Lyderystė - kokybė, reikšmingumas ir lyderystės savybės

„Leader“ kokybės veiksniai

4 lyderio kokybės veiksniai yra šie: 1. Stebėtojas 2. Lyderis 3. Bendravimas 4. Situacija.

1. Stebėtojas:

Skirtingiems žmonėms reikalingi skirtingi lyderystės stiliai. Pavyzdžiui, naujai įdarbintas asmuo turi daugiau priežiūros nei patyręs asmuo. Panašiai prastai motyvuojančiam stebėtojui reikia kitokio požiūrio, nei vienas, turintis didelę motyvaciją. Taigi pagrindinis pradinis taškas yra geras žmogaus prigimties supratimas: poreikiai, emocijos ir motyvacija.

2. „Leader“:

Turi būti sąžiningas supratimas apie tai, kas yra, ką žino ir ką galima padaryti. Taip pat svarbu pažymėti, kad lyderio sėkmę lemia pasekėjai. Jei pasekėjas nepasitiki arba neturi pasitikėjimo lyderiu, jis / ji lieka beprasmiškas. Todėl, kad lyderis būtų sėkmingas, jis turi įtikinti pasekėjus.

3. Komunikacija:

Lyderis veda per dvipusį ryšį. Komunikacija ne visada turi būti žodinė. Jis taip pat gali būti neverbalinis. Pavyzdžiui, per asmeninį pardavimą (ty per savo elgesio įgūdžius) lyderis „nustato pavyzdį“. Jis taip pat bendrauja su pasekėjais. Lyderis neturėtų paprašyti savo pasekėjų daryti ką nors, ko jis / ji nenorėtų daryti. Ką ir kaip lyderis bendrauja arba kuria, ar kenkia lyderio ir pasekėjų santykiams.

4. Padėtis:

Visos situacijos nėra vienodos. Tai, kas veikia vienoje vadovavimo situacijoje, gali neveikti kitoje situacijoje. Lyderis turi pasitelkti savo sprendimą, kad nuspręstų, kokių veiksmų reikia imtis, ir vadovavimo stilių, reikalingą kiekvienai situacijai. Pavyzdžiui, lyderis gali susidurti su darbuotoju dėl netinkamo elgesio, tačiau jei konfrontacija yra per vėlai ar per anksti, pernelyg griežta ar per silpna, rezultatas gali būti pražūtingas.

Lyderystės reikšmė

Lyderystė yra kitų įtakos procesas. Vadovų tik autoritetų naudojimas negali sukelti rezultatų. Tačiau, kai vadovaujančioji valdžia yra praturtinta gera vadovybe, darbuotojai pradeda bendradarbiauti.

Mes galime išvardyti vadovavimo privalumus pagal:

1. Jis pagerina darbuotojų motyvaciją ir moralę:

Sėkmingas lyderis daro įtaką asmenų elgesiui. Jis / ji gerina atskirų darbuotojų dalyvavimo jų darbe lygį. Lyderis sukuria pasitikėjimą darbuotojais, palaiko jų entuziazmą ir dalyvavimą jų darbe, stiprina darbuotojų motyvaciją ir moralę, todėl labai padeda darbuotojams pasiekti organizacinius tikslus.

Net esant krizei (ty, kai organizacija patiria blogą etapą dėl pelningumo dėl rinkos sulėtėjimo ar kitų priežasčių), lyderis gali išlaikyti aukštą darbuotojų įsipareigojimą ir motyvaciją, o tai galiausiai gali padėti organizacijai apsisuk. Štai kodėl geri lyderiai yra laikomi organizatoriais.

2. Tai padidina našumą:

Lyderystė skatina grupę siekti rezultatų, pasiekiančių organizacinius tikslus. Padidindami įsipareigojimus ir motyvaciją, geras lyderis veda darbuotojus į aukštesnį veiklos lygį. Didesnis našumas lemia didesnį našumą, todėl padidėja pelningumas net ir konkurencinėje rinkoje.

3. Tai pagalba valdžios institucijoms:

Lyderystė yra kitų įtakos procesas. Vadovų tik autoritetų naudojimas negali sukelti rezultatų. Tačiau, kai vadovaujančioji valdžia yra praturtinta gera vadovybe, darbuotojai pradeda bendradarbiauti. Todėl formalus įgaliojimų vykdymas negali būti sėkmingas. Institucija, kartu su lyderyste, duoda sėkmės organizacijai.

4. Tai lemia organizacijos sėkmę:

Grupės pastangų suvienodinimo procese siekiant organizacinių tikslų, lyderystė didina organizacinį efektyvumą. Geras vadybininkai negali to pasiekti.

5. Tai padeda reaguoti į pokyčius:

Šiandien organizacijos turi greitai reaguoti į pokyčius. Technologijų, procesų, metodų ir planų (įskaitant strateginius planus) pasikeitimas visuomet susiduria su atsparumu organizacijose dirbantiems žmonėms. Lyderystė gali atlikti svarbų vaidmenį įgyvendinant pokyčius organizacijose sukuriant palankią aplinką. Žmonės seka lyderiais. Jie mėgsta sekti lyderių pateiktus pavyzdžius. Tai daro sklandų ir sėkmingą pakeitimų procesą.

6. Ji įkvepia vertybes organizacijoje:

Vertybiniu pagrindu veikianti organizacija padidina savo darbuotojų įsipareigojimą ir lojalumą. Geras vadovavimas yra įkvepiantis, jis taip pat sėkmingai įgauna žmogiškąsias vertybes, kurios formuoja darbuotojų požiūrį į darbą.

Lyderystės savybės:

Pagrindinės vadovavimo charakteristikos gali būti sugrupuotos taip:

1. Lyderis turi žinoti save ir nuolat siekti savęs tobulėjimo:

Norėdami pažinti save, reikia suprasti atributus, tokius kaip buvimas, žinojimas ir darbas. Savęs tobulinimo siekimas reiškia nuolatinį tokių atributų stiprinimą, kuris gali būti atliktas skaitant savarankišką mokymąsi, lankant klases ir tt

2. Būkite techniškai kompetentingi:

Lyderis turi žinoti savo darbą ir darbuotojus.

3. Vadovas turi siekti atsakomybės ir prisiimti atsakomybę už savo veiksmus:

Lyderis turi vadovauti savo organizacijai naujiems aukščiams. Vadovavimo metu daiktai kartais gali suklysti. Tokiais laikais lyderis neturi kaltinti kitų, bet turėtų prisiimti atsakomybę. Jis / ji turi analizuoti situaciją, imtis taisomųjų veiksmų ir pereiti prie kito veiksmo.

4. „Leader“ sprendimai turi būti priimti laiku:

Naudodamas problemų sprendimą, sprendimų priėmimą, planavimą ir įvairias kontrolės priemones, lyderis turi priimti tinkamus ir laiku priimtus sprendimus.

5. „Leader“ pavyzdys turi būti toks:

Lyderis yra jo sekėjų pavyzdys. Lyderiai privalo praktikuoti tai, ką jie skelbia.

6. Žinant žmones ir galvodami apie savo gerovę:

Lyderis turi žinoti savo pasekėjų pobūdį ir juos puoselėti bei rūpintis.

