Situacinė nenumatytų atvejų teorija (su diagrama)

Šiame straipsnyje pateikiama situacijos situacijos teorijos vadovavimo santrauka.

Įvadas į situacinę nenumatytų atvejų teoriją:

Nei bruožas, nei elgsenos metodai nepateikė tinkamų organizacijų vadovavimo paaiškinimų, todėl mokslininkai ieškojo alternatyvių teorijų. Situacinių teorijų šalininkai mano, kad lyderystę labai paveikia situacija ir teigia, kad vadovavimo modelis yra tam tikro laiko situacijos rezultatas.

Situacinės teorijos akcentuoja ne tik lyderio asmenines savybes ar bruožus, bet ir situaciją, kurioje jis veikia. Geras lyderis yra tas, kuris formuojasi pagal konkrečios situacijos poreikius. Tai yra trys teorijos, kurios mano, kad vadovavimas priklauso nuo situacijų. Jų teorijos taip pat žinomos kaip vadovavimo nenumatytų atvejų teorijos. Šios teorijos išsamiai aptariamos taip.

Fiedlerio nenumatytų atvejų modelis:

Plačiai laikomasi vadovavimo nepaprastosios padėties teorijos tėvo Fredas Fiedleris sukūrė vadovavimo nenumatytų atvejų modelį. Fiedlerio teorija teigia, kad lyderiai yra linkę į tam tikrą vadovavimo elgesį. Lyderiai yra orientuoti į užduotis arba orientuoti į santykius. Į užduotį orientuoti lyderiai yra direktyvos, struktūros situacijos, terminų nustatymas ir užduočių priskyrimas.

Santykiai orientuoti lyderiai sutelkti dėmesį į žmones, yra dėmesingi ir nėra griežtai direktyva. Nors dviejų tipų lyderiai yra panašūs į elgesio teorijose aptartus lyderius, yra svarbus skirtumas tarp nepaprastosios padėties teorijos ir elgsenos teorijų. Fiedlerio teorija daro prielaidą, kad polinkį į tam tikrą lyderystės stilių yra sunku keisti, pagrindinį lyderio, turinčio beveik asmenybės, savybes.

„Fiedler“ teigė, kad trys pagrindiniai situaciniai kintamieji nustato, ar tam tikra situacija yra palanki lyderiams:

i) jų asmeniniai santykiai su jų grupės nariais (lyderių santykiai);

(ii) užduoties, kurią jų grupė paskyrė atlikti, struktūros laipsnis (užduočių struktūra) ir

iii) galia ir įgaliojimai, kuriuos suteikia jų padėtis (pozicijos galia).

„Leader-member“ santykiai apibūdina pavaldinių ir vadovo santykių kokybę.

Į šį aspektą įeina pasitikėjimo tarp vadovo ir pavaldinių skaičius ir tai, ar vadovui patinka ir gerbia pavaldiniai, ar ne. Užduočių struktūra apibūdina, kiek darbas yra gerai apibrėžtas ir standartizuotas arba dviprasmiškas ir neaiškus. Kai užduočių struktūra yra didelė, darbas yra nuspėjamas ir gali būti planuojamas. Maža užduočių struktūra apibūdina dviprasmišką situaciją su besikeičiančiomis aplinkybėmis ir nenuspėjamais įvykiais.

Pozicija „Power“ reiškia oficialų vadovo įgaliojimą. Aukštos pozicijos padėtis leidžia lyderiui samdyti žmones ir tiesiogiai atlyginti ar bausti elgesį. Mažos pozicijos lyderis negali imtis tokių veiksmų. Pastaruoju atveju politika gali apriboti lyderio naudojimąsi jokiais atlygiais ar bausmėmis.

Fiedleris apibrėžė situacijos palankumą: „kokiu mastu situacija leidžia lyderiui daryti įtaką grupei“. Palankiausia situacija lyderiams daryti įtaką jų grupėms yra ta, kurioje jie gerai mėgsta narius (gerą lyderį) santykiai su nariais), turi stiprią poziciją (stiprią pozicijos galią) ir vadovauja gerai apibrėžtam darbui (didelė užduočių struktūra), pvz. Kita vertus, nepalankiausia lyderių padėtis yra tokia, kurioje jie nepatinka, turi mažai pozicijų ir susiduria su nestruktūrizuota užduotimi.

