Veiklos vertinimo metodai: tradiciniai ir šiuolaikiniai metodai (su pavyzdžiu)

Veiklos vertinimo metodai: tradiciniai ir šiuolaikiniai metodai!

Kiekvienas veiklos vertinimo metodas turi savo stipriąsias ir silpnąsias puses, gali būti tinkamas vienai organizacijai ir netinkamas kitam. Taigi nėra jokio vieningo vertinimo metodo, kurį priimtų ir naudotų visos organizacijos, siekdamos įvertinti savo darbuotojų darbą.

Visi iki šiol sukurti vertinimo metodai skirtingų autorių klasifikuojami skirtingai. DeCenzo ir Robbins '^ klasifikavimo metodai suskirstyti į tris kategorijas: absoliučius metodus, santykinius metodus ir objektyvius metodus; Aswathappa juos suskirstė į dvi kategorijas - į ateitį orientuotas ir į ateitį orientuotas.

Michael R Carrell et. al. visi vertinimo metodai klasifikuojami į šešias kategorijas: reitingų skalės, lyginamieji metodai, kritiniai incidentai, 6 testai, MBO ir kombinavimo metodai. Rokas ir Levis “metodus suskirstė į dvi plačias kategorijas: siauras aiškinimas ir platus aiškinimas. Beatty ir Schneier įvairius vertinimo metodus suskirstė į keturias grupes: lyginamuosius metodus, absoliutus metodus, tikslų nustatymą ir tiesioginius indeksus.

Plačiau naudojamą vertinimo metodų klasifikaciją į dvi kategorijas - tradicinius metodus ir modemo metodus - pateikia Strauss ir Sayles “. Nors tradiciniai metodai akcentuoja asmens asmenybės bruožų vertinimą, pvz., Iniciatyvą, patikimumą, kūrybiškumą, vientisumą, žvalgybą, lyderystės potencialą ir kt .; modemo metodai, kita vertus, labiau akcentuoja darbo rezultatų vertinimą, ty darbo pasiekimus, nei asmeninius bruožus! Modemo metodai yra labiau objektyvūs ir vertingesni. Įvairūs kiekvienos iš dviejų kategorijų metodai išvardyti 28.4 lentelėje.

Toliau pateiktoje diskusijoje trumpai aprašomas kiekvienas abiejų kategorijų metodas.

Tradiciniai metodai:

Reitingavimo metodas:

Tai yra seniausias ir paprasčiausias formalus sisteminis metodas veiklos vertinimui, kuriame darbuotojas yra lyginamas su visais kitais, siekiant pateikti vertę. Darbuotojai yra vertinami nuo aukščiausio iki žemiausio arba iš geriausio į blogiausią.

Tai darydami nurodomas darbuotojas, kuris yra aukščiausias pagal matuojamą charakteristiką, ir tas, kuris yra L mažiausias. Tada paskutinis aukščiausias ir mažiausias žemiausias tarp kito aukščiausio ir žemiausio, kol visi reitinguojami darbuotojai bus reitinguojami. Taigi, jei bus vertinami dešimt darbuotojų, ten bus dešimt rangų nuo 1 iki 10.

Tačiau didžiausi šio vertinimo metodo apribojimai yra šie:

i) nesakoma, kad geresnis ar blogesnis yra nei kitas;

(ii) Asmenų reitingavimas yra sudėtingas, kai vertinamas didelis darbuotojų skaičius ir

(iii) Labai sunku palyginti vieną asmenį su kitais, turinčiais skirtingų elgesio bruožų. Siekiant ištaisyti šiuos trūkumus, išsivystė lyginamasis rezultatų vertinimo metodas.

Suporuotas palyginimas:

Šiuo metodu kiekvienas darbuotojas yra lyginamas su kitais darbuotojais, remiantis vienu pagrindu, paprastai remiantis vienu požymiu. Vertintojui suteikiama krūva kiekvienos kaladėlių pavadinimų poros, o vertintojas žymi žymenį prieš darbuotoją, kuriam jis yra geresnis. Kiek kartų šis darbuotojas lyginamas su kitais, nustato jo galutinį reitingą.

Galimų porų skaičius tam tikram darbuotojų skaičiui nustatomas pagal šią formulę:

N (N-1) / 2

Kur N = bendras vertinamų darbuotojų skaičius. Tegul šis pavyzdys yra įsivaizduojamas pavyzdys.

