Geriausios organizacijos struktūros nustatymas

Skirtingi veiklos grupavimo pagrindai pateikia tik bendras gaires. Grupuodamas vadybininkas turi atsižvelgti į kiekvieno departamento metodo privalumus ir trūkumus kartu su pagrindiniais veiksniais, kurie susiję su įmonės veiklos grupavimu. Atlikus tokį vertinimą, tik turėtume apsvarstyti, kokios rūšies sudėtinė departamento struktūra geriausiai atitinka organizacijos reikalavimus.

Pagrindiniai grupavimo veiklos veiksniai:

Specializacija:

Organizacinė struktūra turėtų suskirstyti ir grupuoti susirūpinimą keliančią veiklą taip, kad panašios ir susijusios veiklos būtų visais atvejais padalytos į vieną skyrių. Specializacija veda prie didesnio ir geresnio darbo su tomis pačiomis pastangomis.

Kontrolė:

Padaliniai turėtų būti atliekami taip, kad būtų lengviau kontroliuoti.

Koordinacija:

Jei tikslai bus pasiekti veiksmingai, departamentas turėtų ne tik palengvinti kontrolę, bet ir padėti koordinuoti.

Likutis:

Departamentas taip pat turėtų suteikti pakankamai dėmesio kiekvienai įmonės funkcijai, kad skirtingos veiklos būtų tinkamai subalansuotos.

Skyrių dubliavimas Departamentas turėtų kiek įmanoma išvengti skyrių dubliavimo.

Žmogaus pusė:

Departamentas neturėtų pamiršti žmogaus organizacijos pusės. Turėtų būti deramai atsižvelgta į struktūros poveikį žmogiškiesiems veiksniams.

Sumažinimas:

Veikla taip pat turėtų būti sugrupuota taip, kad geriausiai padėtų pasiekti įmonės tikslus ir sumažintų veiklos sąnaudas.

Vietinių sąlygų pripažinimas:

Grupavimo modelis turėtų būti vystomas taip, kad būtų tinkamai pripažįstamos vietos sąlygos.

Be pagrindinių veiksnių, į kuriuos atsižvelgiama grupuojant anksčiau išvardytas veiklas, taip pat turėtų būti deramai atsižvelgiama į šiuos principus, kaip reikalaujama, skirstant veiklą ar funkcijas:

a) Lengvumo kryptis

b) Lankstumas

c) optimalus darbo jėgos panaudojimas

d) individualių talentų taikymo galimybės

e) vienoda ir nuosekli veiklos politika

f) funkcinis gamybos, paskirstymo ir finansavimo efektyvumas

g) aiškūs ir išsamūs ryšio kanalai

h) indėlis į verslo išlikimą ir klestėjimą

Departamento procesas:

Departamento procesas gali būti suskirstytas į šiuos tris etapus:

1. Pirminis departamentas, pasiektas atliekant pradines funkcijas į pagrindinę veiklą

2. Tarpinis skyrius, pasiektas kuriant centrus organizacijos viduriniame lygmenyje

3. Galutinis padalinys, atliekamas dalijant veiklą į atskirus vienetus žemesniame lygmenyje

Remiantis paplitusi praktika, organizacinė struktūra gali būti keturi pagrindiniai tipai:

1. Funkcinė struktūra

2. Skyrių struktūra

3. Hibridinė struktūra

4. Matricos struktūra

Skyriuje naudojami modeliai:

Dažniausi modeliai yra suskirstyti pagal funkcijas, produktus, teritorijas, procesus, klientus ir laiką. Be to, paprastas numerių skyrius buvo svarbus metodas genčių ir armijų organizavimui. (Paprasti skaičiai, armijoje, yra numeriai, priskirti kiekvienam vienetui ar padalijimui. Kai kurios gentys taip pat turi paprastus numerius.)

Padalinys pagal funkcijas:

Jis susijęs su įmonės veiklos suskirstymu į pagrindinius funkcinius padalinius. Pagrindinės funkcijos paprastai klasifikuojamos kaip gamyba, pardavimas ir finansai. Kitos dažniausiai pripažintos funkcijos, reikalaujančios atskirų grupių, yra pirkimas, apskaita, personalas ir moksliniai tyrimai. Tačiau šios funkcijos skiriasi priklausomai nuo organizacijos.

