Top 10 valdymo principų

Principas yra bendroji taisyklė ar tiesa, kurią galima tikėtis taikyti panašiomis sąlygomis visur. Kadangi organizavimas yra visuotinė problema visų rūšių įmonėse, daugelis principų buvo nustatyti ir yra sėkmingų organizacinių santykių pagrindas. Kartu jie sudaro organizacijos mokslą, žinoma, jauną mokslą, ir toli gražu nėra tikslus.

Išsamus organizacijos principų tyrimas čia nėra nei įmanoma, nei pageidautinas, bet trumpas principų, kurie, atrodo, turi ypatingą reikšmę biuro veiklos organizavimui, nagrinėjimas turėtų suteikti vertingą pagrindą analizuoti tokias problemas konkrečiose įmonėse.

Atitinkamai bus atsižvelgta į pasirinktą organizacinių principų grupę, vadovaujantis toliau pateiktu sąrašu:

i) Pagrindinis uždavinių vaidmuo

ii) funkcijų, personalo ir fizinių priemonių ryšys

iii) Atsakomybė ir įgaliojimai

iv) Darbų dalijimasis ir grupavimas

v) veiksmingas delegavimas

vi) linijų ir darbuotojų santykiai

vii) Sisteminiai ryšiai ir matricos valdymas

viii) pusiausvyra, stabilumas ir lankstumas

ix) Specifinių funkcijų vieta

x) neformali organizacija

i) Pagrindinis uždavinių vaidmuo:

Vadovybė turi stengtis nustatyti ir priskirti atsakomybę už visų rūšių darbus, kurių reikia norint pasiekti tikslus. „Jei organizacijoje yra tikras kažko poreikis, tai už tai mokėsite, nesvarbu, ar perkate, ar ne.“ Darbo užmokestis gali būti mažas našumas, klientų nepasitenkinimas arba darbuotojų apyvarta, o ne tiesioginės pinigų išlaidos. vis dėlto yra realios įmonės išlaidos. Turėtų būti teikiamos tik tos veiklos rūšys, kurios iš tikrųjų reikalingos. Bet koks konkretus darbas turėtų būti atliekamas tik tuo atveju, jei jis aiškiai ir pagrįstai prisideda prie klientų pasitenkinimo, darbuotojų gerovės ar kokio kito įmonės tikslo.

Atsakant į klausimą „Ar ši veikla reikalinga?“ Dažnai reikia žiūrėti ne tik į tiesioginį šios veiklos produktą. Tai yra ypatingas dėmesys valdant biuro veiklą, kai indėlis į bendruosius tikslus dažniau yra netiesioginis nei tiesioginis.

Pavyzdžiui, tam tikras biuro darbas gali būti susijęs su informacijos surinkimu ir tam tikros rūšies ataskaitos parengimu aukštesniam valdymui. Artimiausias darbo tikslas gali būti patenkintas, jei informacija renkama efektyviais metodais ir ar ataskaita yra glausta, suprantama forma. Bet kas, jei niekas neskaito ar nenaudoja ataskaitoje pateiktos informacijos po jos užbaigimo? Jei taip yra, jokio pateisinamo tikslo nepateikiama, o ataskaita aiškiai turėtų būti panaikinta. Jei, norint pakeisti šį vaizdą, iš tikrųjų reikia šios informacijos ir jei ji nebus įvykdyta, silpnumas vėl yra nesugebėjimas aiškiai suvokti tikslų ir imtis reikiamų veiksmų jiems pasiekti.

Vadovybė turi ypatingą poreikį dažnai pakartotinai vertinti tiek tikslus, tiek taikomą organizacinę tvarką, nes abu tikriausiai reikės keisti laiką, ir jie turėtų būti glaudžiai susiję tarpusavyje. Tam reikia vizijos, budrumo ir gebėjimo prisitaikyti. Ne tik vadovybė turi stengtis kuo aiškiau matyti tikslus, bet ir padėti aiškiai suprasti šiuos tikslus darbuotojų protuose.