Fielder suvokė aštuonis galimus trijų situacinių kintamųjų derinius, kaip parodyta šiame paveiksle:

Iš naujo išnagrinėjus senus vadovavimo tyrimus ir analizuojant naujus tyrimus, Fiedler padarė išvadą, kad:

(i) Į užduotį orientuoti lyderiai dažniausiai atlieka grupines situacijas, kurios yra labai palankios arba labai nepalankios lyderiui.

(ii) Ryšiai orientuoti lyderiai yra linkę geriausiai atlikti situacijas, kurios yra palankios palankumui.

Šios išvados apibendrintos toliau pateiktame paveiksle:

Fiedleris labai prisidėjo prie lyderystės teorijos, ypač jo dėmesio sutelkiant į situacinius kintamuosius, kaip įtakojančius veiksnius. Fiedlerio modelis turi mokslinių tyrimų paramą, ypač jo bendrosiose išvadose. Savo singlu jis gali turėti tik du pagrindinius vadovavimo stiliaus uždavinius ir orientuoti į santykius.

Dauguma įrodymų rodo, kad lyderio elgesys turi būti aprašytas dviejose atskirose ašyse, o ne viename kontūme. Taigi lyderis, kuris turi didelį užduoties elgesį, nebūtinai yra aukštas ar mažas santykių elgesys. Gali atsirasti bet koks dviejų matmenų derinys.

Hersey-Blanchard situacinis modelis:

„Hersey-Blanchard“ situacinis modelis taip pat pasisako už lyderystės stilių susiejimą su įvairiomis situacijomis, kad būtų užtikrintas veiksmingas vadovavimas, tačiau situacijos kintamųjų perspektyva yra kitokia nei Fiedlerio modelis. Šis modelis pagrįstas bet kokiais empiriniais tyrimais, kuriuos Hersey ir Blanchard mano, kad lyderis turi suderinti savo stilių su pavaldinių, kurie vyksta etapais ir turi ciklą, brandos poreikiams. Šis modelis taip pat žinomas kaip vadovavimo gyvavimo ciklo teorija ir yra pagrįstas trijų veiksnių (i) užduoties elgesio (ii) santykių elgesiu (iii) brandos lygiu.

Šie kintamieji aptariami taip:

i) Užduočių elgsena:

Kokiu mastu vadovai gali organizuoti ir apibrėžti savo grupės narių vaidmenis ir paaiškinti, kokią veiklą jie turi atlikti ir kada, kur ir kaip atlikti užduotis, ir pasižymi pastangomis nustatyti gerai apibrėžtus organizacijos modelius ir būdų, kaip gauti darbo vietas.

(ii) Ryšių elgesys:

Kokiu mastu vadovai gali išlaikyti asmeninius santykius tarp savo ir savo grupės narių, atverdami bendravimo kanalus, teikiančius socialinę ir emocinę paramą, aktyvų klausymą, psichologinius smūgius ir palengvinantį elgesį.

(iii) Terminas:

Brandos lygis grindžiamas Chris Argyris darbu. Terminas yra gebėjimas nustatyti aukštus, bet pasiekiamus tikslus, taip pat noras ir sugebėjimas prisiimti atsakomybę ir naudotis švietimu bei patirtimi. Gebėjimas yra susijęs su asmens žiniomis ir įgūdžiais atlikti darbą ir yra vadinamas Darbo branda.

Noras susijęs su psichologiniu brandumu ir yra labai susijęs su asmens pasitikėjimu ir įsipareigojimu. Žmonės linkę turėti skirtingą brandos lygį, priklausomai nuo konkrečios užduoties, funkcijos ar tikslo, kurį jie bando atlikti.