Departamentai pagal funkcijas yra labiausiai paplitęs pagrindas grupuojant veiklą į administracinius vienetus ir yra aptinkami beveik visose įmonėse tam tikru lygiu ar kitu. 4.1 paveiksle pavaizduota funkcinė organizacinė struktūra, apimanti daugiafunkcinę įmonę, turinčią tiek institucinę, tiek mažmeninę prekybą; rodomi tik rinkodaros ir HR gyliai.

Padaliniai pagal produktus ar paslaugas:

Kai veikla, susijusi su kiekvienu produktu ar glaudžiai susijusių produktų grupe, yra sujungta į gana autonomiškus ir integruotus vienetus bendrai įmonės sistemai, organizacija turi produkto skyrių.

Pagal šį susitarimą vykdomoji valdžia yra atsakinga už visą su produktu ar produktų linija susijusią veiklą ir turi didelę kompetenciją, susijusią su gamyba, pardavimu, kūrimu, paslaugomis ir kitomis funkcijomis, susijusiomis su šiuo konkrečiu produktu. Gaminio vieneto vieta ar vieta čia nėra svarbi. Mes iliustravome procesą orientuotą arbatos gamybos įmonės padalijimo struktūrą 4.2 pav.

Produkto ar proceso skyrius naudojasi specializuotų gaminių žiniomis ir skatina įvairių su konkrečiu produktu susijusių veiklos koordinavimą. Kadangi atsakomybė už kiekvieno produkto rezultatą yra fiksuota, už gaminį atsakingas vykdytojas yra motyvuotas plėsti, tobulinti ir įvairinti gaminį.

Tai padeda organizacijai palyginti vieną produktų liniją su kitu, kuris palengvina nepelningų produktų linijų sumažėjimą ir pelningų produktų linijų plėtrą. Autonominių padalinių kūrimas taip pat leidžia organizacijai įgyti geresnio koordinavimo, geresnių klientų aptarnavimo ir geresnės išteklių kontrolės privalumus.

Sistema turi ir savo trūkumų. Toks susitarimas kartais gali sukelti sunkumų koordinuojant. Vadybininkas, kuris sėkmingai dirbo savo skyriuje, gali būti skatinamas sau daugiau galių. Tačiau juos galima ištaisyti centralizuojant tam tikras pagrindines veiklos kryptis ir svarbiausius politinius sprendimus organizacijos viršuje. Ji taip pat reikalauja, kad organizacijos samdytų asmenis, turinčius bendrų vadybinių gebėjimų, o tai padidina valdymo išlaidas.

Išlaidos taip pat didėja dėl centralizuotų paslaugų ir personalo veiklos dubliavimo. Aukščiausio lygio vadovybė taip pat gali sukelti problemų kontroliuojant ir stebint įvairių produktų padalinių veiklą. Problemos taip pat gali kilti priimant sprendimus tokiose organizacijose, nes aukščiausioji vadovybė gali nenorėti perduoti svarbių sprendimų priėmimo įgaliojimų departamentų vadovams.

Grupavimas pagal vietas arba teritorijas:

Kai įmonės veikla yra fiziškai arba geografiškai išsklaidyta, kiekvienam tokiam atskiram padaliniui suteikiant įgaliojimus ir įrenginius, kad galėtų vykdyti savo vietos administraciją, yra labai pageidautina ir yra naudinga operacijų efektyvumui ir ekonomiškumui. Toks departamentas vadinamas teritoriniu skyriumi.

Koontz ir O'Donnell pateikė dvi pagrįstas priežastis, palankias teritoriniam skyriui:

a) vengiama nedalyvavimo, ty užtikrinama, kad valdytojai nepaisytų vietos veiksnių priimant sprendimus.

(b) Jis padeda pasinaudoti tam tikra vietinės veiklos ekonomika.

Grupavimas pagal vietas reiškia prisitaikymą prie vietos poreikių ir palengvina greitą veiklą. Veikla, susijusi su savo srities ar valdžios sritimi, gali būti efektyviau koordinuojama ir kontroliuojama. Toks padalinys taip pat suteikia galimybę vadovybei leisti darbuotojams įgyti patirties su minimalia rizika įmonei. Tačiau svarbiausi trūkumai yra komunikacijos spragos ir sprendimų priėmimo vėlavimas.

