10 Veiksniai, darantys įtaką verslo procesų atnaujinimui

Veiksniai, darantys įtaką verslo procesų restruktūrizavimui yra: (i) Sumažinimas (ii) Žmogiškieji ištekliai (iii) Lyderystė (vi) Kiekybiniai tikslai v) Pasipriešinimas pokyčiams (vi) Įgyvendinimo laikas (vii) „Išorinis“ mąstymas ( viii) Organizacinė kultūra (ix) Žmogiškojo kapitalo sąvoka (x) Elgesio pokyčiai!

i) Sumažinimas:

Taip pat žinomas kaip teisingas dydžio arba žmogaus galios racionalizavimas, sumažinimas, laikomas trumpiausiu maršrutu, siekiant sumažinti išlaidas. Darbuotojai daugelyje organizacijų gresia, kad bet kuriuo metu gali prarasti savo darbą dėl valdymo sumažinimo politikos. Dėl šio nesaugumo jausmo, jų našumas paveiktas.

Sumažinimo poveikis įmonės finansiniams rezultatams yra laikinas, nes jis negali visam laikui sumažinti jo darbo jėgos. Be to, įmonės įvaizdis rinkoje gali nukentėti ir, kai reikia padidinti žmogiškąją galią, kompetentingi žmonės gali nedvejodami prisijungti prie tokių įmonių.

Kai organizacija patiria blogą pleistrą, vietoj sumažinimo, aukščiausioji vadovybė turėtų apsvarstyti galimybę pertvarkyti. Keletas pagrindinių procesų gali būti identifikuojami ir pertvarkyti, siekiant sumažinti išlaidas. Pertvarkyto proceso įgyvendinimas gali būti gana nebrangus, tokiu būdu panaikinant sumažinimo poreikį. Paprastai rekonstrukcija turėtų būti supaprastinta.

ii) Žmogiškieji ištekliai:

Žmogiškieji ištekliai yra vertingiausi iš visų organizacijos išteklių. Į procesą orientuotoje organizacijoje visų lygių darbuotojai atlieka svarbų vaidmenį. Jie veikia kaip intrapreneurs, galintys pasiūlyti vertingų pasiūlymų dėl proceso tobulinimo. Jiems turėtų būti suteikta galimybė veiksmingai atlikti savo vaidmenis.

Darbuotojai turi būti mokomi plėtoti gebėjimus, kad jie galėtų naudotis savo įgūdžiais kaip pertvarkymo komandų nariai, įgyti daugiau patirties ir pereiti prie kito užduoties su geresniais įgūdžiais ir patirtimi. Į procesus orientuotose organizacijose vadovybė turėtų atsižvelgti į darbuotojų mokymą kaip investiciją, kuri gerokai viršija išlaidas, patirtas mokant.

(iii) Lyderystė:

Reinžinerijos komandos lyderis turėtų būti iš aukščiausio lygio vadovų, pageidautina su techniniu pagrindu. Vadovas turi turėti asmenybės charakteristikas, reikalingas priskirtam darbui. Be to, lyderis turėtų sugebėti valdyti atvirą ar paslėptą darbuotojų pasipriešinimą bet kuriame organizacijos lygmenyje.

vi) Kiekybiniai tikslai:

Siekiant sėkmingai pertvarkyti procesus, vienas ar daugiau pagrindinių tikslų turėtų būti išreikšti kiekybiškai, kad darbuotojai būtų motyvuoti.

v) Atsparumas pokyčiams:

Žmonės yra atsparūs paties pobūdžio pokyčiams. Kai pokyčiai yra dideli ar radikalūs, darbuotojai vidurinio ir jaunesnio lygio vadovuose priešinasi pokyčiams. Kaizenas susijęs su nedideliais darbo praktikos pokyčiais, o verslo procesų pertvarkymas susijęs su radikaliais dabartinės verslo praktikos pokyčiais, taigi atsparumas verslo procesų pertvarkymui yra daugiau. Kadangi vadovai yra neaiškūs dėl savo veiklos, kai procesai yra pertvarkyti, jie bijo prarasti galią, valdžią ir netgi darbą, kai bus įgyvendintas reorganizuotas procesas.