Jie apibrėžiami kaip keturi sekėjų pasirengimo etapai:

i) R 1 - Žmonės negali ir nenori arba pernelyg nesaugūs prisiimti atsakomybę už ką nors. Jie nėra nei kompetentingi, nei įsitikinę.

ii) R 2 - Žmonės negali, bet nori atlikti būtinas užduotis. Jie yra motyvuoti, bet šiuo metu jiems trūksta tinkamų įgūdžių.

iii) R 3 - Žmonės gali, bet nenori arba pernelyg nerimauja daryti tai, ką nori lyderis.

iv) R 4 - Žmonės gali ir nori daryti tai, ko prašoma iš jų. Jie yra labai aukšto lygio.

Pasak Hersey'o ir Blanšardo, didėjant subordinuotam terminui, kai atliekama konkreti užduotis, lyderis turėtų pradėti mažinti užduočių elgesį ir didinti santykių elgesį. Kadangi pavaldinis persikelia į aukštesnį nei vidutinį brandos lygį, lyderis turėtų sumažinti tiek užduoties, tiek santykių elgesį. Šiuo brandos lygiu mažėja glaudi priežiūra ir padidėja delegacijos pasitikėjimas.

Jei sujungsime lyderystės stilių ir brandą, tai yra lyderystės stilius, kuris yra tinkamas tam tikru brandos lygiu, mes galime pasiekti šių dviejų santykių, kaip parodyta sekančiame paveikslėlyje.

Pirmiau pateiktas skaičius apibendrina gyvavimo ciklo teoriją.

Teorija rodo, kad veiksmingas vadovavimas turėtų pasikeisti taip:

I etapas → Didelis uždavinys ir mažas santykių elgesys.

II etapas → Didelis uždavinys ir aukštas santykių elgesys.

III etapas → Dideli santykiai ir mažas užduočių elgesys.

IV etapas → Žemas uždavinys ir mažas santykių elgesys.

Taigi, kad būtų veiksmingas, vadovo stilius turi būti tinkamas pavaldžių asmenų brandos lygiui.

Pagal pavaldinių brandos lygius, keturi lyderystės stiliai turėtų būti tokie:

(i) pasakojimo stilius:

Pasakojimo stilius pabrėžia direktyvos elgseną. Tai yra aukštas uždavinys ir mažo santykio elgesio etapas, kai pavaldiniai turi mažą brandą, ty nei jie neturi sugebėjimo daryti, nei nori.

(ii) pardavimo stilius;

Antrajame etape, kuriam būdinga didelė užduotis ir aukštas santykių elgesys, pavaldiniai reikalauja ir palaikomojo, ir direktyvinio elgesio. Pardavimo lyderystės stilius yra tinkamas pavaldiniams, turintiems vidutinio brandumo, ty didelio noro, bet gebėjimų stokos.

(iii) Dalyvavimo stilius:

Trečiajame etape dalyvavimo lyderystės stilius bus veiksmingas, nes tai yra aukštas santykis ir žemas užduočių elgesio etapas. Šiame etape pavaldūs asmenys turi aukštą ar vidutinį brandą, ty, kurie turi galimybę, bet neturi pasirengimo daryti. Taigi, norint motyvuoti tokius pavaldinius, reikalinga didelė išorinė motyvacija.

(iv) delegavimo stilius:

Ketvirtajame etape yra prastas uždavinys ir žemas santykių elgesys. Šiame etape pavaldūs yra labai aukšto lygio, ty jie turi gebėjimą ir norą dirbti. Taigi, jie vargu ar reikalauja paramos lyderystei. Hersey-Blanchard modelis yra paprastas ir patrauklus. Tai padeda vadovams nustatyti, ką jie turėtų daryti ir kokiomis aplinkybėmis. Šis modelis suteikė mokymų pagrindą besivystančioms organizacijoms.

Kadangi šis modelis nėra pagrįstas jokiais mokslinių tyrimų įrodymais, jis nesukėlė mokslininkų susidomėjimo. Be to, šis modelis orientuotas tik į vieną situacinį aspektą, ty pavaldinių brandos lygį, siekiant įvertinti vadovavimo efektyvumą. Todėl šis modelis iš tikrųjų neatspindi situacijos vadovavimo.

