7 geriausios naujosios lyderystės teorijos (su diagrama)

Šiame straipsnyje kalbama apie septynias svarbias atsirandančias lyderystės teorijas, ty (1) „Leader“ nario mainų teoriją, (2) charizmatiškas lyderystės teorijas, (3) transformacijos lyderystę, (4) sandorių lyderystę ir kt.

I. „Leader“ narių mainų teorija (LMX):

Formaliai, lyderio nario mainų teorija buvo vadinama „vertikalios dinadijos sąsajos teorija“. Pagal šią teoriją lyderiai ne visais savo pavaldiniais elgiasi teisingai. Beveik visi lyderiai turi „grupes“ ir kai kurias „grupes“. Žmonės „grupėje“ yra tie, su kuriais vadovai per tam tikrą laiką užmezga glaudžius tarpusavio santykius. Kita vertus, lyderiai išlaiko atstumą nuo žmonių, esančių grupėje. Už grupės ribų gyvenantys žmonės neturi jokių asmeninių santykių su lyderiu, o grupės nariai mėgsta lyderio pasitikėjimą, lojalumą ir bendrą likimą.

Vis dėlto neaišku, kaip lyderis pasirenka, kokią žmonių grupę reikia įtraukti į „grupę“ ir kurie įsikurs „grupėje“. Tačiau yra įrodymų, kad lyderiai linkę rinktis grupės narius, nes jie turi bendrą požiūrį ir asmenybės charakteristikas, panašias į jų pačių savybes, lyginant su grupės narių.

II. Charizmatiška lyderystės teorija:

Didelė lyderystės tyrimų permaina 1970 m. Viduryje paskatino daugelio charizmatiškų vadovavimo teorijų kūrimą. Charizmas yra lyderio bruožas, galintis daryti įtaką darbuotojams imtis ankstyvų ir ilgalaikių veiksmų. Tai yra lyderio tarpasmeninio patrauklumo forma, įkvepianti paramą ir pritarimą iš kitų. Vadinasi, charizmatiški lyderiai priklauso nuo lyderio asmeninės charizmos.

Roberto rūmų charizmatiškos vadovybės teorija sukūrė testuojamų pasiūlymų, susijusių su charizmatiškų lyderių bruožų, šių vadovų elgesio ir tokių vadovų atsiradimo sąlygų nustatymu, rinkinį. Namai teigė, kad lyderio bruožų, lyderio elgesio ir situacijos charakteristikų, dėl kurių gali atsirasti charizmatiški lyderiai, nustatymas yra svarbus, nes šių tipų lyderiai turi ypatingą poveikį pasekėjams.

Pasak Kongerio ir Kanungo, charizmatiškas vadovavimas iš esmės yra pasekėjų priskyrimas. Stebėtojai labiau linkę priskirti charizmą lyderiams, kurie aukoja save ir rizikuoja asmeniškai nei tie, kurie to nedaro.

Po devyniasdešimties efektyviausių JAV lyderių tyrimo, Warrenas Bennisas nustatė, kad charizmatiški lyderiai yra prigimtiniai. Jie turėjo įtikinamą viziją ar tikslo jausmą, jie galėjo aiškiai suprasti, kad jų stebėtojai galėtų lengvai susitapatinti, jie parodė nuoseklumą ir sutelkti dėmesį į savo viziją, ir jie žinojo savo stipriąsias puses ir kapitalizavo juos.

Per 90-ąjį dešimtmetį atsirado daug kitų charizmatiškų teorijų.

Šios teorijos ieškojo atsakymų į tuos pačius klausimus:

(i) Kaip charizmatiški lyderiai vadovauja savo stebėtojams į puikų darbą?

(ii) Kodėl tokie lyderiai gavo aukštą pasitikėjimo ir lojalumo lygį?

(iii) Koks konkretus elgesys išskyrė charizmatiškus lyderius iš kitų tipų lyderių?

Tyrimai rodo teigiamą ryšį tarp charizmatiškos lyderystės ir aukšto efektyvumo bei pasitenkinimo pasekėjų. Žmonės, dirbantys charizmatiškuose lyderiuose, yra motyvuoti dirbti papildomai, nes jiems patinka jų lyderis ir jie džiaugiasi didesniu pasitenkinimu. Kiti tyrimai rodo, kad tokie lyderiai atsiranda krizės laikotarpiu.