Departamentas pagal laiką:

Kai operacijos tęsiasi ilgiau nei įprastas asmens darbo laikotarpis, jis gali būti paskirstytas tam tikruose pamainose. Tokia grupė dažnai vadinama departamentu. Įmonėse, vykdančiose nuolatinius procesus, pvz., Komunalines paslaugas, restoranus ir pan., Įprasta praktika yra padalinys pagal laiką.

Taip sukaupti vienetai pagal laiką atlieka panašias operacijas. Čia sprendžiamos problemos suskirstytos į tai, kiek kiekvienas poslinkis turi būti savarankiškas ir kokie santykiai turėtų egzistuoti tarp specializuotų veiklų įprastomis ir papildomomis valandomis. Grupavimas pagal laiką dažniau pasitaiko įmonių gamybos funkcijose.

Grupavimas pagal procesus ir įrangą:

Veikla taip pat gali būti suskirstyta į skirtingus padalinius, atsižvelgiant į susijusius procesus ar naudojamą įrangą. Tokios grupės paprastai naudojamos gamybos problemoms spręsti. Taigi, medvilnės tekstilės vienetas gali turėti atskirus vienetus verpimui, audimui, dažymui, tikrinimui ir pristatymui.

Geresnė priežiūra, optimalus įrangos naudojimas, specializacija ir investicijų dubliavimo vengimas yra tokio skyriaus privalumai. Šiuo atveju taip pat laikomės to paties skyriaus modeliavimo, kaip parodyta 4.2 pav.

Grupavimas pagal klientus:

Šis departamento tipas yra populiaresnis įmonės pardavimo veikloje. Šį modelį paprastai laikomasi tada, kai reikalingas didžiausias interesas, įrodantis klientų gerovę ir interesus. Klientai gali būti klasifikuojami pagal amžių, lytį, pajamas ir skonį.

Klientų skyrius užtikrina visišką dėmesį skirtingoms klientų grupėms. Šis modelis padeda didinti įmonės įvaizdį ir geranoriškumą. Kadangi klientai yra suskirstyti į identifikuojamas grupes, modelis leidžia naudoti specializuotas žinias kiekvienai iš šių grupių.

Hibridinė struktūra:

Ši struktūra yra departamento forma, apimanti tiek funkcines, tiek atskirtas struktūras. Šią struktūrą paprastai priima didelės organizacijos, siekiančios įgyti tiek funkcinių, tiek padalinių struktūrų pranašumų.

Funkcinė struktūra suteikia naudos iš masto ekonomijos, išsamių žinių ir išteklių naudojimo efektyvumo, o padalinių struktūros suteikia produktų, paslaugų ir rinkų specializacijos privalumų. Indijoje dauguma viešojo sektoriaus vienetų ir departamentų įmonių (pvz., Geležinkeliai ir tt) laikosi šios struktūros. Tipiška organizacijos hibridinė struktūra pavaizduota 4.3 pav.

Hibridinė struktūra suteikia naudos iš specializuotų žinių ir masto ekonomijos pagrindinėse funkcinėse srityse. Tai palengvina prisitaikymą ir lankstumą tvarkant įvairius produktus ar paslaugų linijas, teritorijas, skirtingus klientų poreikius, padalinių ir įmonių tikslų suderinimą ir pan.

Tačiau ši struktūra reikalauja samdyti kelis darbuotojus tiek įmonių, tiek funkciniu (veiklos) lygmenimis. Kontrolė taip pat yra sudėtinga dėl didelės organizacinės struktūros ir taip pat sukelia konfliktus. Koordinavimas tarp padalinio ir įmonės funkcinio skyriaus yra daug laiko reikalaujantis, o tai dar labiau lemia organizacinį disbalansą.

Matricos struktūra:

Tokio tipo padalinių suskirstymas viršija horizontalaus suskirstytų ataskaitų santykių rinkinį hierarchinėje funkcinėje struktūroje. Jis taip pat žinomas kaip tinklo organizavimas arba projekto / produkto valdymo organizacija. Tai yra ir funkcinės, tiek padalytos organizacijos derinys. Todėl jis turi dvi komandines grandines - vertikalias ir horizontalias. Tipinė matricos struktūra iliustruota 4.4 pav.

Decentralizuotas sprendimų priėmimas, geresnis projektų ar produktų koordinavimas, geresnė aplinkos stebėsena ir iš to kylantis atsakas į pokyčius, lankstus darbo jėgos ir kitų išteklių naudojimas (įskaitant paramos paslaugas) yra keletas matricos struktūros privalumų.