7. Turi būti informuojami pasekėjai:

Informacijos skaidrumas didina pasekėjų įsipareigojimus. Taigi lyderis turi žinoti, kaip bendrauti su savo pasekėjais ir gerai informuoti.

8. Lyderis turi plėtoti savo pasekėjų atsakomybės jausmą:

Plėtros orientacijai reikalingi geri charakterio bruožai pasekėjų viduje, kurie padės jiems atlikti savo profesines pareigas.

9. Jis turi užtikrinti, kad užduotys būtų suprantamos, prižiūrimos ir įvykdytos:

Siekiant užtikrinti, kad užduotys būtų suprantamos, prižiūrimos ir įvykdytos, vadovas turi veiksmingai ir skaidriai bendrauti su savo pasekėjais darbo planais ir svarbiais aspektais, kuriuos reikia nepamiršti, tuo pat metu įgyvendinant planus.

10. Turi mokyti pasekėjus kaip komandą:

Įveikdamas komandos dvasią ir komandos kultūrą tarp savo pasekėjų, lyderis pavyksta pasiekti tikslus. Taigi, tai taip pat laikoma vienu svarbiausių vadovavimo principų.

11. Pilnų organizacijos galimybių plėtra:

Vystydamas savo darbuotojų komandinę dvasią, lyderis gali plėtoti savo organizaciją tokiu lygiu, kuriame jis dirba visapusiškai.

Organizacinė lyderystė ir aplinka:

Kiekviena organizacija turi tam tikrą darbo aplinką, kuri labai priklauso nuo to, kaip jos vadovai turėtų reaguoti į problemas ir galimybes. Šią aplinką sukuria organizacijos praeities ir dabartinių lyderių praktika.

Lyderiai daro įtaką organizacinei aplinkai tokiu būdu:

1. Jie nustato tikslus ir veiklos standartus.

2. Jie nustato organizacijos vertes.

3. Jie nustato verslo ir žmonių koncepcijas.

Sėkmingos organizacijos turi gerus lyderius, kurie nustato aukštus standartus ir tikslus, pavyzdžiui, strategijas, rinkos lyderystę, planus, pristatymus, našumą, kokybę ir patikimumą. Vertybės atspindi organizacijos rūpestį savo darbuotojams, klientams, investuotojams, pardavėjams ir vietos bendruomenei. Šios vertės apibrėžia verslo vykdymo būdą ir verslo rūšį, kurią organizacija vykdys.

Sąvokos apibrėžia produktus ar paslaugas, kurias organizacija siūlys, ir metodus bei procesus, kurie bus pasirinkti verslo vykdymui. Šie tikslai, vertybės ir sąvokos sudaro organizacijos „asmenybę“. Bendras pasaulis, kaip ir organizacijos darbuotojai, rėmėsi savo nuomonėmis apie organizaciją remdamasis šiais tikslais, vertybėmis ir koncepcijomis. Ši asmenybė apibrėžia vykstančius vaidmenis, santykius, atlygius ir apeigas.

Vaidmenys yra pozicijos, kurias apibrėžia lūkesčiai, susiję su bet kurio naujai įdarbinto asmens elgesiu. Kiekvienas vaidmuo turi užduočių ir pareigų rinkinį, kuris gali būti arba negali būti išdėstytas. Vaidmenys turi didelį poveikį elgesiui. Kadangi už vaidmens atlikimą sumokami pinigai, tai prestižas. Taip pat yra iššūkių ir pasiekimų pojūtis.

Santykius lemia užduotys. Kai kurios užduotys atliekamos atskirai, tačiau dauguma jų atliekamos kartu su kitais. Užduotys nustatys, kas turi būti įgaliotojo vaidmuo, kaip dažnai jis turi bendrauti ir kokiu tikslu. Be to, tuo didesnė sąveika, tuo didesnė būtų skonio.

Tai, savo ruožtu, sukelia dažniau sąveiką. Žmonių elgesyje, paprastai, mums nepatinka žmogus, su kuriuo mes neturime kontakto. Be to, mes linkę ieškoti tų, kurie mums patinka. Žmonės linkę daryti tai, ką jie gauna, ir draugystė yra galingas atlygis.

Daugelis užduočių ir elgesio, susijusių su vaidmeniu, atsiranda dėl šių santykių. Tai reiškia, kad iš dabartinio vaidmens turėtojo tikimasi naujų užduočių ir elgsenos, nes praeityje buvo sukurtas tvirtas ryšys arba su dabartiniu vaidmenų turėtoju, arba ankstesniu vaidmenų turėtoju. Yra dvi skirtingos jėgos, kurios diktuoja, kaip elgtis organizacijoje.

Kultūra ir lyderystės klimatas:

Kiekviena organizacija turi savo išskirtinę kultūrą. Tai yra steigėjų, praeities lyderystės, dabartinės vadovybės, krizių, įvykių, istorijos ir dydžio derinys. Tai rezultatas apeigose: rutinos, ritualai ir „būdas, ką darome“. Šie apeigos daro įtaką individualiam elgesiui to, ko reikia, kad būtų geros būklės (normos) ir nukreiptų atitinkamą elgesį kiekvienam įvykiui.

Klimatas yra organizacijos jausmas, individualūs ir bendri organizacijos narių požiūriai ir nuostatos. Nors kultūra yra giliai įsišaknijusi organizacijos prigimtis, kuri yra ilgalaikių formalių ir neformalių sistemų, taisyklių, tradicijų ir papročių rezultatas, klimatas yra trumpalaikis reiškinys, sukurtas dabartinės vadovybės. Klimatas atspindi savo narių įsitikinimus „organizacijos jausmu“. Toks individualus „organizacijos jaustis“ suvokimas kyla iš to, ką žmonės mano apie organizacijos veiklą.

Organizacinis klimatas yra tiesiogiai susijęs su lyderio lyderyste ir vadovavimo stiliumi, remiantis vertėmis, atributais, įgūdžiais ir veiksmais bei lyderio prioritetais. Taigi etinis klimatas yra „organizacijos jausmas“ apie veiklą, turinčią etinį turinį arba tuos darbo aplinkos aspektus, kurie yra etinis elgesys.

Etinis klimatas yra „jausmas“ apie tai, ar mes darome teisingus dalykus, ar „jausis“, ar elgiamės taip, kaip turėtume elgtis. Lyderio elgesys (pobūdis) yra svarbiausias veiksnys, turintis įtakos organizaciniam klimatui.

Kita vertus, kultūra yra ilgalaikis, sudėtingas reiškinys. Kultūra yra bendri organizacijos lūkesčiai ir savęs įvaizdis. Brandžios vertybės, sukuriančios „tradiciją“ arba „būdą, kaip mes čia darome“. Kiekvienoje organizacijoje tai daroma skirtingai. Kolektyvinė vizija, apibrėžianti instituciją, yra kultūros atspindys.

Individualūs lyderiai negali lengvai kurti ar keisti kultūrų, nes kultūra yra organizacijos dalis. Kultūra daro įtaką klimato savybėms dėl jos poveikio lyderio veiksmams ir minties procesams. Bet viskas, ką lyderis daro, turės įtakos organizacijos klimatui.

Funkcija „Lyderystė“:

Lyderystė - tai priemonė, skirta vadovauti ir atstovauti vykdomosios veiklos daliai, pagal kurią vienas vadovas ir įtaka miršta pavaldinių ir grupės elgesį su kai kuriais nurodytais tikslais, asmeniškai dirbdami su jais ir suprasdami jų jausmą bei problemas.

