nei turėtų būti, kintamųjų išlaidų atveju nebūtų daug nuostolių.

Ilgalaikės išlaidos - tai nuolatinės gamybos įrangos, įskaitant pastatus ir mašinas, taip pat nuolatinis personalas. Tokių išlaidų sutaupyti negalima, nes suma yra skirta tam tikram laikotarpiui ir turi būti sumokėta.

Šiuo požiūriu fiksuotos išlaidos vadinamos nekontroliuojamomis. Tačiau reikia nepamiršti, kad šie įrenginiai skirti darbui ir fiksuotų išlaidų vienam darbui vienetas dažniausiai priklausys nuo atlikto darbo kiekio.

Visada galima sumažinti jų skaičių padidinant kiekį. Mes jau matėme, kai diskutuojame dėl standartinių sąnaudų, kaip neveikimo laikas lemia fiksuoto pridėtinės vertės susigrąžinimą, o tai yra tuščiosios eigos priemonės sąnaudų matas. Tai visada turi būti sumažinta. Vadinasi, fiksuotų išlaidų kontrolė reiškia, kad pastatų, kuriuos sudaro fiksuotos išlaidos, naudojimas yra kuo geresnis.

Tai galima padaryti didinant gamybą pridedant naujas gamybos linijas ir pan. Paprastai papildomos išlaidos, atsiradusios diegiant naują liniją, nebus tokios pat, kaip pajamos, kurias gali pagaminti nauji produktai.

Pavyzdžiui, jei įmonė sukūrė rinkodaros organizaciją, tai organizacijai bus lengva tvarkyti naujo produkto pardavimą be didelių papildomų išlaidų. Tai taikoma ir bendrosioms administravimo išlaidoms, taip pat išlaidoms, susijusioms su gamyklos administravimu.

Todėl galima teigti, kad apskritai kontrolė turėtų reikšti, kad, kiek tai susiję su kintamosiomis išlaidomis, išleidžiama suma visuomet turėtų būti griežtai proporcinga pagamintam kiekiui ir, kiek tai susiję su fiksuotomis išlaidomis, su sąlyga, kad išlaidos bus išskaidytos. Minimalus darbo kvantumas. Tai nereiškia, kad neturėtų būti bandoma sumažinti išlaidų. Išlaidų kontrolė bus beprasmiška, nebent būtų stengiamasi sumažinti išlaidas. Tai jau matyti ankstesniame skyriuje.

Platesnė perspektyva:

Kontrolę galima galvoti ir plačiąja perspektyva - kad visa grąža iš įrenginių, kurie yra įmonės dispozicijoje, turėtų būti geriausias, atsižvelgiant į ilgalaikį požiūrį. Kitaip tariant, tai reiškia, kad ilgalaikio pelno pelningumas turėtų būti kuo didesnis.

Ilgalaikis laikotarpis yra svarbus, nes visada galima padidinti pelną iš karto arba per trumpą laikotarpį, pvz., Nereikalaujant daug lėšų moksliniams tyrimams ar darbuotojų ir darbuotojų mokymui arba netgi mažinant pardavimo skatinimo išlaidas arba perkeliant per didelius krovinius mašinų.

Tačiau tokie veiksmai visada yra būsimo pelno kaina. Kitas pavyzdys būtų produkto kokybės sumažinimas. Tai taip pat nedelsiant padidins pelną, bet netrukus pavers klientus nuo gaminio, todėl ateityje bus gaunamas labai mažas pelnas ar nuostoliai.

Šis kontrolės aspektas iš tiesų apibendrina fiksuotų ir kintamų išlaidų aspektus, tačiau taip pat atsižvelgia į keletą kitų priemonių, kurios griežtai nebus svarstomos, jei dėmesys bus skiriamas tik fiksuotoms ir kintamosioms išlaidoms. Pavyzdžiui, visada reikia atsižvelgti į klausimą dėl lėšų skyrimo naujam produktui ar naujam projektui; strategija, susijusi su konkurentais, ir finansų politika, susijusi su išteklių pritraukimu, yra kiti šio kontrolės aspekto aspektai.