Atsakydamas į analitiko klausimą, tam tikros draudimo bendrovės statistikos sekretorius aiškiai pareiškė, kad jis mano, kad jo pagrindinis tikslas yra išvalyti savo stalą iš vienos politikos paraiškų pakuotės po kito, iš tiesų, jo pateiktos lentelės buvo mokami mokesčiai. Kai buvo šiek tiek laiko, kad tai paaiškintumėte sekretoriui, tai, kas atrodė monotoniška, šiek tiek beprasmiška įmonė buvo priversta imtis interesų; teigiamas poveikis kokybei ir darbo greitumui buvo pastebimas.

ii) Personalas ir fizinės paslaugos:

Tikslai turėtų nustatyti atliekamų darbų funkcijas ar rūšis, kaip tik buvo nurodyta. Reikalingi darbo tipai, savo ruožtu, paprastai turi nustatyti būtinus personalo tipus ir fizines priemones. Turėtų būti stengiamasi sekti jį visuose organizaciniuose planavimuose, net jei kartais gali prireikti išimčių.

Kaip ir sportinė komanda turi būti pastatyta aplink tam tikras pozicijas ar pagrindines užduotis, organizacija turi būti pastatyta pagal atliktinus darbus. Treneriui būtų laikoma gana juokinga nuspręsti, kad turima medžiaga yra šiais metais; jis atliks vieną centrą ir dešimt ketvirčio. Būtų taip pat trumparegiški, kad įmonės vadovybė samdytų tarnaus asortimento asmenis ir bandytų jiems sukurti darbo vietas.

Tai jokiu būdu nepaneigia asmens svarbos ir teisių. Ji tik pripažįsta, kad asmens gerovė priklauso nuo organizacinės gerovės ir kad šie santykiai priklauso nuo komandos žaidimo, nukreipto į bendrą tikslą. Kartais aišku, kad tam tikra programa ar veikla būtų naudinga, tačiau tai gali būti nesusijusi su tuo, kad trūksta personalo ar infrastruktūros.

Kitais atvejais gali prireikti derinti skirtingą veiklą viename skyriuje ar viename darbe, kad būtų galima visiškai išnaudoti esamus darbuotojus ir įrenginius, pasinaudoti specialiais personalo gebėjimais arba dėl kokios nors kitos priežasties. Nors tokie patobulinimai kartais gali būti reikalingi, reikia nepamiršti pagrindinio tikslo - pritaikyti personalą ir įrenginius prie darbų, kuriuos reikia atlikti, poreikius.

iii) Atsakomybė ir institucija:

Funkcijos tampa atsakomybe, kai jos priskiriamos atskiriems darbuotojams. Kitaip tariant, kiekvienas darbuotojas prisiima pareigą atlikti tam tikras pareigas. Siekiant, kad būtų atliktas visas reikalingas darbas, labai pageidautina, kad darbo užduotys būtų aiškios ir neaiškios, specialios priemonės, skirtos apibrėžti atsakomybę už įvairius darbo tipus, apima jau minėtas organizacines schemas ir vadovus, darbo pasiskirstymo diagramas skyriai ir pareigybių aprašymai. Tai turi būti papildyta tinkamu mokymu ir asmenine konsultacija, kad kiekvienas darbuotojas suprastų savo pareigų pobūdį ir apimtį.

Jei asmuo turi atlikti, atsakomybė, turi būti pajėgi imtis reikiamų veiksmų, ir gali prireikti reikalauti kito asmens veiksmų - ji turėtų turėti įgaliojimus proporcingai jo atsakomybei. Atsakomybės ir įgaliojimų priskyrimo procesas prasideda organizacijos viršūnėje, kur įmonės vadovas galiausiai yra atsakingas už visų būtinų funkcijų atlikimą ir yra perduotas visoms atskiroms tarnyboms. Kiekvienam padaliniui ir padaliniui taikomas tas pats atsakomybės ir įgaliojimų modelis.

Tuomet idealus susitarimas yra tas, kuris kiekvienam darbuotojui suteikia aiškią atsakomybės grandinę ir viršutinės vadovybės įgaliojimus, nors tarp jų gali būti keli lygiai ar lygiai. Pageidautina, kad kiekvienas darbuotojas priimtų tiesioginius pavedimus tik iš vieno viršininko, nors, kaip bus atsižvelgta į ryšius su linijomis ir darbuotojais, daugelis jo veiksmų gali turėti didelę įtaką personalo specialistams. Reikėtų apsvarstyti du reikalavimus atitinkančius pareiškimus arba jų pasekmes, taip pat bendruosius principus ir valdžią, kurie yra tiesiog pristatomi.