Pastaraisiais metais vadovų specialistai, psichologai, sociologai ir elgesio mokslininkai bandė nustatyti vadovavimo funkcijas įvairiais būdais ir skirtingais požiūriais. Todėl labai svarbu, kad ne tik susipažintume su šiais požiūriais, bet ir analizuojame kai kuriuos svarbius požiūrius.

Sociologinis vaizdas:

Tarp sociologų, tų, kurie nori giliai ištirti lyderių funkcijas, turėtų ištirti P. Selzinko (2000) nuomonę. Jis vertino tikslų nustatymą, organizacijų formavimą ir pertvarkymą, vidaus ir išorės jėgų derinimą kaip vadovavimo funkcijų dalį. Tiesą sakant, vadovo kūrybinė funkcija - peržiūrėti ir peržiūrėti organizacinę aplinką ir darbo pasiekimus bei nustatyti artimiausius ir nutolusius tikslus pirmiau minėtoje perspektyvoje.

Kitų sociologų darbo apžvalga rodo, kad lyderis turėtų sukurti tikslus ir nustatyti politiką į socialinę įmonės struktūrą. Jo pagrindinė pareiga - pamatyti, kad mirties įmonė ne tik išgyventų, bet ir auga.

Lyderiai turėtų turėti galimybę perskaityti norimus pakeitimus, judesius ir įmonės funkcijas, kad jie būtų tinkamai įdėti į pramoninį kompleksą. Kita svarbi funkcija yra valdyti ir sumažinti vidaus konfliktus. Tai yra faktas, kad konfliktai yra neišvengiami didelėse organizacijose dėl skirtingų žmonių nuomonių, požiūrių, įsitikinimų ir vertybių. Lyderių efektyvumas siejamas su jų pastangomis laimėti kelių grupių sutikimą ir įdėti juos į darbą vykdant organizacijos tikslą ir misiją.

Psichologinis vaizdas:

Psichologų nuomone, žmonės geriausiai reaguos į produkciją, jei organizacija suteiks jiems galimybę įvertinti ir pritaikyti savo pagrindinius, socialinius ir ego poreikius. Tiesą sakant, viena iš pagrindinių vadovų ir vadovų funkcijų yra sukurti būtiną motyvacinę sistemą, kuri atitiktų žmonių poreikius. Vis dėlto reikėtų laikytis nuomonės, kad nors minėtas susitarimas yra motyvacijos požiūriu patikimas, nėra tinkama tiksliai apibūdinti ir apibrėžti vadovybės vykdomos vadovavimo galimybes.

Kiti rodiniai:

Vėliau valdymo specialistai daug dėmesio skyrė tikslioms vadovavimo funkcijoms nustatyti.

Vadovaujančių ekspertų teigimu, vadovavimo funkcijas galima laikyti:

i) nukreipimas,

ii) reagavimas ir

iii) Atstovavimas.

Geriausias mokslininkas Leonardas Saylesas vadovavo kaip pagrindinė vadovavimo funkcija. Didelėse organizacijose, kur egzistuoja skirtingos nuomonės ir keletas grupių, iš esmės tai yra būdai, kuriais vadovaujamasi, kad visi jie yra vieningi ir koordinuojami pagrindiniu tikslu. Šiuo klausimu, žinoma, vadovai ir vadovai turi imtis reikiamos iniciatyvos su protingu požiūriu ir racionaliu požiūriu.

Valdymo ekspertai mano, kad atsakymas yra antroji vadovavimo funkcija. Tai reiškia reagavimą į pavaldinių iniciatyvas. Galima prisiminti, kad ir toliau, pavaldiniai prašo vadovų, pagalbos, patarimų ir pagalbos. Be to, pavaldiniai visada nori būti tikri, kad jų teikiamos paslaugos yra naudingos. Lyderystės savybės padeda viršininkams įvertinti savo pavaldinių poreikius ir protingai susitikti su jais.

Kita svarbi vadovavimo funkcija atstovauja. Tai reiškia, kad viršininkai tinkamai ir veiksmingai atstovautų visos grupės interesams tarp savo bendraamžių ir aukštesnio lygio vadovų hierarchijoje. Šis subordinuoto mąstymo aspektas gali būti labai dažnai pastebimas, kai pavaldiniai inicijuoja veiksmus, kuriuos turi atlikti jų viršininkai arba aukštesnio lygio darbuotojai.

Tiesą sakant, lyderystės kokybė leidžia vadovams atstovauti tokias grupines pastangas aukštesniems ir užtikrinti teigiamus atsakymus. Efektyvus vadovavimas neabejotinai sukuria gerai veikiančią aplinką tarp darbuotojų ne tik juos įtakodamas, bet ir reaguodamas į jų problemas, jausmus, siekius ir ambicijas. Kita vertus, jis sustiprina organizacijos įvaizdį į išorinį pasaulį.

Iš minėtos diskusijos galime išvardyti lyderio funkcijas pagal:

1. Organizuoti komandinį darbą organizacijoje

2. Veikti kaip svarbus pokyčių agentas organizacijose

3. subalansuoti energijos naudojimą

4. veikti kaip pavaldinių atstovas

5. Veikti kaip darbuotojų patarėjas

6. Padėti darbuotojams optimaliai išnaudoti savo laiką

7. Padėti pasiekti organizacinį efektyvumą

8. Padidinti darbuotojų motyvacijos ir moralės lygį

9. Įtraukti žmogaus vertybes į organizaciją

10. Padidinti darbuotojų įsipareigojimus ir lojalumą organizacijos atžvilgiu.

Lyderystės stiliai:

Lyderystės stiliai leidžia suprasti, kokiu mastu vadybininkas turėtų būti diktatoriškas arba dalyvaujantis / konsultacinis.

Skirtingus vadovavimo stilius galima suskirstyti taip:

i) autoritarinis arba lyderio centrinis arba autokratinis stilius

(ii) Demokratinis arba dalyvaujantis ar konsultacinis arba grupinis stilius

(iii) „Laissez-faire“ arba laisvosios formos stilius

iv) Pateralistinis vadovavimas

i) Autokratinis lyderystės stilius:

Autokratinį stilių apibūdina autoriteto ir sprendimų priėmimo centralizavimas lyderyje ir labai ribotas grupės pavaldinių dalyvavimas. Autokratinis lyderis pasiekia rezultatus naudodamasis autoritetu, baimėmis dėl atėmimo, bausmės ir kitų prievartos priemonių.

Kadangi autoritarinis požiūris yra neigiamas, jis pavyks tik per trumpą laiką ir nesugebės paskatinti pavaldinių geresniam rezultatui ilguoju laikotarpiu. Pasipiktinimas, atleidimas nuo darbo ir didesnis darbuotojų apyvartos lygis yra viena iš natūraliausių šio požiūrio pasekmių.

Vis dėlto autokratinis stilius nusipelno dėl šių priežasčių:

1. Dalyvavimui, ypač krizių atvejais, gali būti labai mažai laiko.

2. Konfidencialūs klausimai gali neleisti įprastai konsultuotis.

3. Vadovas gali turėti labai aukštą žinių lygį ir gali kompensuoti kitų grupės narių nedalyvavimą sprendimų priėmimo procese.

