Baltoji apykaklės produktyvumas

Baltoji apykaklės našumas paslaugoms!

Mėlynojo apykaklės darbuotojo darbo diena, jei dažnai nurodoma iki smulkiausių detalių (užduotys ir laikas, kurį reikia atlikti). Baltųjų apykaklių darbuotojams, ką jie daro ir kiek laiko jie praleidžia, dažnai paliekama savo sprendimą.

Mėlynojo apykaklės darbuotojas gali būti apibrėžiamas kaip viena kategorija, kurioje užduotys iš esmės yra standartizuotos ir kartojamos, pvz., Geležinkelio porteris, maitinimo asistentas, autobusų vairuotojas ir gatvės šlavimo mašina. Kita vertus, baltos apykaklės kategorija apima įvairias darbo vietas, turinčias skirtingus įgaliojimus, atsakomybę ir pareigas.

Yra sunkumų matuojant baltos apykaklės našumą:

1. Sunkumai nustatant produkciją arba indėlį

2. Tendencija matuoti veiklą, o ne rezultatus, pvz., Sukurtų ataskaitų skaičius nieko nedaro apie šių ataskaitų kokybę.

3. Įvestis gali sulėtinti išvestį iki kada nors vėliau. Yra atsilikęs poveikis.

4. Išvesties kokybę dar sunkiau nustatyti nei kiekis.

5. Dažnai skiriamas skirtumas tarp efektyvumo ir efektyvumo. Baltos apykaklės darbuotojas gali būti veiksmingas rengiant ataskaitas, bet neveiksmingas, jei neturi pakankamai veiksmų, lankyti neproduktyvius susitikimus ar paskirti darbus už kompetencijos srities ribų.

6. Baltosios apykaklės darbuotojai nėra įpratę matuoti.

Nors yra sunkumų, reikėtų stengtis įvertinti baltos apykaklės našumą. Įnašai gali būti gana paprasti, pvz., Dirbtų valandų skaičius, sumokėtų valandų skaičius, panaudoti ištekliai. Būtent šis procesas ir rezultatas kelia sunkumus.

Vertėtų atkreipti dėmesį į šiuos klausimus:

1. Kaip kūrybingi yra baltosios apykaklės darbuotojai, kuriant ir įgyvendinant naujas idėjas.

2. Kiek efektyvus ir efektyvus yra darbo dienos panaudojimas - tai yra svarbiausias veiksnys, nuo kurio priklauso visa kita.

3. Kaip patenkinti klientai - reikia rūpintis, nes, nepriklausomai nuo to, ką dirba darbuotojas, klientas gali likti nepatenkintas, pvz., Dėstytojas ir studentas, gydytojas ir pacientas.

4. Gebėjimas tvarkyti nestandartines situacijas, ty krizių valdymą.

5. Bendravimo įgūdžiai ir sėkmė siekiant tinkamai informuoti žmones.

Pirmiau pateiktas sąrašas nėra baigtinis, bet tiesiog nurodo, kokią analizę reikia atlikti.

Vienintelis didžiausias iššūkis, su kuriuo susiduria vadovai, pagal Drucker'ą yra didinti žinių ir paslaugų darbuotojų produktyvumą. Jis pabrėžia, kad visoms jų žinioms, įgūdžiams, atsakomybei, socialiniam statusui ir darbo užmokesčiui skirtoms žinioms ir paslaugų darbuotojams: \ t

Ką veikia ir neveikia jų produktyvumo didinimas.

Pirmoji pamoka, kuri, kaip teigia Drucker, buvo grubus šokas, yra tai, kad darbo pakeitimas technologijomis savaime nepadidina našumo. Pagrindinis produktyvumo didinimo veiksnys veikia protingiau nei sunkiau ar ilgiau. Druckeris mano, kad reikia paklausti esminių klausimų, ar reikia didinti žinių ir paslaugų darbuotojų produktyvumą.

Pavyzdžiui:

1. Kas yra užduotis?

2. Ką mes bandome pasiekti?

3. Kodėl tai apskritai?

Druckeris išreiškia viltį, kad daugelyje profesionalių paslaugų, pvz., Slaugos, mokymo, daug pastangų ir laiko užima popieriniai darbai ir susitikimai, iš kurių daug prisideda mažai, bet kokią vertę, ir turi mažai ar nieko bendro su šiais specialistais yra apmokėti. Rezultatas - skurdas, o ne praturtėjimas, motyvacijos ir moralės mažinimas.

„Drucker“ pripažįsta, kad daugeliui darbo vietų, pvz., Ligoninių lovų, draudimo išmokų tvarkymo, darbas yra nustatomas kiekybiškai, labai panašus į gamybines darbo vietas. Taikant pramoninius inžinerinius metodus bus nustatyta, kiek laiko reikia, pavyzdžiui, tinkamai užpildyti ligoninės lovą. Kitoms paslaugoms, pvz., Žiniomis grindžiamoms, produktyvumo didinimui, Drucker nuomone, reikia paklausti: „Kas veikia?“. taip pat analizuoti procesą žingsnis po žingsnio ir veikimo pagal operaciją.

Procesas yra naujo požiūrio objektas, galintis pasiekti, kad biuro produktyvumas atitiktų gamybos praktiką. Verslo procesų pertvarkymas (BPR) nagrinėja procedūras ir tai, kaip viskas organizuojama. BPR pritraukia didelių paslaugų organizacijų susidomėjimą ieškant naujų būdų didinti produktyvumą ir sumažinti išlaidas. Supaprastindama darbo eigą ir sumažindama procedūrų etapų skaičių, BPR gali paspartinti klientų aptarnavimą ir įtraukti mažiau darbuotojų.

Žinoma, radikaliausias klausimas visuose diskusijose apie baltųjų apykaklės produktyvumą būtų: „Kodėl gi ne suteikti darbuotojams pasakyti?“.

Pavaldžiųjų „balsas“ suteikimas oficialiai vertinant jų viršininkus gali būti neįkainojamas kaip grįžtamosios informacijos šaltinis visiems.

Darbuotojai gali būti paprašyti jų požiūrio į tai, kaip veiksmingai yra viršininkai, pavyzdžiui:

1. Pateikite grįžtamąjį ryšį apie rezultatus

2. Ieškote būdų, kaip pagerinti esamas sistemas

3. Imtis veiksmų dėl skubių prašymų

4. Žmonių informavimas

5. Darbas su pavojingu darbuotoju.

Reikia pasirūpinti, ką vertinti ir kaip tai padaryti. Kai kurie gali kelti abejonių dėl pavaldžių vertinimų tikslumo. Tam tikru mastu tai praleidžia. Tikroji jų vertė - tai požiūris į valdymo rezultatus iš tų, kuriems ji tiesiogiai taikoma. Tuomet ši nuomonė gali būti palyginta su pačios vadovybės nuomone.

Baigiamasis komentaras apie baltos apykaklės produktyvumą - jis nėra taip lengvai pastebimas ir išmatuojamas kaip mėlynos apykaklės našumas, pvz., Mūrininkas yra lengvai pastebimas ir matuojamas - plytų skaičius per valandą; kadangi slaugytoja, paguodanti pacientą po didelės operacijos, negali būti laikoma produktyvia veikla įprastoje išmintyje. Šiandien „našumo rodiklis“ dažnai vartojamas produktyvumo priemonėms apibūdinti. Atsižvelgiant į paslaugų ypatumus, produktyvumo matavimas yra sudėtingas.