Namo kelio tikslo teorija:

Nenumatytų atvejų teorijoje situacijos ypatumai lemia lyderio elgesio pasirinkimą. Nors kelio tikslo teorija ir Fiedlerio teorija abu yra nenumatytų atvejų teorijos, jie skirtingai vertina nenumatytų santykių santykius. Robertas Namas išryškino savo situacinę lyderystės teoriją, paremtą Ohajo valstijos lyderystės studijomis ir Vroomo motyvacijos modeliu.

Kelias-tikslas teorija mano, kad lyderio vaidmuo turi įtakos pavaldinio motyvacijai pasiekti norimus tikslus. Jame teigiama, kad lyderio užduotis yra sukurti darbo aplinką (per struktūrą, paramą ir naudą), kuri padėtų darbuotojams pasiekti organizacinius tikslus. Du svarbūs vaidmenys yra tikslinės orientacijos kūrimas ir kelio link tikslo gerinimas. Kad jis būtų pasiektas.

Svarbu žinoti, kodėl ši teorija vadinama kelio tikslo teorija. House tai paaiškina taip:

„Pagal šią teoriją lyderiai yra veiksmingi, nes jie daro įtaką (pasekėjų) motyvacijai, gebėjimui efektyviai dirbti ir pasitenkinimą. Teorija vadinama „Kelias-tikslas“, nes jos pagrindinis rūpestis yra tai, kaip lyderis daro įtaką (pasekėjų) suvokimui apie jų darbo tikslus, asmeninius tikslus ir kelius į tikslų pasiekimą. Teorija rodo, kad lyderio elgesys yra motyvuojantis ar patenkinantis tiek, kad elgesys padidina (pasekėjų) tikslą ir paaiškina šių tikslų kelius. „

Kelias-tikslas teorija pasiūlė šiuos keturis lyderio elgesį.

Direktyva:

Direktyvos vadovo elgesys sutelktas į tai, kas turi būti padaryta, kai tai turi būti padaryta ir kaip tai turi būti padaryta. Šis elgesys išaiškina veiklos lūkesčius ir kiekvieno pavaldinio vaidmenį darbo grupėje.

Palaikoma:

Palaikomasis lyderio elgesys apima rūpesčius pavaldiniams kaip žmonėms ir poreikiams, kuriuos jie siekia patenkinti. Palaikantys lyderiai yra atviri, šilti, draugiški ir prieinami.

Dalyvauja:

Dalyvaujančių lyderių elgesys apima konsultacijas su pavaldiniais ir rimtą subordinuotų idėjų svarstymą prieš priimant sprendimus.

Orientacija į pasiekimus:

Sėkmingai orientuotas lyderio elgesys pabrėžia išskirtinį našumą ir našumo gerinimą. Į pasiekimus orientuotas lyderis nustato aukštus veiklos tikslus ir parodo pasitikėjimą žmonių gebėjimais pasiekti šiuos tikslus. Kiekvienas aukščiau paminėtas lyderystės stilius puikiai veikia kai kuriose situacijose, bet ne kitose. Vykdydamas lyderystės stilių, lyderis turi atsižvelgti į dvi situacinių kintamųjų grupes - pavaldinių ir darbo aplinkos charakteristikas.

Pavaldinių charakteristikos:

Subordinuotos charakteristikos yra vienas situacinių kintamųjų rinkinys, kuris susilpnina ryšį tarp lyderio elgesio ir pavaldžių pasitenkinimo ir pastangų rezultatų kintamųjų. Darbuotojų asmeninės savybės iš dalies lemia, kaip jos reaguos į lyderio elgesį. Pavyzdžiui, darbuotojai, turintys vidinę kontrolės vietą (kurie mano, kad apdovanojimai priklauso nuo jų pačių pastangų), gali būti labiau patenkinti dalyvaujantį vadovavimo stilių, o darbuotojai, turintys išorinę kontrolės vietą (kurie mano, kad apdovanojimai nepriklauso jų kontrolei), gali būti būti labiau patenkinti direktyvos stiliumi.