(ii) Demokratinis lyderystės stilius:

Tai pasižymi tuo, kad leidžiama iš esmės dalyvauti grupės nariams vadovų ir sprendimų priėmimo procese. Valdytojas dažnai konsultuojasi su pavaldiniais, kurie susiduria su įvairiomis problemomis, ir jiems suteikiama pakankamai laisvės bendrauti su savo vadovu ir su kitais savo pavaldiniais. Demokratinis vadovavimo stilius grindžiamas teigiama prielaida apie žmones. Ji skatina bendradarbiauti dvasia ir pavaldinių vystymąsi už didesnę atsakomybę. Šis vadovavimo stilius iš esmės prisideda prie pavaldinių pasitenkinimo.

(iii) Laissez-faire lyderystės stilius:

Pagal šį stilių lyderis labai priklauso nuo grupės ir jos narių, kad nustatytų savo tikslus ir priimtų savo sprendimus. Lyderis yra pasyvus ir prisiima tik kito grupės nario vaidmenį. Užduotys priskiriamos bendrai.

„Laissez-faire“ metodas skirtas selektyviam taikymui. Jei pavaldinis yra protingas, aukštos kvalifikacijos ir patyręs ir nori savęs įvykdyti, vadybininkas gali laikytis šio požiūrio be didelės rizikos. Todėl šis vadovavimo stilius apsiriboja maža kūrybine ar vystymosi grupe.

Vadybininkas ne visada gali laisvai pasirinkti jam tinkamiausią lyderystės stilių. Sunkus keisti jausmus ir požiūrį sunku. Nors demokratinis vadovavimo stilius geriau veikia kaip bendrojo tikslo stilius, vadybininkas turėtų turėti galimybę kartais pereiti prie autokratinio stiliaus, kad žmonės būtų veiksmingai vedami.

Apskritai vadovavimo modelio ar stiliaus pasirinkimas priklauso nuo šių veiksnių:

a) vadybininko įgūdžiai, asmenybė ir vertybės

(b) pavaldžios pajėgos, pavyzdžiui, jų lūkesčiai, siekiai, poreikiai ir vertybės

c) Tokios situacijos kaip struktūros tipas, aiškumas ar dviprasmiškumas apibrėžiant darbą ir tikslus, problemų pobūdis ir laiko spaudimas

(d) Grupės žmonių tipai - švietimo, interesų, motyvų, lojalumo ir pan. skirtumai

iv) Paternalistinė lyderystė:

Toks lyderis prisiima tėvo vaidmenį. Jis traktuoja savo pasekėjus kaip savo šeimos narius ir vadovauja jiems kaip šeimos vadovui. Jis mėgsta padėti savo pasekėjams atlikti darbą, vadovauja, saugo ir palaiko juos dirbti šeimos nariais.

Šio tipo lyderis visada stengiasi suteikti savo pasekėjams geras darbo sąlygas, pašalines išmokas ir darbuotojų paslaugas. Akivaizdu, kad dėl stiliaus skirtumų žmonės, dirbantys pagal šį lyderystės stilių, dar labiau sunkina darbą. Vadinasi, vadovavimo stilius skiriasi įvairiais lyderiais, pavaldiniais ir situacijomis.

Lyderystės nuostatos:

Siekiant pagerinti vadovo gebėjimą vadovauti, reikia ugdyti tam tikrą požiūrį. Paprastai tai yra empatija, objektyvumas ir savęs pažinimas.

1. Empatija:

Apskritai apibūdinama kaip asmens gebėjimas pažvelgti į dalykus ar problemas iš kito asmens požiūrio. Tai apima save nukreipiant į vadovaujamų ir vadovaujamų pavaldinių padėtį. Vadybininkas neturėtų manyti, kad pavaldiniai supras problemas ir problemas, kaip jis juos suvokia.

Žmonės skiriasi savo patirtimi, gebėjimais ir dalykų supratimu. Kiekvienas turi savo vertybių sistemą ir požiūrį. Taigi, norėdamas suprasti savo jausmus ir problemas bei sėkmingai juos vadovauti, vadybininkas turi įsitraukti į savo pavaldinių padėtį.

2. Objektyvumas:

Vykdydama savo vadovavimo užduotį, bet koks išankstinis supratimas apie jo pavaldinių požiūrį ir elgesį neturėtų vadovauti vadovui. Problemos ir jų priežastys turi būti stebimos labai objektyviai ir beprasmiškai. Vadinasi, vadybininkas neturėtų būti sujaudintas savo pavaldiniais, nes rezultatai yra prasti arba dėl to, kad pasikeičia pokyčiai.

Jis / ji privalo stebėti dalykus, kaip jie yra, ir juos objektyviai analizuoti. Tik tada, kai vadovas yra objektyvus ir atsidavęs savo elgesiui su savo grupės nariais, jis / ji galėtų įvertinti savo jausmus ir problemas bei tinkamai juos vadovauti. Tačiau šį elgesį reikia išmokti.

3. Savimonė:

Vadybininkas gali manyti, kad jis yra teisingas ir objektyvus, tačiau pavaldiniai gali jį matyti kitaip. Todėl jis / ji turėtų žinoti, kaip jis atrodo kitiems, ir jo požiūrio bei elgesio poveikį pavaldiniams. Tai padėtų jam / jai vadovauti pagal stilių, kuris geriausiai atitiktų jo pasekėjus.

Savęs pažinimas padės lyderiui tobulinti ir ugdyti tuos įpročius ir požiūrius, kurie sukelia palankų atsaką iš pavaldinių. Pavyzdžiui, jei savimonė sužino, kad instrukcijos nėra tinkamai suprantamos, vadybininkas gali pabandyti pagerinti savo gebėjimą bendrauti.

Lyderystės įgūdžiai:

Kaip lyderis, organizacijose turi atlikti daug vaidmenų, kad pasiektume numatytus tikslus ir uždavinius. Kokių įgūdžių rinkiniai yra svarbūs, yra sunku apibrėžti.

Tačiau, iš bendros perspektyvos, galime klasifikuoti tokių įgūdžių rinkinių reikalavimą šiose kategorijose:

a) Žmogaus įgūdžiai

b) Koncepcinis įgūdis

c) Techniniai įgūdžiai

d) Asmeniniai įgūdžiai

a) Žmogaus įgūdžiai:

Norint laimėti pasekėjų bendradarbiavimą, lyderis turi sėkmingai išspręsti labiau į žmones orientuotus klausimus nei su darbu susiję klausimai. Jis turi suprasti žmogaus elgesį; žinoti jų poreikius, jausmus, emocijas, motyvacijas ir jų numatomus veiksmus bei reakcijas į konkrečią situaciją. Todėl be žmogiškųjų santykių įgūdžių, pabrėžiančių poreikį suprasti žmones, negali būti sėkmingas lyderis.

Be to, geras lyderis taip pat turėtų turėti bendravimo, mokymo ir socialinių įgūdžių, kurie sudaro dalį žmogiškųjų įgūdžių. Lyderis turi turėti gerus bendravimo įgūdžius, kad galėtų įtikinti, informuoti, skatinti, nukreipti ir įtikinti pasekėjus.

