Dviejų etapų motyvuojančių darbuotojų tikimybės modelis

Dviejų etapų motyvuojančių darbuotojų tikimybės modelis!

Įgaliojimų modeliai, orientuoti į įgaliojimų delegavimą, paprastai reiškia, kad darbuotojai bus motyvuoti naudoti šią naujai įgytą galią. Kokie yra psichologiniai įgalinimo elementai?

Savo darbuotojų motyvacijos modelyje „Conger“ ir „Kanungo“ nurodo, kad įgaliojimų suteikimas darbuotojams gali būti reikalingas jiems suteikti, tačiau tai negarantuoja, kad jie turės norą ar paskatą jį naudoti. Jie siūlo, kad įgalinimas turėtų būti laikomas „motyvaciniu“ statiniu, aktu, suteikiančiu asmeniui galios jausmą.

Jie apibrėžė įgalinimą kaip psichologiškai įgalinančią darbuotojus sukurti sąlygas, suteikiančias joms didesnį pasitikėjimo jausmą ir didesnį tikėjimą savo veiksmų galia, kad galėtų daryti skirtumą. Darbuotojai turi būti įsitikinę, kad jie nėra aukos. Norint pasiekti šią padėtį, vadovybė turi stiprinti darbuotojų įsitikinimus savo gebėjimu atlikti prasmingas užduotis (savarankiškumą).

Tyrimai laukimo teorijos ir savarankiškumo teorijos srityse parodė, kad asmens motyvacija dirbti sunkiau priklauso nuo atskirų lūkesčių dėl dviejų užduočių užbaigimo etapų, kaip parodyta 18.6 paveiksle (1) savęs efektyvumo lūkesčiai, tikėjimas kad pastangos suteiks priimtiną lygį („Aš galiu atlikti reikalingą darbą“) ir (2) pasitikėjimo rezultatais, įsitikinimą, kad našumo lygis bus pakankamas norint pasiekti norimą rezultatą (tai padarys skirtumas). „Conger“ ir „Kanungo“ įgalinimo apibrėžimas susijęs su pirmojo etapo, savęs efektyvumo lūkesčių kūrimu.

Atskyrimas nuo motyvacijos į šiuos du lūkesčius reiškia, kad asmens pasitikėjimas savimi nebūtinai yra susijęs su rezultatais. Taigi darbuotojai gali jaustis gerai apie save ir savo pastangas, net jei jų veiklos rezultatai nėra palankūs.

Tai turi didelį poveikį darbuotojų motyvavimui. Jei vadovai toliau sukaupia savo darbuotojų lūkesčius dėl savo gebėjimų, darbuotojai ir toliau imsis iššūkių ir parodys iniciatyvą net ir bandydami susidurti. Kai darbuotojai mano, kad jie daro gerą darbą, tikėtina, kad jie ir toliau teiks kokybišką darbą, net jei atsiras pardavimo ar kitų potencialiai atgrasančių įvykių.

Naudodamas šią savarankiškumo apibrėžtį, Conger ir Kanungo siūlo, kad įgalinimo procesas vyktų per penkis etapus, kaip parodyta 18.7 paveiksle. Pirmajame etape vadovai turi nustatyti darbuotojų bejėgiškumo jausmus, ypač tas sąlygas, kuriomis darbuotojai jaučia, kad jie nekontroliuoja savo situacijų ir kad jų pastangos negali pakeisti įmonės veiklos.

Šie veiksniai gali apimti formalias organizacines struktūras ir politiką; vadovų valdymo stiliai; atlyginimo sistemas, kurios neatpažįsta pastangų, naujovių ar iniciatyvos; darbo vietų pobūdį. Tokie inhibitoriai turi būti sprendžiami, kol darbuotojai bus pakankamai motyvuoti, kad galėtų dirbti aukštos kokybės darbe.

Antrasis įgalinimo programos etapas apima įmonės veiksmus, skatinančius savarankiškumo jausmus tarp darbuotojų. Čia, kaip ir anksčiau, siūlomos dalyvavimo sprendimų priėmimo galimybės, mokymo programos, skirtos įgūdžiams kurti, komunikacijos programų tobulinimui, išteklių kontrolės decentralizavimui ir atlyginimų sistemų kūrimui, skatinančioms naujoves, bet ir programos, kurios aiškiai skatina ir išreiškia pasitikėjimą darbuotojams, kuriantys įdomesnius, prasmingesnius darbus ir nustatytus iššūkius keliančius, bet pasiekiamus tikslus.

Trečiasis šio įgalinimo proceso etapas yra grįžtamojo ryšio programų kūrimas, siekiant informuoti darbuotojus apie jų savarankiškumą. Efektyviausios grįžtamojo ryšio programos leidžia darbuotojams atrasti savo gebėjimus. Jie pradeda paskirti darbuotojus į paprastas užduotis ir po to lėtai didinti užduoties sunkumus, taip užtikrindami, kad darbuotojai patirs ankstyvą sėkmę ir realizuos didėjantį potencialą.

Kitos grįžtamojo ryšio formos taip pat yra naudingos, bet mažiau veiksmingos, pavyzdžiui, formalios pripažinimo programos ir neoficialus priežiūros institucijų skatinimas ir parama. Be to, vadovybė taip pat turi būti pasirengusi kovoti su emociniu stresu, kurį šie pokyčiai gali sukelti darbe.

Įrodyta, kad palaikanti, pasitikėjimo aplinka pagerina savęs efektyvumą. Idealiu atveju, du paskutiniai proceso etapai yra sustiprintų darbuotojų savijautos jausmų pasiekimas, po kurio didėja pastangų lygis ir atkaklumas atliekant užduotis.