4 Svarbiausi šiuolaikiniai motyvacijos klausimai
Svarbiausi šiuolaikiniai motyvacijos klausimai yra šie:
1. Tarpkultūriniai iššūkiai:
Dauguma teorijų buvo sukurtos JAV ir buvo skirtos amerikiečiams. Maslovo poreikių hierarchija suderinama su Amerikos kultūra. Šalys, kurios užima aukštą dominavimą grupėje, ši teorija nėra taikoma.
Image Courtesy: images.wisegeek.com/boss-and-employee.jpg
Panašiai pasiekimo motyvacija taip pat yra šališka Amerikos naudai. Kai kuriose šalyse, pvz., Čilėje ir Portugalijoje, nėra didelių individualių pasiekimų charakteristikų. Nuosavybės teorija taip pat yra labai šališka JAV.
Amerikos ir Europos vadovai, dirbantys skirtingose kultūrose, turi suprasti vietos kultūrą. Kultūros apibrėžia poreikius, elgesį ir sustiprinimus. Indijos vadovai, dirbantys užsienyje, arba užsienio valdytojai, dirbantys Indijoje, turi tai atkreipti dėmesį.
2. Konkrečių darbuotojų grupių motyvavimas:
Skirtingi darbuotojai prisijungia prie organizacijos, turinčios skirtingų įgūdžių, gebėjimų, interesų ir požiūrių; taip pat skirtingus poreikius ir lūkesčius. Šį skirtumą lemia darbo vietų įvairovė ir atlikėjų įvairovė, ty įvairovė.
Nors vyrams reikia daugiau autonomijos; moterys labiau domisi galimybe mokytis, lankstumo ir mokymosi galimybėmis. Žmonės nori dirbti 4 dienas, bet 10 valandų per dieną.
Žmonės nori dirbti iš namų ir nuotolinis darbas leido tai padaryti. Darbuotojų pasidalijimas (du ar daugiau žmonių, dalinančių visą darbo dieną) taip pat tapo populiarus tarp tų, kurie nenori dirbti visą darbo dieną.
Tarp konkrečių grupių kalbėsime apie specialistus, neapibrėžtus darbuotojus ir žemos kvalifikacijos darbuotojus. Profesionalai turi daugiau lojalumo profesijai ir mažiau organizacijai, kuriai jie tarnauja.
Profesionalai yra motyvuoti iššūkiais ir pačiu darbu, nes jie jau gerai apmokami. Kalbant apie neapibrėžtus darbuotojus (ne visą darbo dieną, sutartis, ad hoc, atostogas ir laikinus darbuotojus), jie neturi lojalumo organizacijai.
Tie, kurie dar nenustato, yra motyvuoti pinigais; tačiau pensininkai nori savarankiškumo ir statuso. Kai tokie kontingentiniai darbuotojai dirba su nuolatiniais darbuotojais, kurie gauna daugiau darbo užmokesčio ir perks, jie greičiausiai nesuteiks 100%.
Kalbant apie minimalaus darbo užmokesčio darbuotojus, daugiau pinigų negali būti skiriama, nes bendrovė negali sau leisti.
Vadybininkai turi suprasti, kad žmonės nėra motyvuoti tik pinigais. Tokiems žmonėms, kaip ant nugaros ir suteikiant jiems tinkamą pripažinimą, reikia motyvuoti.
3. Tinkamų apdovanojimų programų kūrimas:
Organizacijos atidaro savo knygų knygas prieš savo darbuotojus, kad jie suprastų, ką jie daro, kaip jie daro, ir jų veiksmų poveikį organizacijos apačioje. Tai vadinama atvira knyga. Ar tai turėtų būti taisyklė ar išimtis?
Antrasis klausimas - darbuotojų atpažinimo programų rengimas. Taip, darbuotojams reikia pripažinti geresnį darbą. Net sustiprinimo teorija reikalauja atlyginti aukščiau minėtą elgesį su pripažinimu nedelsiant. Pripažinimo poreikis šiandien yra daug didesnis.
Dėl intensyvios konkurencijos dėl rinkos dalies bendrovės pasirinko fiksuotą mokėjimą ir mokėjimą, susijusį su veiklos rezultatais - remiantis parduotais vienetais, skatinimo planais, pelno pasidalijimu arba vienkartine priemoka.
Tokia darbo užmokesčio sistema vadinama mokėjimu už darbą. Neseniai išplėstas mokėjimas už darbą yra kompetencija pagrįsta kompensacija.
Daugelis bendrovių pradėjo akcijų pasirinkimo sandorius. Tai yra finansinės paskatos darbuotojams tapti savininkais, kad jie stengtųsi uždirbti daugiau akcijų.
4. Darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra:
Darbo / gyvenimo praktika yra tokia, kuri padeda darbuotojams kovoti su savo pareigomis darbe su ne darbo. Dabar plačiai pripažįstama, kad išorinės išankstinės profesijos gali sukelti stresą, nebuvimą, atsistatydinimą, pakeistą darbo našumą ir sumažintą motyvaciją. Darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra tapo didele problema, susijusi su gamybos pajėgumų atkūrimu ir susirūpinimu dėl šeimos kokybės laiko.
Indijos pramonėje ir bankuose buvo labai paplitusi, kad vadybininkai sėdėjo ilgiau nei oficialiai įgalioti. Ar jie nenusipelno geresnio darbo ir šeimos gyvenimo pusiausvyros? Būtent toks balansavimas, kad Indijos bendrovės taip pat priėmė lankstų laiką, nuotolinį darbą (ypač IT sektoriuje), darbo pasidalijimą ir kt.