Jei universiteto pirmininko pavaduotojas turi įvertinti šiuos penkis mokytojus:

(K), Mohapatra (M Raul (R), Venkat (V) ir Barman (B), aukščiau pateikta formulė suteikia 5 (5 -1) / 2 arba 10 porų.

Sitie yra:

Taigi, taip nustatytos poros suteikia maksimalias galimas permutacijas ir derinius. Laikas, kada darbuotojas laikomas geresniu, yra jo rezultatas. Tokie balai yra nustatomi kiekvienam darbuotojui ir jis yra vertinamas pagal jo rezultatą. Vienas akivaizdus šio metodo trūkumas yra tas, kad metodas gali tapti sunkus, kai lyginamas didelis darbuotojų skaičius.

Įvertinimo metodas:

Šiuo metodu tam tikros vertės kategorijos yra iš anksto nustatytos ir kruopščiai apibrėžtos. Darbuotojams gali būti nustatytos trys kategorijos: neįvykdyti, patenkinami ir nepatenkinami. Gali būti daugiau nei trys kategorijos. Darbuotojų veiklos rezultatai lyginami su rango apibrėžimais. Tuomet darbuotojas yra priskirtas rangui, kuris geriausiai apibūdina jo atlikimą.

Tokio tipo klasifikavimas yra egzaminų semestro modelis ir kandidato atranka viešųjų paslaugų sektoriuje. Vienas iš pagrindinių šio metodo trūkumų yra tas, kad vertintojas gali vertinti daugumą darbuotojų aukštesnei savo veiklos pusei.

Priverstinis platinimo metodas:

Šį metodą sukūrė „Tiffen“, kad pašalintų pagrindinę tendenciją vertinti daugumą darbuotojų aukštesniu mastu. Metodas numato, kad darbuotojų veiklos lygis patvirtina įprastą statistinį paskirstymą, ty 10, 20, 40, 20 ir 10 procentų. Tai naudinga vertinant didelį darbuotojų darbo našumo ir reklamos galimybių skaičių. Ji linkusi pašalinti arba sumažinti šališkumą.

Taip pat labai paprasta suprasti ir lengvai pritaikyti vertinant darbuotojų veiklos rezultatus organizacijose. Ji patiria trūkumų, kurie pagerėja panašiai, nė vienas reitingas nesumažės.

Priverstinio pasirinkimo metodas:

Priverstinio pasirinkimo metodą sukūrė JP Guilford. Jame yra daugybė teiginių grupių, o vertintojas įvertina, kaip veiksmingai pareiškimas apibūdina kiekvieną vertinamą asmenį. Bendras priverstinio pasirinkimo metodo metodas turi du teiginius ir teigiamus, ir neigiamus.

Teigiamų teiginių pavyzdžiai:

1. Suteikia gerus ir aiškius nurodymus pavaldiniams.

2. Galima priklausyti nuo užduoties atlikimo.

Negatyvių teiginių pora gali būti tokia:

1. Teikia pažadus, kurie viršija jo ribas, kad juos išlaikytų.

2. Nusileidžia tam tikri darbuotojai.

Kiekvienas pareiškimas turi balų arba svorį, kuris nėra žinomas rateriui. Žmogiškųjų išteklių skyrius įvertina visus teiginių rinkinius - tiek teigiamus, tiek neigiamus. Galutinis įvertinimas atliekamas remiantis visais pareiškimų rinkiniais. Tokiu būdu darbuotojų įvertinimas tokiu būdu daro metodą objektyvesnį. Vienintelė problema, susijusi su šiuo metodu, yra tai, kad faktinis kelių vertinimo ataskaitų, vadinamų „priverstinio pasirinkimo skalėmis“, kūrimas užima daug laiko ir pastangų.

Patikrinimo sąrašo metodas:

Pagrindinis kontrolinio sąrašo metodo panaudojimo tikslas - palengvinti vertintojo vertinimą. Šiame metode žmogiškųjų išteklių skyrius parengia pareiškimų seriją, ty klausimus su atsakymais „taip“ arba „ne“ (žr. 28-2 pav.). Tada kontrolinis sąrašas pateikiamas vertintojui, norint pažymėti atitinkamus atsakytojui svarbius atsakymus. Kiekvienas klausimas turi svorio amžių, atsižvelgiant į jų svarbą.