Bendravimas - tai informacijos perdavimas suprantamo pranešimo forma. Jis padeda kurti ir skleisti įmonės tikslus ir leidžia lyderiui sukurti aplinką, kurioje žmonės nori atlikti. Tikėdamiesi, kad pasekėjai atliktų, būtų beprasmiška, nebent pats lyderis sėkmingai demonstruotų, kaip atlikti užduotis.

Todėl mokymo įgūdžiai taip pat yra svarbus žmogiškųjų įgūdžių komponentas. Panašiai, norėdami laimėti pasitikėjimą ir lojalumą, lyderiai taip pat turėtų turėti reikiamų socialinių įgūdžių. Socialiniai įgūdžiai reikalauja lyderio suprasti pasekėjus ir būti naudingais, empatiniais ir draugiškais.

b) Konceptualus įgūdis:

Šis įgūdis reikalauja, kad organizacija būtų suvokiama iš visos perspektyvos. Lyderis turėtų turėti galimybę pažvelgti į visą organizaciją. Jis turėtų sugebėti susieti su įvairiomis organizacijos funkcijomis ir tuo, kaip pokyčiai veikia funkcijas. Svarbiausi koncepcinių įgūdžių reikalavimai yra organizacijos, konkurentų, organizacijos finansinės padėties, funkcinių dalykų ir visų šių įgūdžių elementų tarpusavio ryšių supratimas.

c) Techniniai įgūdžiai:

Techniniai įgūdžiai apima specializuotas žinias, analitinius įgūdžius ir kompetenciją (kompetencija yra įgūdžių, žinių ir gebėjimų suvienijimas) darbui atlikti. Šie skirtumai, principai, procedūros ir darbas taip pat papildo techninius įgūdžius. Todėl, jei tikisi, kad pasekėjai atliks darbus be pačių lyderių, turinčių reikiamų techninių įgūdžių, nebūtų naudingi.

(d) Asmeninis įgūdis:

Norėdami gauti geriausius iš pasekėjų, lyderis taip pat turėtų turėti asmeninius įgūdžius, tokius kaip intelektas, emocinis brandumas, asmeninė motyvacija, vientisumas ir proto lankstumas.

Lyderystės teorijos:

Diskutuodami apie lyderystės teorijas, mes pirmiausia pažiūrėjome į teorijas ir vėliau jas sugrupavome į keturias pagrindines kategorijas. Hawthorne Studies ir Kurt Lewin (1947) ir Likert (1961, 1967) aptarė dalyvavimo stiliaus vadovavimą, dėl kurio padidėjo pasitenkinimas darbu ir didesnis našumas.

1. Nenumatytų atvejų teorijos:

Yra bendras sutarimas, kad „teisingas“ arba veiksmingas vadovavimo stilius skiriasi atsižvelgiant į kontekstą. „Blake“ ir „Mouton“ vadybinis tinklas (1964), kuris tai paaiškina, buvo labai įtakingas organizacinės plėtros praktikoje.

2. Instrumentinės teorijos:

Čia lyderis akcentuoja užduotis ir į asmenį orientuotą elgesį (pvz., Dalyvavimą, delegavimą), kad iš kitų gautų efektyvų darbą.

3. Įkvepiančios / transformuojančios lyderystės teorijos:

Kita vertus, šios teorijos apima charizmatiškus lyderius ir transformacinį vadovavimą. Šios kategorijos lyderis kreipiasi į vertybes ir viziją, skatina kitus, didindamas jų pasitikėjimo lygį ir skatindamas juos keistis. Toks vadovavimas kyla iš jų įtikinamos vizijos, kuria remiasi įsipareigojimas ir pritarimas pokyčiams, ir suteikia visiems galimybių augti ir vystytis su šia vizija.

Reikalingos savybės yra pasitikėjimas, lojalumas, atsidavimas, atsidavimas, įkvėpimas, susižavėjimas, neįvykdyti ir išskirtiniai. Naujausia apžvalga gaunama iš House ir Shamir, kurie mano, kad tai yra lyderio gebėjimas gauti intensyvų moralinį įsipareigojimą ir stiprią pavaldinių tapatybę. Juose išvardytos kelios savybės, kurių tikimasi iš lyderio, pavyzdžiui, suformuluoti viziją, aistrą, pasiaukojimą, rizikavimą ir simbolinį elgesį.

4. Neformalus vadovavimas:

Toks lyderystės būdas vertina elgesį, susijusį su tais, kurie nėra paskirti į valdžią, bet vadovauja kitiems būdams.

Roberto namų kelio-tikslo teorija (1991):

Kelias-tikslas teorija nagrinėja, ką lyderiai turi daryti, kad motyvuotų žmones gerai atlikti savo darbą ir gautų pasitenkinimą iš darbo. Jis remiasi tikėtina motyvacijos teorija ir turi keturis lyderystės stilius: palaikomasis, direktyvinis, dalyvaujantis ir orientuotas į pasiekimus.

Fielder (1972):

Vienas iš nepaprastosios padėties mokyklų pionierių pasiūlė tęstinumą, pradedant nuo užduoties nukreipto iki žmonių orientuoto vadovavimo. Jis teigė, kad efektyviausias stilius priklausė nuo santykių kokybės, santykinės galios pozicijos tarp vadovo ir vadovo bei užduoties pobūdžio. Jis taip pat teigė, kad priimtas stilius yra santykinai stabilus ir lyderio asmenybės bruožas ir todėl gali būti prognozuojamas. Jis išskiria į užduotis orientuotus ir į santykius orientuotus lyderius.

Hersey ir Blanchard situacinė lyderystė:

Hersey ir Blanchard situaciniai lyderystės aspektai yra susiję su užduotimi ir reliaciniu elgesiu. Užduočių elgesys sutelktas į vaidmenų ir atsakomybės nustatymą, o santykinis elgesys labiau susijęs su paramos komandoms teikimu. Tai, kokiu mastu naudojamasi, priklauso nuo asmens darbo ir psichologinio saugumo.

Geri lyderiai nėra gimę, bet padaryti. Su savo noru ir valia gali tapti veiksminga lyderė. Geri lyderiai vystosi per nuolatinį savarankiško mokymosi, švietimo, mokymo ir patirties procesą.

Lyderystė daro įtaką kitiems atlikti misiją, užduotį ar tikslą ir nukreipia organizaciją taip, kad ji taptų veiksmingesnė. Lyderis tai atlieka taikydamas lyderio atributus (tikėjimą, vertybes, etiką, charakterį, žinias ir įgūdžius).

Įgaliojimas atlikti tam tikras užduotis ir uždavinius organizacijoje man nėra lyderis. Dėl galios ji paprasčiausiai daro vieną bosą. Lyderiai priverčia žmones siekti tikslų ir tikslų, o viršininkai pasakoja žmonėms atlikti užduotį ar tikslą.

Pasak Basso (1989), yra trys pagrindiniai būdai paaiškinti, kaip žmonės tampa lyderiais. Šios teorijos yra:

1. Kai kurie asmenybės bruožai gali natūraliai paskatinti žmones vadovauti. Tai vadinama „bruožų teorija“.

2. Krizė ar svarbus įvykis gali išryškinti išskirtines lyderio savybes paprastame asmenyje. Tai vadinama Didžiųjų įvykių teorija.

3. Žmonės gali pasirinkti tapti lyderiais. Žmonės gali mokytis vadovavimo įgūdžių. Tai vadinama transformacijos lyderystės teorija. Tai šiandien plačiausiai pripažinta teorija.