Atsakomybė, suteikta pavaldiniams, neatleidžia viršininko nuo galutinės atsakomybės ir pareigos. Gera analogija yra žinomos sutarčių sudarymo ir subrangos sąvokos. Vadovas yra pagrindinis rangovas tam tikro darbo atlikimui ir tam tikros atsakomybės vykdymui.

Kai jis atlieka subrangos sutartis su padėjėjais, kaip jis paprastai turi, turi būti išlaikytas galutinis atsakymas už pareigų vykdymą ir jo vadovų jam pavestos misijos vykdymą. Oficialaus pobūdžio institucija, nors ir būtina koordinavimo užtikrinimui, nėra vienintelė valdymo priemonė, padedanti atlikti darbą. Geriausias rezultatas yra palaikant autoritetą fone ir pasikliaudamas įdomiomis darbo užduotimis, abipusiu ryšiu, efektyviu darbuotojų dalyvavimu priimant sprendimus ir kitomis motyvacijos priemonėmis, kurios lemia savanorišką bendradarbiavimą ir asmeninės atsakomybės jausmą.

(iv) Darbų skaidymas ir grupavimas:

Konkrečiai teikiama veikla, žinoma, skirsis priklausomai nuo organizacijos pobūdžio ir tikslų. Pavyzdžiui, draudimo bendrovė nustato apsaugos ir taupymo planus, kuriuos ji siūlys, parduos per tam tikrą agentūrų susitarimą, garantuos galiojančią paslaugų politiką, tvarkys pretenzijas, investuos perteklius į pajamų gaunančias savybes ar paskolas ir numatys pagalbinę veiklą . Kitoms įmonėms reikės skirtingos veiklos. Galime apibendrinti, sakydami, kad bet kuri organizacija turi sukurti kažką vertės, skirto vartotojams, ir finansuoti savo veiklą.

Grupavimo procesas, darbas paprastai vadinamas departamentu. Departamentas yra labai svarbus specializacijai ir koordinavimui. Specializacija gali būti vykdoma pagal funkciją, produktą, procesą ar kitą pagrindą; tai būtina norint susipažinti su tam tikromis veiklos sritimis ir mokėti. Tuomet reikia koordinuoti specialias dalis ir turėti „vieną didelę komandą, o ne daug mažų komandų.“ Ankstyvasis departamentas paprastai yra funkcionalus. Tai, susitarimas leidžia koncentruoti ir tobulinti pardavimų, gamybos, apskaitos ar kitų būtinų specializacijos sričių įgūdžius. Jis yra sėkmingiausias vienai produktui, vieno regiono veiklai.

Jei įmonė auga ir, ypač jei ji plečiasi produktų ar paslaugų linijose arba teritorijoje, arba abu, greičiausiai anksčiau ar vėliau pereiti prie padalytos struktūros su produktų padaliniais ar teritoriniais padaliniais, kurių kiekvienas veikia kaip nepriklausoma įmonė., atsižvelgiant į aukščiausio lygio vadovų nustatytus bendruosius tikslus ir politiką. Laisvės, kurią leidžiama padalinti, laipsnis, žinoma, gali labai skirtis.

Tačiau apskritai padaliniai teikia glaudesnius darbo santykius tarp funkcinių grupių toje pačioje srityje. Draudimo pavyzdyje agentūra, garantinis draudimas, pretenzijos ir aptarnavimo personalas dirbtų artimai šalia tų pačių draudėjų. Padalijimas paprastai apima didelį valdžios decentralizacijos laipsnį; kiekvienas skyriaus vadovas ir jo grupė turi daug laisvės veikti ir prisitaikyti prie vietos poreikių.

v) veiksminga delegacija:

Ypač svarbi problema yra bet kuriam vykdomajam prezidentui, pirmos eilės vadovui ar kitam, kaip geriausiai perduoti atsakomybę ir įgaliojimus darbui savo padėjėjams. Valdymo institucijos paprastai tai laiko vienu iš svarbiausių reikalavimų vykdymo sėkmei.