Baigus patikrinimo sąrašą, žmogiškųjų išteklių departamentui siunčiami galutiniai balai visiems įvertinimams pagal visus klausimus. Rengiant klausimus, bandoma nustatyti vertintojo nuoseklumo laipsnį, du kartus užduodant tą patį klausimą, bet kitaip (žr. 28-2 pav. 3 ir 6).

Tačiau vienas iš kontrolinio sąrašo metodo trūkumų yra tas, kad sunku surinkti, analizuoti ir pasverti daugybę teiginių apie darbuotojų charakteristikas ir įnašus. Taip pat šis metodas gali būti neveiksmingas, ypač jei yra numeris darbo kategorijų organizavimas, nes kiekvienos kategorijos darbui turi būti parengtas klausimų sąrašas. Tai apims daug pinigų, laiko ir pastangų.

Kritinių incidentų metodas:

Šiame metode vertintojas sutelkia dėmesį į tuos svarbiausius ar kritinius elgesius, kurie daro skirtumą tarp darbo atlikimo pastebimai (veiksmingai arba neveiksmingai). Vertinant darbuotojus naudojant šį metodą, yra trys žingsniai.

Pirma, parengiamas ypatingų (gerų ar blogų) konkrečių incidentų elgesio darbe sąrašas. Antra, ekspertų grupė priskiria šiems incidentams svorį arba balą, priklausomai nuo to, kiek pageidaujama atlikti darbą. Trečia, pagaliau sudaromas kontrolinis sąrašas, kuriame nurodomi incidentai, apibūdinantys darbuotojus kaip „gerus“ arba „blogus“. Tada tikrintojas atiduodamas darbuotojui įvertinti tikrintojų sąrašą.

Pagrindinė šio reitingo idėja yra informuoti darbuotojus, kurie gali veiksmingai atlikti savo darbą kritinėse situacijose. Taip yra todėl, kad dauguma žmonių normaliai dirba vienodai. Kritinių incidentų metodo stiprumas yra tas, kad jis orientuojasi į elgesį, taigi, teisėjo veiklą, o ne į asmenybes.

Jo trūkumai yra reguliariai užrašyti kritinius incidentus, kurie vertintojams, ty vadovams, tampa daug laiko ir našta. Apskritai neigiami incidentai yra teigiami. Tai vertintojo išvada, kuri lemia, kokie incidentai yra labai svarbūs darbo našumui. Taigi šis metodas taikomas visiems subjektyvių sprendimų apribojimams.

Grafinio įvertinimo skalės metodas:

Grafinis reitingų skalė yra vienas populiariausių ir paprasčiausių būdų, kaip įvertinti rezultatus. Jis taip pat žinomas kaip linijinė reitingų skalė. Šiuo metodu kiekvienas darbuotojas vertinamas įvertinimo forma.

Formuose pateikiami požymiai (pvz., Kokybė ir patikimumas) ir įvairios darbo charakteristikos (nuo nepatenkinamų iki neįvykdytų) kiekvienam bruožui. Įvertinimas atliekamas remiantis tęstinumo taškais. Įprasta yra laikytis penkių taškų skalės.

Vertintojas įvertina kiekvieną vertintoją, įvertindamas rezultatą, kuris geriausiai apibūdina jo ar jos charakteristikas kiekvienam bruožui. 28-3 pav. Pavaizduota tipinė grafinio įvertinimo skalė.

Šis metodas yra tinkamas įvairiems darbuotojo darbo elgesio matavimui. Tačiau jis taip pat patiria vertintojo šališkumą vertinant darbuotojo elgesį darbe. Įvairių dviprasmiškumo modelių atveju grafinis mastas lemia šališkumą vertinant darbuotojo darbą.

Esė metodas:

Essee metodas yra paprasčiausias tarp įvairių vertinimo metodų. Šiuo metodu vertintojas rašo nario aprašą apie darbuotojo stipriąsias, silpnąsias puses, praeities rezultatus, potencialą ir tobulinimo pasiūlymus. Jo teigiamas dalykas yra tai, kad jis yra paprastas. Tam nereikia sudėtingų formatų ir plataus / specifinio mokymo, kad jį būtų galima užbaigti.

