Verslo procesų atnaujinimo ir visuotinio kokybės valdymo palyginimas

Verslo procesų modernizavimo ir visuotinio kokybės valdymo palyginimas!

Reorganizuojant organizaciją, reikia atsižvelgti į visuotinės kokybės tikslus, kad būtų užtikrinta sėkminga reorganizavimo sėkmė. Priešingu atveju įgyvendinimas gali būti brangus ir gali nesuteikti priimtinų ar ilgalaikių rezultatų. „BPRE“ pabrėžia radikaliai keičiant esamus procesus, darant prielaidą, kad šie pokyčiai pagerins įmonės pasaulinį našumą arba vieno iš jos specifinių procesų rezultatus.

Įmonės vidaus procesai turėtų būti tiesiogiai susiję su pelningumo didinimu, įgyvendinant klientų poreikius. Pertvarkymas galėtų būti viena iš geriausių priemonių pasiekti bendrą kokybę ir gerokai pagerins įmonės veiklą.

Pavyzdžiui, didelėje gamybos įmonėje buvo daug vėlavimų įsigyjant kai kurias kritines medžiagas, kurios turėtų įtakos gamybos pažangai. Šios dienos buvo priskirtos klaidingai pirkimo sistemai. Pirkimo užsakymo rengimo procesas buvo per ilgas, o visas pirkimo procesas buvo sudėtingas ir klaidingas. Įmonės pardavimų mažėjimą lėmė gamybos vėlavimai, susiję su perkamosios sistemos neefektyvumu.

Šiai problemai spręsti vadovybė paskyrė verslo procesų pertvarkymo komandą. Komanda dirbo permąstydama pirkimo procesą nuo nulio. Dėl to jie galėjo sumažinti ciklo laiką, pašalinti visas procedūras ir kompiuterius naudoti kai kurioms operacijoms, o klaidos buvo pašalintos.

Visuotinis kokybės valdymas apima nuolatinį procesų tobulinimą (VKI) ir verslo procesų pertvarkymą (BPRE), siekiant pagerinti kokybę visose verslo veiklos srityse, pradedant nuo įvesties, apdorojant produktais.

BPRE ir TQM palyginimas pateiktas šiose dalyse:

i) BPRE ir TQM daugiausia dėmesio skiria klientams. BPRE ir TQM sėkmė atspindi tinkamą atsaką į besikeičiančius klientų poreikius konkurencinėje verslo aplinkoje. Nors BPRE aiškiai nenurodo vidaus klientų, pvz., TQM, koncepcijos, jos sėkmė labai priklauso nuo vidinių klientų pasitenkinimo.

(ii) Tiek BPRE, tiek TQM yra į procesą orientuotos koncepcijos, apimančios tarpfunkcines veiklas. Nors TQM gali apimti patobulinimus, BPRE visada stengiasi pasiekti didelių ar dramatiškų esamų verslo procesų patobulinimų. Proceso tobulinimui, TQM ir TQC priemonėms, pvz., Pareto analizei, priežasties ir pasekmių diagramai, kontrolės diagramoms ir tt, siekiant nustatyti pagrindines problemų priežastis ir jas pašalinti. BPRE siekia drastiškai keisti procesus, kurie labai skiriasi nuo esamų procesų.

(iii) „BPRE“ ir „TQM“ pabrėžia kultūros pokyčius organizacijoje ir darbuotojų elgsenos pokyčius, įvedant klientų dėmesį ir orientaciją į procesus darbuotojų protuose. Darbuotojai yra motyvuoti elgtis ne tik kaip darbo turėtojai organizacijoje, bet ir kaip viso verslo proceso dalis.

(iv) Tiek BPRE, tiek TQM reikia aukščiausio lygio vadovavimo paramos. Bendrovės vadovas turi atlikti lyderio vaidmenį sėkmingai įgyvendinant BPRE ir TQM. Kadangi tiek BPRE, tiek TQM remia verslo tikslų pasiekimo procesus, būtina, kad aukščiausioji vadovybė imtųsi iniciatyvos šiuose procesuose, o ne perduotų atsakomybę vidurinei vadovybei.

(v) Tiek BPRE, tiek TQM nėra „vienkartiniai“ eksperimentai. Abu turi būti nuolat įgyvendinami.

vi) Kiekvienas kiekvienos tarnybos darbuotojas tiesiogiai ar netiesiogiai dalyvauja BPRE ir TQM.