Gera delegacija egzistuoja tada, kai; sprendimai priimami žemiausiu lygiu, galinčiu juos padaryti. Bet kurio organizacinio padalinio vadovas nesistengia padaryti viso vieneto mąstymo. Vietoj to jis perduoda visas užduotis, kurias galėtų išmokti ir veiksmingai atlikti kai kurie jo padėjėjai. Tuo pačiu metu, kai jis priskiria atsakomybę už susijusias pareigas, jis taip pat suteikia įgaliojimus priimti visus įprastus sprendimus dėl jų.

Atrodo, kad gera delegacija du naudos:

(a) Vykdomoji valdžia yra atleista nuo detalių ir suteikė daugiau laiko savo pareigoms vadovauti.

(b) Padalinio darbuotojams suteikiama galimybė mąstyti ir plėtoti. Tai svarbu tiek jų pačių pasitenkinimui, tiek būsimai organizacijos sėkmei.

Analizė apie tai, kaip organizacijos vadovai praleidžia savo laiką, paprastai atskleidžia, kad kai kurie yra sugebėję deleguoti, bet kiti niekada neatrodo galintys arba norintys prisiimti atsakomybę ir įgaliojimus net ir už įprastines pareigas. Geri vadovai sugeba perduoti daugumą įprastinių užduočių tipų ir taip ilgai praleisti laiką, skirdami ir koordinuodami darbą, tvarkydami ypatingas problemas, planuodami patobulinimus, asmeniškai susidomėdami darbuotojais, glaudžiai bendradarbiaudami su kolegomis vadovais ir vadovais, ir sprendžiant išskirtinius ar ne įprastinius klausimus.

Tie, kurie nesuprato delegacijos meno, daug laiko praleidžia tokioms užduotims kaip įprastinių ataskaitų ir formų užpildymas, įprastinių sutarčių su klientais ir tiekėjais tvarkymas, detalių darbuotojų darbo padalinyje patikrinimas ir panašios užduotys. Toks asmuo gali nenorėti deleguoti dėl „netikrumo, kaip suskaidyti ir perduoti darbą, jo padalinį, nepasitikėjimą padėjėjais, norą gauti asmeninį kreditą, saugumo jausmą, būdamas„ detalės meistras “, tikėjimas, kad tai yra lengviau, kažką daryti, o ne mokyti kitą, energiją, ar kitas priežastis.

Nepriklausomai nuo priežasties, toks vykdomasis asmuo baudžia save, savo darbuotojus ir organizaciją. Supermenas, kuriam turi priklausyti visi kiti, yra bloga saugumo rizika visiems. Vis dėlto labai svarbu suvokti, kad gera delegacija reiškia daugiau nei vien tik darbo pasidalijimą ir dempingo perkėlimą į prižiūrimų darbuotojų ratą.

Veiksmingas požiūris į delegaciją paprastai atspindi šias aplinkybes:

i) sistemingas visų padalinyje atliekamų pareigų įvertinimas, siekiant jas priskirti žemiausiam darbo lygiui, galinčiam juos veiksmingai tvarkyti. Gali prireikti išimčių ar pritaikymų, kai grupuojant pareigas reikia atsižvelgti į kryžminį mokymą, darbo srautų sekas ir kitus specialius veiksnius.

ii) rūpestingas asmens, kuriam bus paskirtas kiekvienas konkretus muitas, pasirinkimas. Tam reikia žinoti kiekvieno įrenginio individo stipriąsias puses, apribojimus ir foną.

(iii) Suinteresuotam asmeniui aiškus paaiškinimas, kas bus laukiama, aiški atsakomybės ir įgaliojimų apibrėžtis. Atitinkamas darbuotojas turėtų suprasti, kokie sprendimų tipai turėtų būti asmeniškai, ir kokių tipų jis turėtų kreiptis į savo viršininką. Kiti padalinio nariai taip pat turėtų žinoti apie naują atsakomybę darbuotojui.

iv) Tinkamas naujų darbų mokymas, įskaitant nuodugnų supažindinimą su politika ir procedūromis, kurių reikia laikytis, ir konkrečių būtinų įgūdžių ugdymas.

v) Dabartinio darbo delegavimas kiek įmanoma tiksliau nurodant laukiamus rezultatus arba tikslus ar tikslus. Didesnė diskrecija, kaip kažkas bus padaryta, paliekama asmeniui, išskyrus atvejus, kai sistemos gali nustatyti ribas ir reikalauti, kad būtų griežtai laikomasi politikos, procedūrų ir kitų sprendimų taisyklių.