Tačiau esė, kaip ir kiti metodai, neturi jokių trūkumų. Jei nėra jokios nustatytos struktūros, esė gali būti labai įvairi pagal ilgį ir turinį. Ir, žinoma, vertinimo kokybė labiau priklauso nuo vertintojo rašymo įgūdžių, nei vertintojo faktinis veiklos lygis.

Be to, kadangi esė yra aprašomoji, metodas suteikia tik kokybinę informaciją apie darbuotoją. Nesant kiekybinių duomenų, vertinimas patiria subjektyvumo problemą. Nepaisant to, esė metodas yra geras pradžia ir naudingas, jei naudojamas kartu su kitais vertinimo metodais.

Lauko peržiūros metodas:

Kai yra priežasčių įtarti, kad vertintojas yra nešališkas arba jo reitingas yra gana didesnis nei kiti, jie yra neutralizuojami atliekant peržiūros procesą. Peržiūros procesą paprastai atlieka žmogiškųjų išteklių skyriaus personalo pareigūnas.

Peržiūros procesas apima šias veiklas:

(a) Nustatykite tarpusavio nesutarimų sritis.

b) Padėkite grupei pasiekti sutarimą.

(c) Užtikrinti, kad kiekvienas vertintojas suvoktų standartinį panašumą.

Tačiau procesas yra daug laiko reikalaujantis. Priežiūros institucijos apskritai nepritaria tai, ką jie laiko darbuotojų įsikišimu. Todėl šis metodas nėra plačiai naudojamas.

Konfidenciali ataskaita:

Tai tradicinis būdas įvertinti darbuotojus daugiausia Vyriausybės departamentuose. Vertinimą atlieka tiesioginis bosas arba vadovas, kad jis būtų skatinamas ir perkeltas. Paprastai sukurtas struktūrizuotas formatas, skirtas rinkti informaciją apie darbuotojo stiprybės silpnumą, protą, požiūrį, charakterį, lankomumą, discipliną ir kt. Ataskaitą.

Šiuolaikiniai metodai:

Valdymas pagal tikslus (MBO):

Daugelis tradicinių veiklos vertinimo metodų priklauso nuo antagonistų sprendimų. Tai buvo įveikti šią problemą; Peteris F. Druckeris išreiškė naują koncepciją, būtent 1954 m., Vadovaudamasis savo tikslu (MBO).

Vadybos praktika. „MBO“ sampratą, kurią sukūrė „Drucker“, galima apibūdinti kaip „procesą, kuriuo vadovaujantys ir pavaldūs organizacijos vadovai bendrai nustato savo bendruosius tikslus, apibrėžia kiekvieno asmens pagrindines atsakomybės sritis, susijusias su rezultatais, kurių tikisi iš jo, ir naudoti šias priemones kaip padaliniai ir kiekvienos jos narių indėlio įvertinimas “.

Kitaip tariant, MBO reikalauja, kad vadybininkas pasiektų tikslus su kiekvienu darbuotoju ir po to periodiškai aptartų savo pažangą siekiant šių tikslų.

Iš tiesų MBO yra ne tik veiklos vertinimo metodas. Praktikuojantys vadovai ir pedagogai ją vertina kaip vadybos praktikos filosofiją, nes .t .sa metodas, kurį atlieka vadovai ir pavaldiniai, planuoja, organizuoja, bendrauja, kontroliuoja ir diskutuoja.

MBO programą sudaro keturi pagrindiniai žingsniai: tikslo nustatymas, veiklos standartas, palyginimas ir periodinė peržiūra. Tikslo nustatyme nustatomi tikslai, kuriuos kiekvienas žmogus turi pasiekti. Vyresnysis ir pavaldinis kartu nustato šiuos tikslus. Tikslai rodo norimą rezultatą, kurį turi pasiekti kiekvienas darbuotojas.

Veiklos standartuose standartai yra nustatyti darbuotojams pagal anksčiau organizuotą laikotarpį. Kai darbuotojai pradeda vykdyti savo darbą, jie sužino, ką daryti, ką darė ir ką dar reikia padaryti.