Organizacija veikia dviem svarbiais lygiais. Vienas iš jų yra aukščiausias valdymo lygis. Toks valdymas paprastai nelaikomas kasdienėmis operacijomis, nors jis stebės plačius rezultatus, pasiektus tiek gamybos, tiek pardavimo srityje.

Šiuo lygmeniu vadovybė iš tikrųjų yra susirūpinusi dėl to, kaip žmonės dirba, ir su klimatu, kuriame įmonė veikia - bendra pramonės padėtis ir konkurentų požiūris bei elgesys, dėl kurių kyla ypatinga paklausos forma ir kainos. kurie yra gauti arba kuriuos reikia sumokėti už žaliavas ir tt

Šiame lygyje darbas prisiima gana strateginio pobūdžio charakterį, kur planuojant platesnę drobę labai svarbu. Žinoma, planas turi būti įgyvendintas, tačiau jis niekada negali būti griežtas planas ir jis visada turi būti pritaikytas prie besikeičiančių sąlygų. Šiame lygmenyje priimti sprendimai paprastai yra kokybiniai, o ne kiekybiniai.

Kitaip tariant, vadovaujantis personalas turės daug nuveikti. Žinoma, tikėtina, kad kai kurie dalykai suklysta ir tai turi būti priimta. Kita svarbi ypatybė yra tai, kad priimto sprendimo rezultatai bus akivaizdūs ne iš karto, bet apima tam tikrą laikotarpį. Jei, pavyzdžiui, vadybininkas inicijavo mokslinių tyrimų ir plėtros programas, būtų nenaudinga pripažinti, kad patirtos išlaidos greitai sukels naują produktą ar produktus. Panašiai, darbo našumo didinimo priemonėms prireiks laiko, kad duotų vaisių.

Kontrolės sistema šiuo valdymo lygmeniu paprastai susideda iš grąžos normos nustatymo ir pagal jį apskaičiuojamos faktinės grąžos normos. Tikslas gali būti nustatomas kasmet arba metų laikotarpiui, tačiau, siekiant geriausių rezultatų, būtina atsižvelgti į paties vadovo parengtus biudžetus ir įverčius.

Paprastai grąžos norma turėtų būti grindžiama pelnu, kurį valdytojas pats kontroliuoja; geriau būtų išskirti jam priskirtas išlaidas, bet jos patiriamos kitam asmeniui, taip pat neįtraukti pajamų mokesčio ir ne veiklos išlaidų, pavyzdžiui, palūkanų. Nusidėvėjimas taip pat geriau atmetamas.

Kitaip tariant, tai turėtų būti tik veiklos pelnas prieš nusidėvėjimą. Nusidėvėjimas turėtų būti atmestas, nes visada galima keisti nusidėvėjimo metodą ir taip pakeisti nusidėvėjimo ir pelno dydį.

Taip pat būtina tiksliai apibrėžti, kokios investicijos reikštų - ar tai bus visas turtas, ty fiksuotas, taip pat dabartinis, ar tai bus ilgalaikis turtas ir grynasis apyvartinis kapitalas, ty trumpalaikis turtas, atėmus trumpalaikius įsipareigojimus. Taip pat būtina apibrėžti, ar ilgalaikis turtas bus jų bendra verte arba grynąja verte, ty atėmus nusidėvėjimą.

Antrasis kontrolės būdas yra likutinių pajamų metodas. Tokiu atveju valdymo tikslas yra toks ir toks procentas, koks yra jo turimas kapitalas, ir tam tikra suma rupijomis kaip pelnas. Procentai paprastai priklauso nuo kapitalo kainos, kuri paprastai yra svertinis palūkanų, mokėtinų už paskolas ir obligacijas, ir pelno, kuris turi būti uždirbtas per metus siekiant išlaikyti akcijų rinkos kainas, vidurkis.

Svarbiausias dalykas, kurį reikia prisiminti dėl šių dviejų sistemų, yra tas, kad abu yra gana kiekybiniai, o vadovybės sprendimai yra kokybiški. Visada pavojinga vertinti kokybinius sprendimus remiantis kiekybine informacija, bent jau trumpam laikotarpiui. Kaip jau buvo minėta, ateityje visada galima padidinti pelną pelno kaina.