(vi) Tinkamas stebėjimas ir kontrolė, atliekant vieneto karoliuką, tai turėtų apimti tikrinimus, kurie būtinai reikalingi norint užtikrinti, kad darbas liktų kontroliuojamas, tačiau gera bendroji taisyklė yra įdėti tiek pat pasitikėjimą darbuotoju, kiek melas gali būti . Tai turbūt turėtų leisti tam tikrą laisvę žlugti arba padaryti klaidas, nes tik tokiu būdu jis augs ir mokysis daryti savo iniciatyva.

vii) Kai tik padėjėjas pasiruošęs, vykdomoji valdžia pavers jį jam, nes jokios mokymo rūšies ar sumos negali užimti atsakomybės ir priimti sprendimus, susijusius su jo vykdymu.

(viii) Gebėjimas veiksmingai perduoti atsakomybę gali būti plėtojamas, o jo svarba yra viena iš didžiausių iššūkių bet kuriai vykdomajai ar galimai vykdomajai valdžiai.

vi) ryšiai su linijomis ir darbuotojais:

Vadovybės poreikis perduoti atsakomybę ir įgaliojimus padėjėjams tampa dar aktualesnis, nes organizacija auga. Atliekant bet kurios vadovybės delegavimo galimybių tyrimą, galima daryti išvadą, kad vykdytina veikla gali patekti į „dvi plačias grupes:

1) pagrindinę veiklą, kuri tiesiogiai ir gyvybiškai prisideda prie konkrečios įmonės tikslų, ir. \ T

2) pagalbinę veiklą, kurios reikia pagrindinėms funkcijoms palaikyti.

Pirminės funkcijos, dažniausiai vadinamos linijų funkcijomis, paprastai apima gamybą ir pardavimą gamybos įmonėje, o moksliniai tyrimai papildomi, jei tai yra esminis sėkmės veiksnys. Jų ekvivalentus galima rasti paslaugų tipo įmonėse ir kitose organizacijose. Palaikomosios arba stagninės funkcijos apima daugybę veiklos rūšių, kurios yra atskirtos dėl jų techninio pobūdžio arba atleidžiančios linijų vadovus ir personalą. Darbuotojų funkcijos dažnai iliustruoja personalo valdymą, inžineriją, apskaitą, gamybinę kontrolę ir administracines paslaugas.

Linijų ir darbuotojų samprata buvo vertinga organizacinio planavimo tema. Kiekviename padalinyje ji suteikia tik vieną vadovą ir vieną įgaliojimų liniją, ir numato, kad visi personalo specialistai dirbs vadovaujamai institucijai. Poveikis yra pabrėžti bendruosius tikslus, sutelkti pastangas tam tikruose pagrindiniuose kanaluose, sudaryti pagrindą komandiniam darbui ir vengti daugelio specialistų, kurie dirba kryžminiu tikslu ir „vyksta visomis kryptimis“.

Darbuotojų samprata dabar, atrodo, patiria esminius pokyčius “, bent jau daugelio akademinių mokslininkų ir kai kurių vadovų mintyse. Darbuotojai, ypač technikos srityse, dažnai naudojasi idėjų autoritetu. Nors jie nėra pavaldumo grandinėje, jų rekomendacijos gali turėti tiek daug, kad apšviestas, kad poveikis yra beveik tas pats. Personalo specialistai vis dažniau remiasi aukščiausio lygio vadovų pagalba planuojant. Jie dažnai vaidina įtakingus vaidmenis komitetuose.

vii) Sistemų ryšiai ir matricos susitarimai:

Ypač domina administravimo valdymas - sistemų įtaka darbo grupėms pagal informacijos srauto logiką. Sistemos prideda horizontalius santykius su vertikaliais santykiais, pabrėžtais tradicinėje organizacijos teorijoje. Rezultatas gali būti tam tikras matricos išdėstymas, kuriame įvairios veiklos rūšys yra derinamos analizuoti sudėtingas problemas, dalintis, formuoti, bendrauti su dabartiniais darbo santykiais arba koordinuoti savo veiklą kitais tikslais. Su bendromis pastangomis gali būti įtraukiami skirtingų, padalinių ir fono darbuotojai.