Trečiajame etape palyginamas faktinis pasiektų tikslų lygis su sutartais tikslais. Tai leidžia vertintojui išsiaiškinti faktinių ir standartinių darbuotojų darbo rezultatų skirtumus. Toks palyginimas padeda parengti mokymo poreikius, kad būtų padidintas darbuotojų darbas, taip pat galima ištirti sąlygas, kuriomis turi būti atsižvelgiama į darbuotojų darbo rezultatus, tačiau kurių darbuotojai nekontroliuoja.

Galiausiai periodiniame peržiūros etape korekcinė priemonė pradedama, kai tikrasis rezultatas nukrypsta nuo pirmojo žingsnio tikslo nustatymo etape nustatyto šmeižto. Laikantis MBO filosofijos, periodinės pažangos apžvalgos atliekamos konstruktyviai, o ne baudžiamuoju būdu.

Peržiūrų atlikimo tikslas yra ne bloginti atlikėją, o padėti jam ateityje. Motyvaciniu požiūriu tai būtų reprezentatyvi McGregor teorijos.

28.4 pav. Pateiktas MBO veikimo vertinimo metodas, kurį šiuo metu naudoja inžinierinis gigantas, ty Larsenas ir Turbro Limited.

MBO apribojimas:

MBO nėra panacėja, išgydo visas organizacines problemas.

Kaip ir kiti metodai, jis taip pat patiria tam tikrų apribojimų, kurie yra išvardyti toliau:

i) Nenustatomų tikslų nustatymas:

Viena iš problemų, kurias patiria MBO, yra neaiškūs ir neišmatuojami tikslai. Tikslas, kaip antai „bus geresnis mokymo darbas“, yra nenaudingas, nes jis yra neišmatuojamas. Vietoj to, „gerai turi keturis pavaldinius per metus“, yra aiškus ir išmatuojamas tikslas.

ii) Laikas:

Veikla, susijusi su MBO programa, pvz., Tikslų nustatymas, pažangos nustatymas ir grįžtamasis ryšys, gali užtrukti daug laiko.

(iii) karo vilkikas:

Tikslų nustatymas su pavaldiniais kartais virsta karo vilkiku ta prasme, kad vadybininkas stengiasi užimti aukštesnes kvotas, o pavaldiniai - mažesni. Taigi tokie tikslai gali būti nerealūs.

iv) pasitikėjimo stoka:

Tikėtina, kad MBO bus neveiksminga aplinkoje, kurioje vadovybė turi mažai pasitikėjimo savo darbuotojais. Arba vadovybė priima sprendimus savarankiškai ir labai priklauso nuo išorės kontrolės.

Elgesio požiūriu įtvirtintos reitingų skalės (BARS):

Dėl tradicinių veiklos vertinimo metodų būdingo vertinimo vertinimo problema kai kurios organizacijos, siekdamos objektyvaus vertinimo, sukūrė metodą, vadinamą „elgsenos reitingų skalėmis (BARS)“ maždaug 1960-aisiais. BARS - tai įvairių elgesio laipsnių, susijusių su konkrečiu veiklos aspektu, aprašymai.

Jame apjungiami pasakojimų, kritinių incidentų ir kiekybiškai įvertintų privalumų privalumai, įtvirtinant kiekybiškai įvertintą skalę su konkrečiais gerų ar prastų rezultatų elgesio pavyzdžiais. BARS šalininkai teigia, kad jie siūlo geresnius ir teisingesnius vertinimus nei kiti, iki šiol aptartos veiklos vertinimo metodai.

Besivystančios BARS paprastai apima penkis veiksmus:

1. Kritinių incidentų generavimas:

Kritiniai incidentai (arba, pavyzdžiui, elgesys) yra tokie, kurie yra būtini veiksmingai atlikti darbą. Asmenys, kurie yra gerai susipažinę su atitinkamu darbu (darbdaviai ir (arba) prižiūrėtojai), prašomi apibūdinti konkrečius kritiškus veiksmingo ir neveiksmingo darbo įvykius. Šie kritiniai incidentai gali būti apibūdinami keliais trumpais sakiniais arba frazėmis, naudojant terminologiją.

2. Plėsti našumo matmenis:

Kritiniai incidentai yra suskirstyti į mažesnį našumo matmenų rinkinį, paprastai nuo penkių iki dešimties. Tada apibrėžiamas kiekvienas klasteris arba, tarkim, matmuo.

