Pramonės brandos ir atitinkamos konkurencinės pozicijos etapas

Dėl to (Arthur D. Litt.) ADL pripažino penkias pagrindines konkurencinės padėties kategorijas, pvz., Dominuojančias, stipriąsias, palankias, patikimas ir silpnas (6.2 lentelė).

1. Dominuojanti:

Tai yra palyginti retos pozicijos ir daugeliu atvejų yra priskirtas monopolijai arba stipriai ir saugiai technologinei lyderystei. Tai reiškia, kad įmonė gali daryti didelę įtaką kitų pramonės įmonių elgesiui ir turi daug įvairių strateginių galimybių. MRF dominuoja padangų rinkoje dėl savo fenomenalaus augimo, 2007 m. Prisilietus prie Rs 5, 000 crore ir 2008 m. Siekia Rs 6, 250 crore!

2. Stiprus:

Remdamasi šia pozicija, įmonė turi didelę laisvę pasirinkti strategiją ir dažnai gali veikti be savo rinkos padėties, kurią konkurentai netinkamai grasina. „JK“ padangos ir „Ceat“ padangos peržiūri savo kainodaros ir rinkodaros strategijas, atitinkančias pramonės lyderį, ir galiausiai MRF tampa jų etalonu! Beje, jie tapo stiprūs vadovaudamiesi geriausia rinkos lyderio praktika.

3. Palankus:

Dėl šios pozicijos, kuri paprastai atsiranda, kai pramonė yra susiskaidžiusi ir nė vienas konkurentas neabejoja, rinkos lyderiai turi pakankamai laisvės. Palankią padėtį rinkoje turinčios įmonės dažnai turi stipriąsias puses, kurias gali išnaudoti tam tikros strategijos ir todėl didesnė nei vidutinė galimybė padidinti rinkos dalį.

Šiuo atveju yra HUL. Jis turi palankią padėtį FMCG rinkoje, kur 22 stiprios rinkos dalyviai turi daugiau ar mažiau tą pačią rinkos dalį. Tais atvejais, kai analitikas pagal šį scenarijų vertina net 4 proc. Augimą, 2007 m. HUL užregistravo 35 proc. Dabar įmonėje yra 44 prekės ženklai, iš kurių 22 yra elektros prekės ženklai.

HUL puoselėjo savo Vim patiekalų baro prekinį ženklą ir šiandien jis yra pirmasis Indijos prekės ženklas HUL, kuris peržengė Rs.100 crore pardavimo ženklą. 2008 m. Gruodžio mėn. Muilai ir plovikliai kartu su asmens priežiūros produktais sudarė 76 procentus savo ketvirčio pardavimų. 2008 m. Gruodžio mėn. „HUL“ ketvirčio grynojo pelno pajamos yra Rs4370.99 crore, o grynojo ketvirčio pelnas prieš apmokestinimą - „Rs722.31 crore“.

4. Galima:

Nors šios kategorijos įmonės gali patenkinamai atlikti savo veiklą ir gali pateisinti buvimą pramonėje, jos paprastai yra pažeidžiamos, nes rinkoje auga stipresnės ir aktyvesnės įmonės. Organizacijos galimybės stiprinti savo poziciją paprastai būna mažesnės nei vidutinė. Nuolatinės įmonės pelningumas geriausiai pasiekiamas ir palaikomas per tam tikrą specializaciją.

Čia pavyzdys yra TVS varikliai. Jos vadovas Venu Srinivasanas turėjo svajonę, kaip rinkos lyderį puoselėti TVS motociklą, ypač po to, kai išsiskyrė su „Suzuki“. Pirmaisiais metais augimas po atskyrimo yra įspūdingas, tačiau nuolatinis dviračių pardavimų nuosmukis paveikė jo apatinę liniją. Nauji modeliai, tokie kaip Viktoras, nesugebėjo išlaikyti savo pranašumo per TVS. Scooty galėjo perkelti mokyklos ir kolegijos įvaizdį / tapatybę, kai paauglių mergaitės taps pažangiausiomis ir besivystančiomis moterimis pasaulyje.