Jei valdytojai būtų griežtai vertinami pagal jų kiekybinius rezultatus, ty jų grąžos normą arba pelno dydį, jie linkę daryti tokius dalykus, kaip per trumpą laiką padidins pelną ir ateityje nerūpės.

Tai bus pavojinga, nes tai pakenks pačios įmonės ateičiai. Todėl sprendimas turėtų būti grindžiamas tuo, kaip prižiūrėtojas sprendė problemas ir priėmė sprendimus, o ne tik grąžinimo normą ar likutinę vertę. Žinoma, jei vadybininkas per ilgą laiką nesugebėjo pasiekti savo pelno ar grąžos normos, reikia nuodugniai ištirti veiksnius.

Skyrių ar departamento kontrolė. Pirmiau aprašyta sistema taip pat gali būti naudojama valdant autonominius padalinių skyrius. Tačiau, kad sistema veiktų, labai svarbu, kad kiekvieno departamento ar padalinio pelningumas būtų nustatomas atskirai.

Taip pat būtina, kad atitinkamas skyrius ar padalinys tur ÷ tų būti nepriklausomi nuo esminių gamybos, pardavimo ir susijusių veiklų. Paprastai įmonėse, turinčiose savarankiškus padalinius, finansų, kapitalo biudžeto sudarymo sprendimai ir moksliniai tyrimai bei plėtra yra centralizuoti. Be to, visos kitos funkcijos ar veikla yra decentralizuotos. Tada departamentas yra kontroliuojamas remiantis iš anksto nustatytu grąžos rodikliu arba jos gaunamu pelno dydžiu.

Pažymėtina, kad nebūtina, kad skyrius ar skyriai būtų fiziškai atskirti. Kas yra svarbi priimant sprendimus ir nustatant skirtingų departamentų pelną.

Paprastai savarankiškumo laipsnis yra toks, kad, jei vienos tarnybos pagamintas prekes ar paslaugas reikalauja kitas skyrius, priklausantis tai pačiai bendrovei, gamybos skyrius priims tą patį požiūrį į pirkimo skyrių, kaip jis priima išorės klientui.

Panašiai pirkimo skyrius taip pat apsvarstys seserį parduodantį padalinį taip, tarsi jis būtų išorinis tiekėjas. Kainos bus derinamos dėl to, kas žinoma kaip „rankos“ ilgis, tarsi abu skyriai priklauso skirtingiems susirūpinimą keliantiems klausimams. Pirkimų departamentas turėtų turėti galimybę įsigyti savo reikalavimus iš išorės rinkos, o pardavimo skyrius taip pat turėtų turėti teisę atsisakyti parduoti savo seserims ir parduoti savo produktą rinkoje. Paprastai padaliniai perduoda prekes ir paslaugas tarpusavyje.

Dėl to kyla klausimas, kokia kaina turėtų būti pervedama iš vieno departamento į kitą. Be tinkamos perdavimo kainos taip pat nebus laikomasi pagrindinio kiekvieno departamento pelningumo nustatymo reikalavimo. Todėl svarbi perdavimo kainos problema.

Pervedimo kaina:

Prekių ar paslaugų, perkeltų iš vieno skyriaus į kitą, kainos gali būti tokios:

(i) Kaina:

Tokiu būdu, kaip rodo pavadinimas, perleidžiantis departamentas nesiekia pelno; tai tik galutinis pardavimo skyrius, kuris parodys visą pelną. Tokiu atveju tiek departamento efektyvumas, tiek neefektyvumas perduodami kitam skyriui. Akivaizdu, kad tokiais atvejais nė vieno skyriaus pelnas negali būti vertinamas atskirai. Todėl šis perdavimo kainos metodas yra netinkamas.

Vienintelis privalumas būtų tas, kad atsargos, kurios yra galutinai neparduotos, bus įvertintos savikaina ir jose nebus numatytas nerealizuoto pelno matas. Tačiau tai yra nedidelis pranašumas, lyginant su tuo, kad nebus įmanoma kontroliuoti padalinių kontrolės naudojant pelną.