3. Įvykių perskirstymas:

Įvairūs kritiniai incidentai perskirstomi pagal kitą žmonių grupę, kuri taip pat žino šį darbą. Įvairūs kritiniai incidentai, nukreipti į pradinius matmenis, suskirstyti į įvairias kategorijas, kiekvienas klasteris rodo panašius kritinius incidentus. Šie kritiniai incidentai išlieka, kurie atitinka 50–80% susitarimo su klasteriu, kaip klasifikuojami 2 pakopoje.

4. Skalbimo incidentai:

Ta pati antroji grupė, kaip ir 3 pakopoje, vertina kiekviename incidente aprašytą elgesį pagal veiksmingumą arba neveiksmingumą atitinkamame matmenyje, naudojant septynerių iki devynių taškų skalę. Tuomet kiekvienam incidentui nustatomi vidutiniai efektyvumo įvertinimai, kad būtų nuspręsta, kurie incidentai bus įtraukti į galutines įtvirtintas svarstykles.

5. Baigiamosios BARS priemonės kūrimas:

Įvairių incidentų pogrupis (paprastai šeši ar septyni kiekvienam klasteriui) yra naudojamas kaip elgesio inkaro galutinis rezultatas. Galiausiai, BARS instrumentas su vertikaliomis svarstyklėmis yra naudojamas eksploataciniam vertinimui, kaip parodyta 27-5 paveiksle.

Kaip sukurta BARS, galima parodyti, pavyzdžiui, didelio maisto prekių parduotuvės grandinėje veikiančių maisto prekių parduotuvių biurų pavyzdys.

Keli kritiniai incidentai, susiję su maisto produktų patikrinimu, gali būti suskirstyti į septynis veiklos aspektus:

1. Žinios ir sprendimas

2. Sąžiningumas

3. Žmogaus santykių įgūdžiai

4. Įgūdis registro veikloje

5. Įgūdžiai krepšyje

6. Kontrolinio stendo organizacinis gebėjimas Darbas

7. Įgūdžiai pinigų operacijose

8. Stebėjimo gebėjimas

Dabar galima sukurti BARS vieną iš šių veiklos aspektų, ty „žinias ir sprendimą“, kaip parodyta 28-5 paveiksle. Atkreipkite dėmesį į tai, kaip tipiniai BARS yra elgsenai pritvirtinti prie konkrečių kritinių incidentų.

BARS atlikimo vertinimo metodas laikomas geresniu už tradicinius metodus, nes jis suteikia pranašumų, pavyzdžiui, tikslesnio dydžio, aiškesnių standartų, geresnio grįžtamojo ryšio ir vertinimo nuoseklumo. Tačiau BARS neturi jokių apribojimų.

BARS tyrimai rodo, kad pernelyg kenčia nuo iškraipymų, būdingų daugumai reitingų skalių. Tyrimo metu buvo padaryta išvada, kad „aišku, jog iki šiol atliekami BARS tyrimai nepalaiko didelių pažadų dėl masto nepriklausomybės. Trumpai tariant, nors BARS gali viršyti tradicinius reitingavimo metodus, aišku, kad jie nėra panacėja, kad būtų užtikrintas aukštas tarpininkų patikimumas“.

Vertinimo centrai:

Vertinimo centrų sampratos įvedimas kaip veiklos metodo metodas Vokietijoje naudojamas 1930 m., Siekiant įvertinti jo kariuomenės pareigūnus. Koncepcija palaipsniui išplito į JAV ir Jungtinę Karalystę 1940 m. Ir į Didžiąją Britaniją 1960 metais.

Tada koncepcija 1960-aisiais perėjo iš armijos į verslo areną. Vertinimo centro sąvoka, žinoma, yra neseniai kilusi Indijoje. Indijoje Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever ir Modi Xerox priėmė šį veiklos vertinimo metodą.

Verslo srityje vertinimo centrai daugiausia naudojami vykdomojo ar priežiūros potencialo vertinimui. Pagal apibrėžimą vertinimo centras yra centrinė vieta, kur vadovai susitinka dalyvauti gerai suplanuotose pratybose. Juos vertina vyresnieji vadovai, kuriuos papildo psichologai ir HR specialistai 2-3 dienas.