Kitas pavyzdys yra tai, kad į darbą orientuoti darbuotojai, manantys, kad gali kontroliuoti savo elgesį, pirmenybę teikia palaikančiam lyderiui. Kita vertus, išoriškai orientuoti darbuotojai pirmenybę teikia direktyvos lyderiui, nes jie mano, kad likimas kontroliuoja jų elgesį. Galiausiai, asmenys, manantys, kad jie turi aukšto lygio užduočių, negali tinkamai reaguoti į direktyvos vadovo elgesį. Vietoj to, jie gali pirmenybę teikti į pasiekimus orientuotam vadovavimo stiliui.

Darbo aplinkos charakteristikos:

Darbo aplinkoje atsižvelgiama į tris pagrindinius aspektus:

i) pavaldūs užduočių struktūros arba nestruktūrizuoti,

ii) oficialios valdžios sistemos ir. \ t

iii) Pirminė darbo grupė - jos charakteristikos ir vystymosi etapas.

Šie darbo aplinkos aspektai daro įtaką subordinuotam elgesiui, atsižvelgiant į tam tikrą vadovavimo stilių. Jei pavaldiniai dirba labai nestruktūruotame darbe, kuriam būdingas didelis dviprasmybių vaidmuo, jiems reikės vadovavimo elgsenai. Žemo dviprasmiškumo situacijoje dirbantys pavaldiniai gali aiškiai matyti, ką reikia padaryti ir kaip atlikti užduotį. Šiuo atveju direktyvos lyderystė bus nereikalinga; greičiau tai galėtų sumažinti pasitenkinimą ir motyvaciją. Geresnis vadovavimo stilius šioje situacijoje bus palankus.

Toliau pateiktame paveikslėlyje parodyta kelio-tikslo teorijos struktūra:

Taigi teorija siūlo, kad nėra nieko panašaus į geriausią lyderystės stilių, kuris būtų tinkamas visose situacijose. Tinkamas stilius yra tas, kuris padeda pavaldiniams susidoroti su aplinkos dviprasmybe. Laikoma, kad lyderis, galintis sumažinti užduoties neapibrėžtumą ir nustatyti aiškius kelius, tenkina, nes jis didina pavaldinių lūkesčius, kad jų pastangos lems norimus rezultatus.

Nors empirinio tyrimo bandymų kelio-tikslo teorijos rezultatai parodė tam tikrą pažadą, daugelis išvadų yra abejotinos, nes pati teorija turi tam tikrų trūkumų. Pavyzdžiui, teorija neparodo, kaip skirtingi situacijos kintamieji gali sąveikauti. Be to, teorijoje keturių lyderių elgesio poveikis atskirai vertinamas, nors tikėtina, kad egzistuoja įvairių elgesio sąveika.

Nepaisant kritikos, namų kelio tikslo teorija labai prisidėjo prie vadovavimo temos, nes ji nurodė svarbius vadovavimo elgesį ir situacijos kintamuosius, kurie turėtų būti vertinami beveik visose organizacinėse aplinkose.

„Vroom-Yetton“ ir „Jago“ nenumatytų atvejų modelis:

Viktoras Vroomas ir Phillipas Yettonas sukūrė nenumatytų atvejų modelį, pagrįstą modeliu, kurį paprastai naudoja mokslininkai, kurie vadovaujasi nenumatytais atvejais. Vroomą ir Yettoną vėliau prisijungė Arther Jago, kuriant šį modelį, kuriame pabrėžiamas lyderių vaidmuo priimant sprendimus.

Iš esmės modelis orientuotas į tai, kiek darbuotojams turėtų būti leista dalyvauti priimant sprendimus. Trys veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti, yra sprendimų kokybė, sprendimų priėmimas ir sprendimų priėmimo laikas.