5. Silpnas:

Šios kategorijos įmonių veiklos rezultatai apskritai yra nepatenkinami, nors yra galimybių tobulėti. Tačiau dažnai įmonė yra pernelyg didelė ir neveiksminga, kad galėtų konkuruoti su jokiu realiu efektyvumu, arba per maža, kad susidorotų su konkurenciniu spaudimu. Išskyrus tuos atvejus, kai įmonė keičiasi, galiausiai ji gali būti išstumta iš rinkos arba egzistuoja savarankiškai. Pavyzdžiui, pavyzdys yra „Brakes India“, TVS grupės įmonė, kuri patenkina įvairius automobilių pramonės poreikius.

Autorius kartą išanalizavo savo veikimą, palyginti su pelningumu, savo SCM ir logistikos valdymu technologinių galimybių studijoje. Suprantama, kad operacijos buvo milžiniškos per savo gamyklą Padi (Chennai) ir kitą Haryanoje. Vidutiniškai jie per dieną atliko 3000 operacijų, derindami beveik 1, 5 lakh komponentus / tiekėjus per dieną rankiniu būdu! Technologijos padėjo įmonės pozicijoms stipriai panaikinti nepelningas operacijas, tačiau maržos yra labai plonos.

6. Ne gyvybingumas:

Tai taikoma tada, kai įmonės veiklos rezultatai yra nepatenkinami ir pripažįstama, kad situacija, kurią bendrovė patiria iš rinkos, yra pigiausia. Daugelis iš pirmaujančių ITDC viešbučių investavo dėl didelių nuostolių kaupimo! Vyriausybė suprato, kad verslo valdymas nėra panašus į veiklos normų ir procedūrų valdymą, neprisiimant jokios atsakomybės.

Antrasis modelio aspektas - pramonės brandos etapas nuo embriono iki senėjimo - teigia, kad ADL teigia, kad tai reikšminga organizacijai atviroms strategijoms. Taigi, kai bus nustatyta pagrindinė strategija, yra tam tikrų dalykų, kuriuos strategas turi padaryti, gali daryti ir neturėtų daryti, jei reikia išlaikyti nuoseklumą.

Konkurencinės padėties ir pramonės brandos derinys sudaro pagrindą SBU strateginei būklei nustatyti, o vėliau - strateginių pasirinkimo galimybių nustatymui ir vertinimui. Paprastai tai yra pasirinkimas tarp investavimo, siekiant sustiprinti ar išlaikyti poziciją, išlaidas, siekiant išlaikyti status quo, derliaus nuėmimą ar išvežimą iš pramonės.

Atsižvelgdama į tai, ADL teigia, kad „kiekvienam verslo padaliniui egzistuoja ribotas turimų strategijų rinkinys“, ir kad tai gali būti vertinama pagal šešias bendras strategines grupes:

1. Rinkos strategijos (vidaus ir tarptautinės)

2. Produktų strategijos

3. Technologijų strategijos

4. Operacijų strategijos

5. Valdymo ir sistemų strategijos

6. Apribojimo strategijos

Renkantis vieną iš jų, ADL nustato kelis pagrindinius principus, iš kurių svarbiausia yra tai, kad „strategijos atranka (turėtų) būti orientuota į verslo būklę, o ne jos vadovų būklę! Rinkodamas šį komentarą, ADL teigia, kad strateginis planavimas yra realus, ir kad būtent tai turėtų būti, jei organizacija nesikreipia į save. Mūsų pavyzdyje MRF taikė tuos pačius metodus ir laikėsi pagrindų.

Globalizuotoje aplinkoje, kai Indija pasirašė pirmąjį laisvosios prekybos susitarimą su Šri Lanka, MRF pasirinko Colombo, kaip gamybos bazę, kartu su IOCL. Bendrovė pasinaudojo pigiais Šri Lankos darbo ir logistikos pranašumais, pasiekdama Pietryčių Azijos rinką, taip pat sėkmingai įveikė aukštus Indijos vyriausybės mokesčių ir importo apribojimus (kaip vidaus žaliavos lakštinio kaučiuko ir RSS 3 ir 4 klasių). buvo Rs5 daugiau nei tarptautinė kaina [Bankokas]). Dabar užjūrio operacijos sudaro 45 proc.