(ii) Plius Pajamos:

Šiuo metodu prie sąnaudų pridedama iš anksto nustatyto dydžio pelno marža, o prekių ar paslaugų perkėlimas į kitą skyrių - tokia kaina. Tokiu būdu bendras bendrovės uždirbtas pelnas bus rodomas kaip atskirų departamentų uždirbtas pelnas. Tačiau šis metodas yra toks pats kaip ir pirmasis; iš tikrųjų tai gali lemti nepageidaujamą praktiką nevykdyti jokios išlaidų kontrolės, nes didesnės išlaidos, didesnės, būtų pelnas, pridedamas prie jo.

Gaunančioji tarnyba bus apsunkinta ankstesnio departamento neveiksmingumu; taip pat jis gali gauti naudos iš efektyvumo, rodomo ankstesniame skyriuje. Daugeliu atvejų, kai kainos negali būti nustatomos kitaip, šis metodas gali būti naudingas, jei yra sistema, pagal kurią nė vienas departamentas nėra skatinamas švaistyti. Turėtų būti taikoma paskatų sistema, pagal kurią, jei išlaidos viršytų tam tikrą lygį, dalį išlaidų turi padengti pats gamybos padalinys.

iii) rinkos kaina:

Tai geriausias perdavimo kainos metodas, nes vieno skyriaus produkcija bus perkelta į kitą skyrių vyraujančia rinkos kaina. Pardavimo skyrius neguos nieko daugiau, negu galėtų parduoti produkciją rinkoje; taip pat gaunančioji tarnyba nemoka daugiau, nei ji būtų sumokėjusi pirkti prekes iš rinkos.

Perkėlimo kaina gamybos padalinio atveju parodo savo produkcijos pardavimo vertę; palyginimas su jo kaina automatiškai atskleis pelną. Šis pelnas gali būti atitinkamo valdymo kontrolės pagrindas.

Tačiau šiuo atžvilgiu gali kilti svarbus klausimas. Tarkime, kad A skyrius pagamino prekes, kurių kaina yra didesnė už vyraujančią rinkos kainą. „B“ departamentas, kuris gaminį naudoja, natūraliai prieštaraus tam, kad sumokėtų daugiau nei vyraujanti rinkos kaina, ir reikalaus pirkti iš rinkos.

Jei ji iš tikrųjų perka reikalavimus iš rinkos, įmonė patirs didelį nuostolį, nes A skyrius bus suskaldytas neparduotų prekių ir todėl nerealizuotų sąnaudų. Kad būtų išvengta tokio atvejo, būtina, kad perkėlimas būtų atliekamas pagal ribines prekių gamybos sąnaudas, o ne visą kainą.

Tai užtikrins, kad bet kurioje įmonėje pagamintos prekės būtų pašalintos. Tačiau, jei vyraujanti rinkos kaina yra mažesnė už ribines sąnaudas, akivaizdu, kad būtų tikslinga nutraukti gamybą. Apskritai, prekių ir paslaugų perkėlimas į kitą skyrių ribinėmis sąnaudomis yra gera idėja, nes tai paskatintų kiekvieną skyrių maksimaliai padidinti savo produkciją.

Apatinių lygių valdymas. Kol kas kalbėjome apie valdymą, o ne įmonės ar atskirų padalinių viršūnę. Akivaizdu, kad aukščiausioji vadovybė negali tinkamai atlikti savo darbo, nebent parduotuvės operacijos taip pat būtų atliekamos efektyviausiu būdu. Vienas iš kontrolės aspektų - tai griežta sąnaudų kontrolė. Parduotuvės aukšte beveik visos veiklos rūšys gali būti suplanuotos ar suprojektuotos. Taip pat galima numatyti ir planuoti bei nustatyti išlaidų standartus.

Nėra daug priežasčių, kodėl įprastinės faktinės išlaidos turėtų viršyti planą arba tikslines išlaidas. Standartiniai sąnaudų apskaičiavimo ir biudžeto kontrolės metodai yra būtini norint kontroliuoti išlaidas stotelės aukšte. Bendra kontrolės sistema apims biudžeto kontrolę ir standartines sąnaudas, susijusias su parduotuvių lygio lygiu, ir valdymo kontrolę, tinkamai vertinant pelną ir sprendimų priėmimo procesą aukščiausiu lygiu.