Jei konkretus projektas reikalauja, kad „a“ rinkodaros analitikas, inžinierius, kompiuterių programuotojas ir veikiantis departamento vadovas glaudžiai koordinuotų operacijas, gali būti sudaryta projekto komanda, kurioje linijos ir personalo išskyrimas iš esmės yra beprasmis. Gana glaudžiai susijusi, nors dažnai susijusi su mažesnių įmonių, gali būti užduoties grupė. Daugelis tokių susitarimų yra laikini, yra suformuoti tam, kad būtų sprendžiamas specialus uždavinys, pavyzdžiui, planuojant naujo produkto įvedimą arba naujam duomenų apdorojimo įrenginiui.

Kadangi vartotojų paklausos, technologijų ir kitų aplinkos elementų pokyčiai tampa vis ryškesni, organizacinės priemonės, susijusios su laikinais arba ribotos trukmės poreikiais, bus vis labiau naudojamos. Laikinojo grupavimo patirtis kartais yra nuolatinio ar ilgalaikio susitarimo pradžios etapas.

viii) Stabilumas ir lankstumas:

Organizacinės pusiausvyros samprata rodo, kad kiekvienas organizacinis vienetas turėtų būti plėtojamas proporcingai jos indėliui į bendrą įmonės sėkmę, jis turėtų būti didelis ir pakankamai stiprus, kad galėtų tinkamai atlikti savo funkcijas, bet ne didesnis. Jei vienas vienetas yra rimtai nepakankamai išsivysčiusi arba pernelyg išsivysčiusi su kitais, visi bus neįgalūs.

Silpna sąnaudų apskaita, pirkimas ar reklama gali rimtai pakenkti įmonei, kuri yra stipri ir kitaip. Inžinerijos, pardavimų ar duomenų valdytojo skyrius, kuris dominuoja kitomis svarbiomis funkcijomis, gali padaryti tiek pat žalos. Tikriausiai nėra galimybės nustatyti tikslaus personalo skaičiaus ir įrangos kiekio, kurį atitinkamas vienetas pateisina. Daug kas gali priklausyti nuo tokių kintamųjų, kaip konkurencinė padėtis, augimo etapas ir ateities planai.

Ir vienas departamento vadovas gali būti agresyvesnis už kitus, arba gali būti aukščiausio lygio vadovui, kuris yra ypatingai suinteresuotas jo vietove; jis gali statyti imperiją, o kiti maldauja. Geriausias bendras požiūris, atrodo, yra aukščiausio lygio vadovų mąstymas, kuriame tinkamai atstovaujama įvairioms specialioms sritims, ir objektyvūs duomenys apie turimus svarbius veiksnius; nepriklausomų konsultantų atliktas nešališkas tyrimas, ypač tais atvejais, kai yra pagrindo manyti, kad egzistuoja rimta problema.

Organizacinis stabilumas reiškia gebėjimą atlaikyti tam tikro personalo nuostolius, nesukeliant rimtų efektyvumo nuostolių. Esminis poreikis čia yra ilgalaikis planavimas atsižvelgiant į darbo jėgos poreikius, kartu su teigiama programa, skirta plėtoti vadovus ir kitus pagrindinius darbuotojus. Dabartinis susidomėjimas žmogiškųjų išteklių inventorizacija ir vykdomosios plėtros programomis rodo, kad problema susijusi su valdymo problemomis. Dar labiau tikėtina, kad įtakingas yra bendras klimatas, kuriuo remiasi daugelio žmonių mąstymo gebėjimas, iššūkis ir skatinimas, ir įvairiais būdais daro asmeninį tobulėjimą tęstinį procesą.

Organizacinis lankstumas mato gebėjimą pritaikyti darbo užduotis, personalą ir įrangą laikinai keisti darbo apimtis. Beveik visos įmonės susiduria su šia problema daugiau ar mažiau. Biuro veikla yra ypač jautri smailių ir slėnių darbui.

ix) Specifinių funkcijų vieta:

Net jei darbo pobūdžio poreikis yra neabejotinas, išlieka problema nuspręsti, kur ją įtraukti į organizacinę sistemą. Ši problema yra svarbi biuro veiklos valdymui, nes tokia veikla padeda visiems kitiems. Žemiau pateikiami tam tikri veiksniai, kurie dažnai yra susiję su tokiu sprendimu.