Gero vadovavimo pagrindas yra garbingas pobūdis ir nesavanaudiška tarnyba organizacijai. Darbuotojų akyse lyderystė reiškia viską, ką lyderis daro organizaciniams tikslams ir jų gerovei. Gerbiamas lyderis sutelkia dėmesį į tai, ką jis (įsitikinimai ir pobūdis), ką jis žino (darbas, užduotys, žmogaus prigimtis) ir ką jis daro (įgyvendina, motyvuoja, teikia kryptį).

Ką žmogus nori sekti lyderiu? Žmonės nori vadovautis tais, kuriuos jie gerbia, ir tiems, kurie turi aiškų krypties pojūtį. Norėdami įgyti pagarbą, jie turi būti etiniai. Krypties pojūtis pasiekiamas perteikiant tvirtą ateities viziją.

Plačiai pripažintos lyderystės studijos:

Ajovos lyderystės studijos (1939):

Ronaldas Lippittas ir Ralpas K. White 1939 m. Atliko šį tyrimą, prižiūrėdamas Kurt Lewin, Ajovos universitete, formuodamas 10 metų berniukų hobių klubus. Kiekvienas klubas buvo priskirtas trims skirtingiems vadovavimo stiliams, ty autoritariniams, demokratiniams ir laissez faire. Autoritarinis lyderis buvo labai direktyva ir neleido dalyvauti.

Demokratinis lyderis paskatino diskusijas ir dalyvavimą, o laissez-faire vadovas suteikė visišką laisvę. Tokiomis eksperimentinėmis sąlygomis buvo ištirtas berniukų pasitenkinimas, nusivylimas ir agresija, suteikiant jiems užduotį gaminti kaukes, modelinius lėktuvus, freskomis ir muilo drožinius. Tyrimo rezultatai parodė, kad berniukai, kuriems vadovauja demokratinė vadovybė, buvo geriau nei autoritarinio ir laissez-faire vadovavimo.

Tačiau tyrimas buvo laikomas nesuderinamu su oficialiomis organizacinėmis aplinkybėmis, žinoma, dėl to, kad prieš paauglių berniukai sudarė pavyzdį, o kintamieji nebuvo tinkamai kontroliuojami. Nepaisant to, tyrimas laikomas novatorišku bandymu ir buvo pirmasis bandymas eksperimentiškai nustatyti vadovavimo stilių poveikį grupėms.

Ohajo valstijos lyderystės studijos (1945):

Ohajas valstijos universiteto verslo tyrimų grupė su tarpdisciplinine komanda (psichologais, sociologais ir ekonomistais) tyrinėjo vadovų įtaką įvairioms grupėms su tyrėjais, naudodama struktūrizuotą Leader elgesio aprašo anketą (LBDQ). Nustatyta, kad šiame tyrime suformuluotos vadovavimo „apsvarstymas“ ir „inicijavimo“ struktūra yra plačiai pripažintos įvairiose nevienalytėse grupėse, pvz., Oro pajėgų vadų ir mokyklų vadovų.

Mičigano lyderystės stilių studijos (1961):

Šiame tyrime Rensis Likert ir jo grupė nustatė du pagrindinius vadovavimo stilius - darbuotojų dalyvavimą ir gamybą. Į darbuotojus orientuotas stilius lėmė didesnį našumą, palyginti su gamybos centru. Žr. 12.1 pav.

Direktyva, autoritarinis arba autokratinis vadovavimo stilius grindžiamas prielaida, kad lyderio galia yra kilusi iš statuso ir pozicijos, kurią jis / ji užima ir subordinatas yra iš esmės tingus ir nepatikimas. Demokratinis ar netiesioginis vadovavimo stilius labiau susijęs su žmonių santykiais ir mano, kad žmonės iš esmės gali būti savarankiški ir gali būti kūrybingi darbe, jei jie yra tinkamai motyvuoti.

Tarp abiejų kraštutinumų, žinoma, yra įvairių lyderystės stilių. Trečias vadovavimo stilius, ty laissez-fair stilius, leidžia grupės nariams daryti viską, ką nori. Jokia politika ar procedūros nenustatytos ir visi paliekami vienas. Niekas bando daryti įtaką niekam kitam. Praktiškai šis stilius grupėje visai nesukuria lyderystės.

Vadovinis tinklas (1978) Robert R. Blake ir Jane S. Mouton integravo autoritarines ir demokratines koncepcijas į naują koncepciją, vadinamą vadybiniu tinklu. Jie pripažino, kad vadovavimo stilius nėra nei autoritarinis, nei demokratinis, bet dviejų filosofijų ir dviejų komponentų mišinio mišinys priklausys nuo situacijų. Valdymo tinkle keturiose kvadrantuose, kaip parodyta 12.2 pav., Yra penki skirtingi vadovavimo tipai, pagrįsti susirūpinimu dėl gamybos (užduoties) ir susirūpinimo žmonėmis (santykiais).

Čia yra susirūpinimas dėl gamybos horizontalioje ašyje. Gamyba tampa svarbesnė lyderiui, nes jo reitingas pasiekia šį horizontalų mastą. Lyderis, turintis 9 balų horizontalioje ašyje, kelia didžiausią susirūpinimą dėl gamybos. Susirūpinimas žmonėmis iliustruojamas vertikalioje ašyje. Žmonės tampa svarbesni šiam lyderiui, nes jo vertinimai pasiekia vertikalią skalę. Lyderis, turintis 9 vertes šioje vertikalioje ašyje, didžiausias rūpestis žmonėms.

Penki lyderystės stiliai aprašomi taip:

Nusivylęs (žemas, 1, 1):

„Leader“ pastangos yra minimalios, vengia prieštaravimų ir konfrontacijos, ir laikosi stebėtojo pozicijos, kad tik atitiktų padėtį.

Šalies klubas (žemas, 1, 9):

Leader pays the highest attention to the needs of the people for developing a satisfying relationship, which leads to a comfortable and friendly organizational and work atmosphere.

Task oriented (high-low, 9, 1):

This is the authoritarian, task oriented, low human-relation model. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that there is minimum amount of human interference.

Middle of the road (middle, 5, 5):

This type of leader strikes an optimum balance between high production and employee satisfaction to achieve effective performance by his/her group.

Team (high-high, 9, 9):

This is the style of a team leader. This leader is extremely concerned about the task as well as the people. He/she is concerned for work accomplishment from committed people and inter-dependence through a 'common stake' in organization and also strives for a relationship of trust and respect.

Theoretically, there are eighty-one possible positions on the grid and each such position reflects one leadership style. But analysis of the grid focuses on the five basic styles listed above. The grid approach is widely accepted in organizations because it helps managers to identify their individual leadership styles, based on which they develop a framework for the ideal leader and develop suitable training programmes. However, it lacks empirical evidence. Only a few organizations can put them into use due to the wide differences in the prevailing cultures and practices.

An important extension of the managerial grid approach is Reddin's three-dimensional grid (1971), which is also known as 3-D management. The three-dimensional axes represent task orientation, relationship orientation, and effectiveness. Adding effectiveness dimension to the task orientation and relationship orientation, Reddin had actually tried to integrate leadership styles with the situational variables.