Vertintojas kviečiamas dalyvauti krepšelio pratybose, darbo grupėse, modeliavimuose ir vaidmenų žaidimuose, kurie yra būtini sėkmingam darbui atlikti. Užregistravę vertintojo elgesį, vertintojai susitinka aptarti bendrai gautą informaciją ir pastabas ir, remdamiesi jais, pateikia savo vertinimą. Šio proceso pabaigoje grįžtamasis ryšys taip pat teikiamas stiprybėms ir trūkumams.

Skirtingi vertinimo centrų privalumai yra tikslesnis vertinimas, minimalus šališkumas, tinkamas vadovų pasirinkimas ir skatinimas ir pan. Nepaisant to, vertinimo centrų technika taip pat patiria tam tikrų apribojimų ir problemų. Technika yra gana brangi ir daug laiko užima, sukelia sunkių atlikėjų uždusimą, neskatina vargšų atlikėjų (atmetė), išaugina nesveiką konkurenciją tarp apdraustųjų ir neigiamai veikia tas, kuris nepasirinktas vertinimui.

360 - laipsnio vertinimas:

Dar vienas metodas, naudojamas vertinant darbuotojo veiklą, yra 360 laipsnių vertinimas. Šis metodas pirmą kartą buvo sukurtas ir oficialiai naudojamas JAV „General Electric Company“ 1992 metais. Tada jis keliavo į kitas šalis, įskaitant Indiją. Indijoje tokios įmonės kaip „Reliance Industries“, „Wipro Corporation“, „Infosys Technologies“, „Thermax“, „Thomas Cook“ ir kt. Šis grįžtamojo ryšio metodas paprastai naudojamas mokymo ir plėtros reikalavimams nustatyti, o ne darbo užmokesčio didinimui.

Pagal 360 laipsnių vertinimą, informacija apie veiklą, pvz., Darbuotojų įgūdžius, gebėjimus ir elgesį, renkama „visame“ darbuotojas, ty iš jo vadovų, pavaldinių, bendraamžių ir net klientų bei klientų.

Kituose pasauliuose, 360 laipsnių grįžtamojo ryšio vertinimo sistemoje, darbuotoją vertina jo vadovas, pavaldiniai, bendraamžiai ir klientai, su kuriais jis bendrauja vykdydamas savo darbą. Visi šie vertintojai teikia informaciją ar grįžtamąjį ryšį apie darbuotoją, užpildydami šiam tikslui skirtus apklausos klausimus.

Visa informacija, surinkta, surenkama per kompiuterinę sistemą, kad būtų galima parengti individualias ataskaitas. Šios ataskaitos pateikiamos man vertinamiems darbuotojams. Tada jie susitinka su manimi vertintoju - ar tai yra jo viršininkas, pavaldiniai ar bendraamžiai - ir dalinkitės informacija, kurią jie mano, kad jie yra tinkami ir naudingi tobulinant savęs tobulinimo planą.

360 laipsnių grįžtamasis ryšys, veiklos vertinimas yra pagrįstas grįžtamuoju ryšiu „visi aplink“, darbuotojas greičiausiai bus teisingesnis ir realesnis. Vis dėlto, kaip ir kiti tradiciniai metodai, šis metodas taip pat patiria subjektyvumą vertintojo atžvilgiu. Pavyzdžiui, nors vadovas gali nubausti darbuotoją teikdamas neigiamą grįžtamąjį ryšį, bendraamžiais, kurį įtakoja „duoti ir imtis“, gali pateikti savo kolegos peržiūrą.

Sąnaudų apskaitos metodas:

Šis metodas įvertina darbuotojo darbą pagal pinigines išmokas, kurias darbuotojas suteikia savo organizacijai. Tai nustatoma nustatant ryšį tarp išlaidų, susijusių su darbuotojo išlaikymu, ir naudos, kurią organizacija gauna iš jo.

Vertinant darbuotojo veiklą pagal šį metodą, atsižvelgiama ir į šiuos veiksnius:

1. Vieneto vidutinė gamybos ar paslaugos vertė.

2. Produkto kokybė arba teikiama paslauga.

3. Bendrosios išlaidos.

4. Nelaimingi atsitikimai, žalos atlyginimas, klaidos, sugadinimas, nykimas, atsirandantis dėl neįprastų nusidėvėjimo.

5. Žmogaus santykiai su kitais.

6. Laiko prižiūrėtojo išlaidos, skirtos darbuotojui įvertinti.