Kita vertus, ši struktūra reikalauja didelių administracinių išlaidų, sukelia painiavą dėl valdžios ir atsakomybės, stiprina tarpasmeninius konfliktus ir pernelyg pabrėžia grupės sprendimų priėmimą.

Nepaisant galimų trūkumų, matricos struktūra dabar plačiai naudojama siekiant įveikti padidėjusį aplinkos spaudimą ir plėtoti konkurencinę strategiją. Jei visas procesas nebus veiksmingai valdomas, tai greičiausiai nebus naudinga organizacijai.

Pastaruoju metu pastebima, kad organizacijos struktūrizuojasi pagal strateginių verslo vienetų (SBU) arba nepriklausomų verslo vienetų (IBU) koncepciją. SBU _s / IB Us yra įsteigti kaip atskiri verslo padaliniai, užtikrinantys, kad kai kurie produktai ar produktų linijos būtų reklamuojamos kaip nepriklausomos įmonės. „General Electric Company“ pirmoji pasinaudojo šiuo struktūrizavimo metodu. Mes iliustravome SBU struktūrą 4.5 pav

Organizacinė struktūra globalizuotame pasaulyje:

Verslo reikalams organizacijos šiandien veikia visame pasaulyje. Kad atitiktų visuotinius verslo reikalavimus, organizacijos šiandien sudaro įvairias struktūras, pvz., Pasaulines, tarptautines, daugiašales, tarpvalstybines, informuotas, korinio ryšio ir tinklų. Pasaulinė organizacinė struktūra nėra lokaliai reaguojanti. Ji netiki optimaliu apsirūpinimu, o daugiausia dėmesio skiria darbo vietoms vienoje vietoje, ty jos kilmės šalyje ir vadovaujasi centralizuotu požiūriu.

Ji tiki namuose vykdomomis operacijomis, nors ir vykdo veiklą visame pasaulyje. Strategiškai tokios rūšies organizacija siūlo panašius produktus ar paslaugas visame pasaulyje, nepriklausomai nuo to, ar ji priimta, ar kitaip, įvairiose pasaulio rinkose. Tarptautinė organizacija neapsiriboja namuose vykdomomis operacijomis. Jis sukuria atskirus centrus įvairiems gaminiams ar paslaugų mišiniui, tokius centrus aptikdamas tose šalyse, kuriose jis gali gauti optimalų tiekimą.

Šie centrai įvairiose šalyse veikia kaip „kompetencijos centrai“ ir rūpinasi pasauline rinka. Daugiašalės organizacijos vadovaujasi decentralizuotu geografiniu požiūriu, pritaikydamos savo veiklą, būdingą šalių reikalavimams, kai jie ketina užsiimti verslu. Jie kuria konkrečius vietos rinkoms priimtinus produktus ir paslaugas.

Tarptautinės organizacijos sujungia tarptautinius ir daugiašalius metodus, siekdamos optimizuoti savo vietovės pranašumus ir pasinaudoti optimalaus tiekimo šaltiniais. Jie individualizuoja savo produktus ir paslaugų derinį regioniniu pagrindu ir tuo pačiu įgyja pranašumą iš savo pasaulinių operacijų centrų. Unilever, Proctor ir Gamble ir NEC yra geri tokio tipo organizacijos pavyzdžiai (Bartlett ir Ghoshal 1998). Informacinės organizacijos tvarko informaciją organizacijoje, naudodamos kompiuterius ir kitas susijusias priemones.

Jie yra mažai virtualizacijos ir didelės IT infuzijos (Zuboff 1988). Mobiliosioms organizacijoms būdingos mažos, savarankiškos darbo grupės arba verslo padaliniai, kurie yra savarankiški ir gali augti, atgaminti ir formuoti santykius pagal savo poreikius (Miles ir kt., 1984).

Tiesą sakant, jie skiriasi nuo mūsų anksčiau aptartų SBU arba IBUs ta prasme, kad jie gali veikti savarankiškiau, net kirsdami ląstelių ribą. Tinklo organizacijos kuria aktyvius vidaus ir išorės organizacijų ryšius, kad atitiktų žinių poreikius. Jie yra virtualizacijų ir IT infuzijos derinys ir aktyvūs strateginiai aljansai.