Task orientation (TO) is defined as the leader's direction given to followers in connection with the achievement of goals. It is concerned with planning, organizing, and controlling. Relationship orientation (RO) is defined as the extent of personal relationships of leaders with followers. It is achieved through a mutual trust and respect for the followers' ideas.

Jei lyderio stilius atitinka tam tikrą situaciją, tai vadiname efektyvia ir atvirkščiai. Veiksmingumas ir neveiksmingumas vertinami atsižvelgiant į elgesio tinkamumą konkrečioje situacijoje. Remiantis šiuo modeliu, galime paaiškinti keturis vadovavimo stilius, kaip parodyta 12.3 pav.

Šie keturi stiliai atspindi keturis pagrindinius elgesio tipus. Atskiras lyderis yra susijęs su nuokrypių taisymu. Susijęs lyderis priima kitus, nerūpi laiko, žiūri į organizaciją kaip socialinę sistemą, mėgsta dirbti su kitais ir gauna pavyzdžių pavyzdžius.

Dominuoja specialistas ir domina tik gamyba. Jis / ji niekada nesutinka su pavaldiniais. Jis dirba tik su galia. Integruotas lyderis gauna savęs ir pasekėjų, susijusių su organizacija. Jis / ji pabrėžia komandinį darbą. Bet kuris iš šių stilių gali būti veiksmingas vienoje situacijoje, bet ne kitoje.

Mes galime iliustruoti šiuos stilius, suskirstydami juos į du tipus, ty „mažiau efektyvų stilių“ ir „efektyvesnį stilių“, kaip parodyta 12.2 lentelėje. Vadovavimo elgsenos tęstinumas (1973 m.) Tannenbaumas ir Schmidtas paaiškino galimų lyderystės stilių įvairovę, susijusią su autoritariniu išlaisvinimu.

12.4 paveiksle parodyta keletas vadovavimo elgesio. Kairėje kontinuumo pusėje lyderiai turi didelę kontrolę ir tiki mažiau įgaliojimų delegavimu. Dešinėje pusėje lyderiai suteikia savo pasekėjams laisvę ir parodo savo iniciatyvą su darbu susijusiais klausimais. Lyderis juda išilgai trijų jėgų, t. Y. Jėgų lyderyje, jėgų pasekėjų ir jėgų situacijoje.

Lyderio jėgos:

Šias jėgas įtakoja lyderio vertės sistema, jo pasitikėjimas pasekėjais, jo polinkiai ir galiausiai tolerancijos lygis.

Stebėtojų jėgos:

Šias jėgas įtakoja pasekėjų tolerancija dviprasmybei, jų pasirengimas prisiimti atsakomybę už sprendimų priėmimą, susidomėjimas problemų supratimu, organizacinių tikslų supratimo lygis ir galiausiai jų patirtis ir lūkesčiai iš lyderių.

Esamos jėgos:

Šios jėgos apima organizacijos tipą, problemas, grupės efektyvumą ir laiko spaudimą. Tęstinumo teorija suteikia platų vadovavimo elgesio spektrą ir jo sėkmė priklauso nuo lyderio elgesio modifikacijų, atsižvelgiant į situacijų poreikius. Tačiau pagrindiniai teorijos sunkumai slypi tuo, kad jis palaiko vienodį mąstymą. Bet kurio konkretaus elgesio tipo padidėjimas ar sumažėjimas gali sumažinti arba padidinti kito elgesio tipą.

Kitas svarbus šios teorijos aspektas, į kurį daugiausia dėmesio skyrė mokslininkai, yra tai, kad darbuotojų orientavimasis ir užduočių orientacija nėra priešingos galūnės pabaiga. Tai reiškia, kad jei lyderis tampa labiau orientuotas į darbuotojus, jis nebūtinai turi būti mažiau orientuotas į užduotį. Tai patvirtino ir „Ohio“ tyrimai.

Keturi pagrindiniai modeliai (1991):

„Bolman and Deal“ pasiūlė Keturi pagrindiniai lyderystės modeliai, priskirdami vadovavimą struktūriniams, žmogiškiesiems santykiams, politiniams ir simboliniams tipams. Priklausomai nuo situacijų, lyderis priima vieną stilių arba kitą ir atitinkamai keičia elgesio modelį. Lyderio elgesio modelio efektyvumas ar kitoks veiksmingumas labai priklauso nuo jo pasirinkimo lyderystės stiliaus ir situacijos analizės.

Trumpai tariant, šios sistemos yra iliustruotos toliau:

Struktūrinė struktūra Lyderiai, kurie priima struktūrinę struktūrą, atlieka socialinio architekto vaidmenį ir tampa analitiniais kiekvienoje situacijoje ir atitinkamai elgiasi. Jie elgiasi kaip su sistema ir struktūra susiję biurokratai, bet tuo pačiu metu, pritaikydami savo strategiją, gali būti pritaikomi prie aplinkos apsaugos poreikių.

Tačiau kartais jie gali būti nejautrūs pasekėjų poreikiams:

Žmogiškųjų išteklių sistema Šiuo atveju lyderiai veikia kaip katalizatoriai, remia ir įgalina savo pasekėjus, pasitiki pasitikėjimu jais ir tiki sprendimų priėmimo skaidrumu. Toks lyderis turi daugiau dalyvių, kurie gerbia tokius lyderius ir laikosi wi5i savo direktyvų, kad pasiektų organizacinius tikslus ir uždavinius. Neigiama, kad šie lyderiai taip pat gali būti manipuliatoriai.

Politinė struktūra:

Politinis lyderis, turintis teigiamą perspektyvą, tampa advokatu ir padeda komandos kūrimui. Politinis lyderis, turintis neigiamą požiūrį, yra manipuliatorius. Šie lyderiai subalansuoja galios ir interesų pasiskirstymą, sukurdami ryšius su įvairiomis suinteresuotosiomis šalimis. Tačiau kartais jie gali būti priversti įtikinti pasekėjus laikytis savo įsakymų.

Simbolinė sistema:

Šio tipo lyderiai įkvepia savo pasekėjus ir sužavėjo jų dėmesį, veiksmingai informuodami apie viziją. Jie padeda pasekėjams svajoti ir stengtis transformuoti sapnus į realybę. Neigiama, kad tokie lyderiai gali būti fanatikai ir gali išlaikyti savo pasekėjus. Koks lyderystės modelis yra tinkamas, priklauso nuo lyderių pasirinkto stiliaus, analizavus situaciją. Vėlgi, bet kuris konkretus modelis gali būti nepakankamas kiekvienai situacijai spręsti. Čia galime iliustruoti kai kuriuos organizacinius pavyzdžius, kad išsiaiškintume šį klausimą.

Pavyzdžiui, įsigijus „Philips“, „Videocon“ priėmė struktūrinį vadovavimo modelį transformacijos procesui įgyvendinti. Vėliau „Videocon“ greitai perėjo į simbolinę lyderystės sistemą, kad būtų galima sparčiau augti itin konkurencingoje vartotojų elektronikos sektoriuje. Taigi, koks požiūris veiks geriau, priklauso nuo lyderio, kuris analizuoja situaciją ir tada nusprendžia, ar vadovavimo stilius yra tinkamas.