Sprendimo kokybė yra didžiausia, kai pasirenkama geriausia alternatyva, nepriklausomai nuo poveikio, kuris gali būti susijęs su būtinybe priimti sprendimus pavaldiniams. Pavyzdžiui, kur įrengti kavos aparatą gamykloje nereikia aukštos kokybės sprendimų, o sprendimas dėl tikslo ir tikslų reikalauja aukštos kokybės sprendimų.

Sprendimų priėmimas yra svarbus, kai sprendimas turi įtakos pavaldinių darbo motyvacijai ir kai sprendimą turi įgyvendinti pavaldiniai.

Sprendimų priėmimo laikas vaidina svarbų vaidmenį, kai laiko atžvilgiu naudojami apribojimai, susiję su sprendimais.

„Vroom-Yetton“ modelis pagrįstas prielaida, kad situaciniai kintamieji, sąveikaujantys su lyderio asmeninėmis savybėmis ar savybėmis, lemia lyderio elgesį, kuris gali turėti įtakos organizaciniam efektyvumui.

Modelis pateikiamas toliau pateiktame paveiksle:

Paveiksle daroma prielaida, kad situaciniai kintamieji, tokie kaip pavaldiniai, laikas ir darbo reikalavimai, sąveikauja su asmeniniais lyderio požymiais, pvz., Patirtimi ar bendravimo įgūdžiais, lemia lyderio elgesį, pvz., Direktyvos stilių arba palaikomąjį vadovavimo stilių, įtakojantį organizacinį efektyvumą. įtakoja kiti situaciniai kintamieji, nepriklausantys nuo lyderio kontrolės, kaip vyriausybės nuostatai, konkurentų veiksmai, ekonominės sąlygos, vyraujančios ekonomikoje ir kt.

Pasak „Vroom Vetten“ ir „Jago“ modelių, daugelio pavaldinių vadovai turi penkis pagrindinius sprendimų stilius.

Yra penki stiliai:

AI. Vadovas priima sprendimą arba pats išsprendžia problemą, naudodamas tuo metu turimą informaciją.

Viskas. Vadovas gauna informaciją iš savo pavaldinių, tada nusprendžia, kaip išspręsti problemą. Pavaldiniai veikia tik kaip informacijos šaltinis. Gali būti, kad jiems nebus pranešta, kokia problema yra, o gauti iš jų informaciją.

CI. Lyderis dalijasi problema su pavaldiniais, gaudamas jų idėjas ir pasiūlymus, nesuderindamas jų kaip grupės. Tada jis priima sprendimą, kuris gali atspindėti pavaldinių įtaką.

CII. Problema pasidalijama su pavaldiniais kaip grupe, kolektyviai gaunant idėjas ir pasiūlymus. Tada lyderis priima sprendimą, kuris gali atspindėti grupės įtaką.

GII. Vadovas ir pavaldiniai susitinka kaip grupė, kad aptartų problemą, ir grupė priima sprendimą. Vadybininkas priima ir įgyvendina bet kokį sprendimą, kuris palaiko visą grupę.

„Vroom-Vetten-Jago“ sprendimų valdymo modelis lyderiui iš esmės suteikia sprendimų medį, padedantį jam pasirinkti efektyvų sprendimų priėmimo stilių. Sprendimų priėmimo procese reikia atsakyti į daugybę klausimų apie problemos pobūdį. Pasibaigus sprendimų medžiui, lyderis pasirenka tinkamiausią situaciją.

Klausimai, susiję su problemos atributais, yra šių tipų:

A) Ar yra kokybės reikalavimas, kad viena situacija būtų racionalesnė nei kita? (Kokybės reikalavimas)

B) Ar lyderis turi pakankamai informacijos, kad galėtų priimti aukštos kokybės sprendimą? („Leader“ informacija)

C) Ar problema yra struktūrizuota? (Problemos struktūra)

(D) Ar priėmimas vadovo sprendimui yra labai svarbus veiksmingam įgyvendinimui? (Įsipareigojimų reikalavimai)

(E) Jei lyderis pats priims sprendimą, ar jį priims pavaldiniai? (Įsipareigojimo tikimybė)

(F) Ar pavaldiniai dalijasi organizaciniais tikslais, kuriuos reikia gauti sprendžiant problemą? (Tikslų suderinamumas)

(G) Ar konfliktų tarp pavaldinių, kurie gali atsirasti pageidaujamuose sprendimuose? (Subordinuotas konfliktas)

(Problemų atributai pateikiami skliausteliuose)

Lyderis dirba per sprendimų lapus, pateiktus kitose puslapiuose esančiuose paveiksluose, užduodamas klausimus nuo A iki G, kol jis pasiekia tam tikrą sprendimo tipą.