Charizmatiški lyderiai yra nekantrūs dabartinėmis sąlygomis ir spaudžia savo organizacijas nuolat tobulėti. Jie stumia savo organizacijas į naują valstybę, kurdami nepasitenkinimą dabartimi. Jie nuolat dalyvauja skenuojant aplinką naujoms rinkos galimybėms, prognozuoja rinkų ir technologijų pokyčius ir ieško būdų, kaip išlaikyti savo organizaciją suderinamą su išorine aplinka. Kadangi tai yra naujas požiūris į vadovavimo sąvoką, sunku įvertinti šią teoriją dėl nepakankamų empirinių įrodymų.

III. Transformacinė lyderystė:

Transformacinė lyderystė yra susijusi su „pirmaujančiais pokyčiais“. Transformaciniai lyderiai labiau vadinami pokyčių agentais, kurie skatina ir nukreipia darbuotojus į naują elgesį. Jie keičia stebėtojo požiūrį į klausimus, padėdami jiems pažvelgti į senas problemas naujais būdais.

Pasak Bernardo M. Basso, transformacinė lyderystė pabrėžia keturis elgsenos komponentus: charizmą, individualų apsvarstymą, įkvėpimą ir intelektinę stimuliaciją. Charizma yra svarbiausia transformacinio vadovavimo dalis dėl galios, kurią ji suteikia lyderiui.

Individualizuotas požiūris reiškia, kad transformacinis lyderis pripažįsta, kad pavaldiniai turi įgūdžių, gebėjimų ir pageidavimų dėl augimo galimybių. Svarbi individualizuoto svarstymo dalis - tai laipsnis, kuriuo lyderis parodo tikrą susidomėjimą pavaldiniais. Intelektinė skatinimas reiškia transformatoriaus lyderio gebėjimą didinti informuotumą apie problemas ir sprendimus. Jie skatina jų pavaldinius atvaizduoti grupei naujas ir skirtingas būsimas būsenas. Įkvėpimas reiškia transformatoriaus lyderio sugebėjimą įkvėpti ir sužadinti pasekėjus, kad jie dėtų daugiau pastangų siekdami norimų tikslų.

Keturi elgsenos komponentai geriausiai pavaizduoti šioje diagramoje:

Taigi, transformaciniai lyderiai pirmiausia suvokia savo darbo tikslų ir užduočių rezultatų svarbą. Antra, parodydami įvairius šių elgesių derinius, lyderiai pakelia pasekėjus savo geresniems patiems. Todėl tokių lyderių pasekėjai yra linkę motyvuoti tokiais aukštais užsakymų poreikiais kaip pasiekimas ir savęs aktualizavimas, o ne tokie poreikiai kaip saugumas.

Transformacinė lyderystė šiais laikais gauna daugiau dėmesio dėl dramatiškų pokyčių, kuriuos vykdo daugelis organizacijų, ir tai, kad transformacijos lyderiai yra labai svarbūs sėkmingai transformuojant ar keičiant organizacijas. Empiriniai tyrimai parodė teigiamus ryšius tarp transformacinio vadovavimo ir organizacinių rezultatų. Visi transformacinio vadovavimo aspektai turėjo teigiamų santykių su organizacine veikla. Tačiau charizma sukėlė stipriausius teigiamus santykius.

IV. Sandorio lyderystė:

Sandorių lyderystė yra ta, kurioje lyderiai vadovauja ir motyvuoja savo pasekėjus nustatytų tikslų ir uždavinių kryptimi, išaiškindami vaidmenis ir užduočių reikalavimus. Transakcinis vadovavimas yra labiau vadinamas „valdymu“. Pagrindinis lyderio tikslas - užtikrinti, kad stebėtojas sklandžiai tęstų darbą ir, kai reikia, pateiktų rekomendacijas.

V. Transakcinis ir transformacinis vadovavimas:

JM Burns nustatė dviejų tipų vadovavimo sandorius ir transformaciją. Sandorių santykiai apima keitimąsi lyderio ir pasekėjų santykiais. Tradicinė vadovavimo teorija, Ohio valstijos studijos. Fiedlerio modelis ir kelio-tikslo teorija yra sandorio pobūdžio.

Taigi, nors sandorių lyderystė apima keitimąsi lyderių ir pasekėjų santykiais, transformacinis vadovavimas labiau grindžiamas lyderių, besikeičiančių pasekėjų vertybėmis, įsitikinimu ir poreikiais. Transakcinis lyderystė - tai vidutiniškumo receptas, o transformacinė lyderystė lemia geresnius rezultatus organizacijose, susiduriančiose su reikalavimais atnaujinti ir keisti.