1. Santykinė svarba įgyvendinant tikslus:

Nurodomas ir bet kurios veiklos lygis bei apimtis. Svarbiausios funkcijos gali pateisinti atstovavimą aukščiausiame valdymo etape. Paprastai veiklos padaliniai turėtų pranešti operacijų vykdytojo pavaduotojui, o ne bet kuriam funkciniam vadovui. Konkrečios funkcijos, pvz., Atsargų kontrolė, gali būti įtrauktos į pirkimo, gamybos kontrolę ar apskaitą, priklausomai nuo pageidaujamo poreikio ir dėmesio.

2. Specializacija:

Laikydami įvairios veiklos apimtis ir veiklos sritis, už kurias turi būti atsakingas bet kuris padalinys, didesnį veiklos lygį, didesnį mokymosi paprastumą, „gali būti įgyvendintos specialios įrangos ir kitos naudos pagrindimas. Tačiau specializacija gali būti mišri palaima “, nes ji taip pat gali sukelti ribotą perspektyvą, monotoniją, sunkumų koordinuojant daugelį specialistų ir kitas valdymo problemas.

3. Darbo eigos vieta:

Vis dažniau sistemų koncepcijos išplėtimas, padedamas, kaip matysime, gerokai patobulinus duomenų apdorojimą, daugiau dėmesio skiria horizontaliems operacijų santykiams, nes jie tinka kartu su įprastu darbo srautu. Buvo pasiūlyta, kad projekto ir užduočių grupės yra ankstyvieji modelio įrodymai, kurie, atrodo, gali gauti daug platesnį naudojimą ateityje.

4. Organizacijos dalis, kurią aptarnauja stag specialistai:

Ankstesnė diskusija apie personalo vaidmens keitimo koncepcijas rodo tolesnius ir galbūt dar svarbesnius pokyčius. Labai pageidautina nustatyti, koks turėtų būti bet kurio personalo padalinio aptarnavimo sritis, tada padėkite įrenginį į padėtį, kurioje jis gali teikti geriausią įmanomą aptarnavimą.

Jei tam tikra funkcija yra tarnauti visoms organizacijos dalims, tai bus gera priežastis, kodėl ją reikia įdėti į viršų ešeloną arba viršutinį vadovą, kur jis perpus sumažins maksimalų skatinimą aptarnauti visus kitus vienetus. Įtrauktas į funkcinį skyrių, jo veiklos apimtis tikriausiai būtų ribota. Turėsime kreiptis į šį principą konkrečiai nagrinėjant administracinio valdymo nuostatas.

5. Kontrolės sritis:

Praktinis svarstymas yra darbuotojų skaičius, tiesiogiai prižiūrint bet kuriam vadovui. Šiuo metu yra dvi gana skirtingos minties mokyklos - kiekvienas turi nuopelnus, priklauso nuo lanko interpretavimo ir taikymo. Tradicinis požiūris ir dar plačiausiai laikomas požiūris apribotų ribą, kurią būtų galima iš tikrųjų prižiūrėti, su tam tikru lankstumu, atsižvelgiant į darbo lygį, sudėtingumą, geografinę dispersiją ir pavaldinių bei viršininko kvalifikaciją.

Naujesnė minties mokykla nustatytų ribą, kurią viršininkas galėtų vadovauti savo veiklai. Tai reiškia didesnį delegavimo lygį ir didesnį atsakomybės jausmą. Taigi, span gali būti daug platesnis nei pagal ankstesnes prielaidas.

Tokie samprotavimai, kaip pirmiau, gali parodyti gana didelį lankstumą, kuris egzistuoja konkrečioje tam tikros funkcijos vietoje. Galimose rankose, kur vyrauja bendradarbiavimo dvasia, tiesa, kad kai kurios funkcijos gali būti veiksmingai vykdomos skirtingose ​​organizacijos vietose.