Šios situacijos atsiras, jei lyderis nuspręs eiti į subordinuotą dalyvavimą priimant sprendimus. I situaciją apibūdina ne kokybės reikalavimas. Jei nėra jokio subordinuoto įsipareigojimo reikalavimo, „AI“ lyderystės stilius bus tinkamas, bet jei yra įsipareigojimo reikalavimas, įsipareigojimo tikimybė turi būti vertinama, jei yra įsipareigojimo tikimybė, AI stilius bus tinkamas, kitaip lyderis turės pasirinkti GII stilių .

II situacijoje yra kokybės reikalavimas, o lyderio informacija taip pat yra teigiama. Esant tokiai situacijai, jei nėra įsipareigojimo reikalauti, lyderis gali eiti į AI stilių. Bet jei yra įsipareigojimo reikalavimas, pasirodys įsipareigojimo tikimybė. Jei taip yra, AI stilius gali būti pasirinktas, bet jei nėra įsipareigojimų įsipareigojimų, bus atsižvelgta į tikslo suderinamumo veiksnį. Jei yra tikslo suderinamumas, galima pasirinkti GII stilių, kitaip bus atsižvelgta į subordinuotą konflikto veiksnį. Jei egzistuoja konflikto tikimybė, CII stilius bus tinkamas; kitaip galima pasirinkti CI stilių.

III situacijoje yra kokybės reikalavimas, tačiau lyderio informacija nėra. Kitas veiksnys, į kurį reikia atsižvelgti šiame etape, bus probleminė struktūra. Jei taip yra, bus laikomasi įsipareigojimo reikalavimo ir įsipareigojimo tikimybės. Jei abu yra teigiami, galima pasirinkti visus stilius. Jei įsipareigojimo tikimybė nėra, bus svarstomas tikslo suderinamumas. Jei teigiamas, CII stilius gali būti pasirinktas, jei nebus atsižvelgta į pavaldinių konfliktą.

Jei yra konflikto tikimybė, bus pasirinktas CII stilius, kitaip galima pasirinkti CI stilių. Jei problemos struktūra nėra, bus atsižvelgta į įsipareigojimo reikalavimą. Jei ten nėra, bus pasirinktas CII stilius, jei tai bus jų įsipareigojimo tikimybė. Teigiamas įsipareigojimo tikimybė yra CII stiliaus pasirinkimas, kitaip bus matomas tikslo suderinamumas. Jei taip yra, Gil stilius bus pasirinktas kitaip.

Šis modelis yra nenumatytų atvejų modelis, nes galimi lyderio elgesys priklauso nuo klausimų sąveikos ir lyderio padėties įvertinimo atsakant į klausimus. A – G klausimai skirti pašalinti alternatyvas, kurios atitinkamai pakenktų sprendimo kokybei ar priėmimui.

„Vroom-Vetton-Jago“ metodas yra svarbus dėl kelių priežasčių. Vienas iš jų yra tai, kad jis yra plačiai priimtas tarp lyderių elgesio tyrėjų. Antra, autoriai mano, kad lyderiai gali keisti savo stilių, kad atitiktų situaciją. Šis punktas yra labai svarbus priimant situacinius požiūrius į vadovavimą.

Trečioji priežastis yra ta, kad autoriai mano, kad žmonės gali dirbti, kad jie taptų veiksmingesni lyderiai. Kadangi modelis buvo sukurtas, buvo atlikti keli tyrimai, kad būtų išbandyta. Apskritai empirinio tyrimo rezultatai buvo palankūs.