VI. Pirmaujančių pokyčių lyderystė:

John P. Kotter nustatė pirmaujančių pokyčių vadovavimą.

Pagal šį požiūrį vadovavimas reiškia:

i) Ateities vizijos ir jos kūrimo strategijų kūrimas (kryptis)

(ii) krypties perdavimas žodžiais ir darbais visiems, kurių bendradarbiavimas reikalingas vizijai kurti. (Žmonių derinimas)

iii) Motyvuoti ir paskatinti žmones įveikti pagrindines politines, biurokratines ir išteklių kliūtis, kad būtų patenkinti pagrindiniai, bet dažnai neįgyvendinti žmogaus poreikiai.

Kotterio teigimu, didelių pokyčių kūrimo procese yra septyni etapai.

Sitie yra:

1. Skubos jausmo nustatymas

2. Vadovaujančios koalicijos kūrimas

3. Vizijos ir strategijos kūrimas

4. Informavimas apie pokyčių viziją

5. Įgalinti plačius veiksmus

6. Pelno konsolidavimas ir didesnių pokyčių kūrimas

7. Naujų požiūrių į kultūrą įtvirtinimas.

VII. „Visionary Leadership“:

Vizualinis vadovavimas yra lyderio gebėjimas sukurti patrauklią viziją apie ateitį organizacijai, kuri galėtų viršyti dabartį. Šiuo tikslu vizija turi būti aiški ir įtikinama, kad ji galėtų pasiūlyti naujus ir naujoviškus tobulinimo būdus. Organizacijos žmonės taip pat turi tikėti, kad vizija yra pasiekiama. Jis turėtų būti suvokiamas kaip sudėtingas, tačiau pasiekiamas.

Norint, kad vizija būtų sėkminga, lyderis turėtų turėti šias savybes:

i) Jis turėtų turėti galimybę išreikšti viziją kitiems.

(ii) Vizija turėtų būti ne tik perteikiama žodžiu, bet ir pačių lyderio veiksmų ir elgesio. Tam reikia, kad lyderis elgtųsi taip, kad nuolat perduotų ir sustiprintų viziją.

(iii) Galiausiai, lyderis turėtų turėti galimybę išplėsti viziją įvairiai veiklai, pvz., finansų, žmogiškųjų išteklių, rinkodaros ir kt.

Joseph C. Rost lyderystė dvidešimt pirmame amžiuje:

Vadovavimas yra lyderių ir pasekėjų įtaka, kurie ketina realiai keisti savo abipusį tikslą.

Šis metodas turi keturis esminius elementus:

1. Poveikiu pagrįstas ryšys:

a. Poveikio elgesys yra daugiakryptis

b. Poveikio elgesys yra nepriverstinis

2. Lyderiai ir pasekėjai:

a. Pasekėjai vienas aktyvus

b. Turi būti daugiau nei vienas pasekėjas

c. Santykiuose turėtų būti daugiau nei vienas lyderis

d. Lyderių ir pasekėjų santykiai yra nevienodi, nes įtakos modeliai yra nevienodi.

3. Ketinimas turėti realių pakeitimų:

a. Lyderiai ir pasekėjai siekia tam tikrų pokyčių.

b. Tikrieji pokyčiai reiškia, kad pokyčiai turėtų būti esminiai ir pakeisti.

c. Lyderiai. Ir pasekėjai nori, kad ateityje vyktų pokyčiai. Norint, kad vadovavimas įvyktų, jie neturi keisti pokyčių.

d. Keli pakeitimai numatomi vienu metu.

4. Abipusių tikslų kūrimas:

a. Tikslų abipusiškumas kyla iš korekcinio poveikio santykių

b. Kuriami tikslai, o ne tikslai

c. Numatomi pakeitimai atspindi, o ne realizuoja jų tikslus.

d. Abipusis tikslas tampa bendrais tikslais.

Rostas pabrėžė, kad žmonės mėgsta dirbti gerai organizuotiems vadovams, kurie palengvina darbą, koordinuojant įvairių žmonių darbą.

Išvada:

Apibendrinant galima pasakyti, kad veiksmingas vadovavimas priklauso nuo lyderio bruožų, situacijos ir pasekėjų tipo. Valdymo iššūkis iš tikrųjų vadovauti organizaciniams nustatymams suteikia realaus vadovavimo teorijos ir mokslinių tyrimų testus. Vis didėjantis dėmesys organizacinės lyderystės svarbai sukėlė didelį spaudimą vadovams atlikti aukštą lyderio vaidmenį.