Domėjimasis funkcija ir noras kažką daryti su juo gali būti svarbesnis už nedidelį teorinį ar loginį pranašumą tam tikrai vietai. Tačiau nurodyti principai gali tapti pagrindiniais vadovais, o nuokrypiai turėtų būti sąmoningai ir su tikslu vėliau siekti patenkinamo susitarimo, ypač jei dabartinis susitarimas labai priklauso nuo vieno asmens specialių gebėjimų.

x) neformali organizacija:

Organizaciniai principai daugiausia susiję su oficialiai paskirtomis įgaliojimų ir atsakomybės linijomis, kurios sudaro oficialų įmonės organizavimą. Kiekvienai įmonei reikia tokios struktūros ar sistemos, kad koordinuotų specialistų pastangas atlikti reikalingą darbą.

Kiekvienoje įmonėje taip pat atsiranda neformalių santykių rinkinys, per kurį darbuotojai stengiasi užpildyti poreikius, kurie iš esmės yra asmeniniai. Šių santykių pripažinimas yra svarbus vadovybei, nes jie turi įtakos tiek motyvacijai, tiek formaliojo organizavimo efektyvumui. Dabar bus atsižvelgta į kai kuriuos svarbesnius neoficialius santykius.

Darbuotojai linkę susiburti į mažas neformalias grupes, kurias sudaro bendri interesai ir darni asmenybės bruožai. Paprastai tokios grupės imasi kavos pertraukų ir pietų kartu su asmeniniais kontaktais, nes darbo dienos leidimai per dieną vyksta, o daugeliu atvejų socialiniai ryšiai yra nuo darbo. Įspėjimų valdytojai priėmė ir net skatina tokius santykius, pripažindami, kad jie užpildo darbuotojų socialinio pripažinimo poreikius, didina pasitenkinimą bendra darbo aplinka ir lojalumu, įmonei ir teikia reikiamą nukreipimą nuo darbo spaudimo.

Ypač svarbūs yra neformalūs lyderiai tarp darbuotojų, kuriuose kiti pasitiki ir kam jie kreipiasi patarimų ir pavyzdžių. Vadovybė gerai matys šiuos pagrindinius žmones ir pripažins jų įtaką kitiems darbuotojams - juos gerai informuos, dažnai konsultuosis su jais priimdama sprendimus, turinčius įtakos darbuotojų interesams, ir laikydamas juos kaip perspektyvas skatinti oficialaus vadovavimo pozicijas.

Asmeniniams poreikiams užpildyti atsiranda daug kitų neoficialių santykių ir elgesio standartų. Įtraukiami būsenos simboliai, tokie kaip stalas, kurio dydis yra didesnis arba kitokios spalvos, privatus sekretorius, privatus biuras ir daug kitų asmeninio pasiekimo ir pripažinimo įrodymų.

Yra grupių elgesio standartai, kuriuos iliustruoja dažnas polinkis gaminti daugumos kitų grupės narių pasiektą produkciją arba ją pasiekti, kritiškai vertinant bet kurį narį, kuris, atrodo, siekia, kad vadovybė ypatingai atsižvelgtų į prietaisus, kurių nepatvirtino kiti ir požiūris į bendradarbiavimą su tam tikrais kitais padaliniais ir departamentais.

Žinoma, visada yra vynuogių ar neoficialus ryšių kanalas, per kurį žmonės stengiasi gauti informaciją apie visus, įvairius dalykus, kurie sukelia jų susidomėjimą ar smalsumą. Neformalūs santykiai, kaip minėti anksčiau, gali būti labai įtakingi. Vadovavimo iššūkis gali būti apibendrintas kaip vienas iš formalaus ir neformalių santykių derinio, kuris skatina įmonės tikslus ir užpildo darbuotojų asmeninius poreikius.

Kai kuriais atvejais formali organizacija gali būti pakeista, kad būtų skatinamas geresnis asmenų ir grupių supratimas ir bendradarbiavimas; kitose geriau formali komunikacija gali sumažinti darbuotojų priklausomybę nuo vynuogių faktinės informacijos, kurią jie nori ir kurių reikia; ir grupės elgesio standartus gali įtakoti pastangos įgyti naujų programų neformalių lyderių, demokratiškesnių vadovavimo metodų ir kitomis priemonėmis.