Darbuotojai netiesiogiai atsispindi pokyčiuose dalyvaudami be entuziazmo ir įsipareigojimo įgyvendinti reorganizuotą procesą. Taigi, norint įgyvendinti verslo procesų pertvarkymą, aukščiausioji vadovybė turi būti jai visiškai pasiryžusi ir jie turėtų sugebėti susidoroti su įvairių departamentų darbuotojų pasipriešinimu skirtingais hierarchiniais lygmenimis.

vi) Įgyvendinimo laikas:

„BPRE“ sėkmė labai priklauso nuo laiko, per kurį ji įgyvendinama, ir nuo to per tą laikotarpį gautą naudą. Pasak Hammer'o ir Stantono, nuo to laiko, kai pradėsite galvoti apie procesą, kurį reikia pertvarkyti, neturėtų trukti ilgiau nei 12 mėnesių, kol iš pokyčių bus pasiekta nemažai naudos. Per trumpą vienerių metų laikotarpį pertvarkymo komanda turi sugebėti aiškiai suprasti esamą procesą, kuris turi būti pertvarkytas, išnagrinėti jo subprocesus / užduotis ir tobulinti jų atlikimo būdus ir priemones radikaliai pagerintu būdu, suprojektuoti ir įvertinti prototipą. procesą ir sėkmingai įgyvendinti šį procesą.

vii) „menkas“ mąstymas:

„BPRE“ dėmesys skiriamas mąstymui arba šoniniam mąstymui ar skirtingam mąstymui, kuriant kūrybines ar naujoviškas idėjas. Žmonės privalo nukrypti nuo savo tradicinių paradigmų ir pasiūlyti kūrybiškų ar novatoriškų idėjų, kad būtų galima pertvarkyti verslo procesą. Aukščiausio lygio vadovų skatinimas ir atlygis palaiko darbuotojų motyvaciją, nors nedaugelis jų idėjų gali būti nesėkmingos ir rasti vietą perregistruotame procese.

viii) Organizacinė kultūra:

BPRE sukelia didelių organizacinės kultūros pokyčių. Organizacijų valdymo būdas yra paradigma - nuo tradicinio vadovavimo ir kontrolės iki verslo procesų ir komandinio darbo. Įmonės vizija ir misija nebėra tik aukščiausio lygio vadovybė, bet ir vidurio bei jaunesniųjų lygių vadovai.

Strateginis BPRE sprendimas turėtų susilpnėti, kad pasiektų žemesnį hierarchijos lygį ir pasiektų kiekvieną organizacijos darbuotoją. Darbuotojų dalyvavimas yra labai svarbus BPRE sėkmei. Aukščiausia vadovybė turėtų sukurti tokią kultūrą, kuri leistų kiekvienam darbuotojui atlikti aiškų vaidmenį reorganizuotuose procesuose, kad jie galėtų veiksmingai atlikti savo vaidmenį.

ix) Žmogiškojo kapitalo sąvoka:

Į procesą orientuota įmonė turto sąvoka neapsiriboja tik turtu, pvz., Mašinomis ir įranga bei pinigais, bet apima ir žmogiškuosius išteklius. Žmonės yra vertingiausias turtas BPRE vykdančioje įmonėje ir žinių kapitalas (ty žinios apie pagrindinį verslo procesą, kokybės ir kiekio duomenų bazę ir tt). Šis turtas suteikia verslui pridėtinę vertę dėl didesnio klientų pasitenkinimo, didesnės rinkos dalies, aukšto pelningumo ir kt.

x) Elgesio pokyčiai:

BPRE apima ne tik technologinius pokyčius, bet ir darbuotojų elgesį. Elgesio pokyčių valdymas yra sudėtingesnis nei technologinių pokyčių valdymas. Valdytojų, kurie yra BPRE vadovai, atsakomybe įtikinti darbuotojus apie pokyčių poreikį, kad verslas išliktų konkurenciniame verslo pasaulyje.