Įvairios vadovavimo teorijos:

FW Taylor mokslinio vadovo stilius (1911 m.), FE Fielderio (1967 m.) Nenumatytų atvejų teorija, Hollandderio ir Juliano grupės ir mainų teorijos teorijos (1969 m.), RK namų kelias-tikslas teorija (1971), J. bruožų teorija. Kelly (1974), A. Banduros socialinės mokymosi teorijos (1977) ir Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi ir Dera Zigarmi (1990) situacinio vadovavimo požiūris taip pat paaiškina vadovavimo teorijas. Tačiau tarp visų šių situacijų situacija labiau tinka, kai ji susijusi su realaus gyvenimo situacijomis, o ypač jos taikymu paslaugų sektoriuje.

Lyderystės teorijų grupavimas:

4 lyderystės teorijų teorijos yra tokios: 1. Vadovavimo bruožų teorija 2. Vadovavimo elgsenos teorija 3. Vadovavimo situacinė teorija 4. Didžiojo žmogaus vadovavimo teorija.

1. Lyderystės požymių teorija:

Savybės teorija siekia nustatyti efektyvių lyderių asmenines savybes. Ji nurodo, kad asmens asmeniniai bruožai ar asmeninės savybės daro jį veiksmingu ar sėkmingu lyderiu. Charlesas Birdas išnagrinėjo dvidešimt sąrašų požymių, priskirtų lyderiams įvairiuose tyrimuose, ir nustatė, kad nė vienas iš bruožų nebuvo rodomas visuose sąrašuose. Lyderiai pasižymi įvairiais bruožais, pradedant nuo tvarkingumo iki bajoriškumo. Manoma, kad lyderiai turi geresnį sprendimą ir įsitraukia į socialinę veiklą. Sėkmingų lyderių gyvenimo tyrimas atskleidžia, kad jie turi daugelį šių bruožų.

Pagal bruožų teoriją asmenys, turintys šiuos bruožus ar asmenines savybes, gali tapti sėkmingais lyderiais:

Gera asmenybė:

Fizinės savybės ir brandos lygis lemia asmens asmenybę. Lyderio sėkmė labai priklauso nuo geros asmenybės.

Intelektiniai gebėjimai:

Lyderio intelekto lygis turėtų būti aukštesnis už jo pasekėjų lygį. Intelektiniai gebėjimai leidžia lyderiui tiksliai analizuoti situaciją ir atitinkamai priimti sprendimus.

Iniciatyva:

Lyderis turėtų imtis iniciatyvos laiku pradėti veiklą.

Vaizduotė:

Tai taip pat yra esminis sėkmingo lyderio bruožas. Jis turi sugebėti vizualizuoti tendencijas ir imtis reikiamų veiksmų, kad pasiektų rezultatą.

Terminas:

Lyderis turi turėti emocinį brandą ir subalansuotą temperamentą. Brandumą atspindi elgesio tolerancija.

Noras prisiimti atsakomybę:

Atsakomybės už savo veiksmus priėmimas (nepriklausomai nuo rezultatų) sukuria teigiamą įspūdį pasekėjų protuose. Lyderis turėtų turėti šį bruožą.

Pasitikėjimas savimi:

Lyderis turėtų būti pasitikintis savimi. Jo / jos pasitikėjimas savimi paskatins savo pasekėjus ir sustiprins jų moralę.

Lankstumas ir pritaikomumas:

Kad lyderis taptų lankstus ir pritaikomas, jis turėtų turėti atvirą nuomonę, kad priimtų kitų požiūrių. Tai skatins inovacijas ir kūrybiškumą organizacijoje.

Objektyvumas ir teisingumas:

Dirbdamas su pasekėjais, lyderis turi būti objektyvus ir teisingas. Šis bruožas daro lyderį sąžiningą, sąžiningą, nešališką ir nešališką.

Būdamas dėmesingas:

Lyderis, kuris yra dėmesingas su pasekėjais, gali laimėti savo bendradarbiavimą, kuris prisideda prie jo sėkmės.

Savybės teorijos apribojimai:

Kritikai teigia, kad bruožų teorija kenčia nuo tam tikrų apribojimų. Tai paaiškinta toliau:

1. Vienas iš pagrindinių šios teorijos apribojimų yra tai, kad ji prisiima vadovavimą kaip įgimtą kokybę. Tai ne visada teisinga. Lyderystės kokybė taip pat gali būti plėtojama mokant. Net ir sėkmingai sprendžiant krizinę situaciją, gali atsirasti lyderis. Tai įvyko 1947 m. Gegužės 1 d. Russi Mody atveju Tata geležies ir plieno kompanijos „Jamshedpur“ gamykloje, kurioje jis galėjo nuraminti kovotojus, kurie sumušė bendrovės vadovus ir vadovus.

2. Konkretus bruožas arba kai kurie bruožai gali padėti lyderiui sėkmingai valdyti konkrečią situaciją. Tačiau jis gali nepavykti kitose situacijose. Taip pat sunku rasti lyderį su visais išvardytais bruožais.

3. Nėra kiekybinės priemonės bruožui ar bruožams matuoti. Savybių nebuvimas ar buvimas gali būti suprantamas tik tada, kai įvyksta situacija, o lyderis valdo / nepavyksta valdyti situacijos.

4. Asmeninių bruožų sąrašas yra tik orientacinis, o ne išsamus. Sėkmingas lyderis taip pat gali turėti kitų bruožų, tokių kaip numatymas, vizija, metodinis, išsamus ir tt

5. Asmeniniai bruožai sudaro tik labai mažą vadovavimo dalį. Norint tapti sėkmingu lyderiu, turi būti ir kitų savybių. Taigi vadovavimo kokybės matavimas tik asmeninių bruožų požiūriu gali būti neteisingas.

2. Lyderystės elgsenos teorija:

Kaip ir ši teorija, konkretus lyderio elgesys suteikia didesnį pasitenkinimą pasekėjams. Toks elgesio atributas leidžia stebėtojams atpažinti lyderį. Ši teorija grindžiama prielaida, kad lyderis atlieka vaidmenų elgesį, naudodamas savo konceptualius, žmogiškuosius ir techninius įgūdžius, kurie daro įtaką pasekėjų elgesiui. Elgesys nėra bruožas - jis nustato konkretų vaidmenį. Pavyzdžiui, lyderis gali turėti puoselėjantį tėvų elgesį, kuris vertina pasekėjų problemas ir netgi juos palengvina, kai jie nepateikia. Lyderis taip pat gali turėti kritišką tėvų elgesį, kuris vaizduoja kritinį pobūdį sprendžiant tokias situacijas. Jis niekada nepripažįsta, bet tik papeikia.

Elgesio teorijos apribojimai:

Elgesio teorijos apribojimai išvardyti taip:

1. Elgesio teorija negali pateisinti, kodėl tam tikras lyderio elgesys yra veiksmingas vienu atveju, bet nepavyksta kitoje byloje. Pavyzdžiui, tėvų elgesio puoselėjimas gali būti veiksmingas siekiant sustabdyti pavaldinių pasikartojimo pasikartojimą vienoje byloje, tačiau jis gali neveikti kitu atveju, kai pasekėjai gali pasinaudoti savo vadovo elgesiu ir pakartoti klaidą įvykdyta anksčiau. Kritinis tėvų elgesys antrojoje situacijoje galėjo būti geresnis.

2. Ši teorija nepripažįsta lyderių bruožų. Tačiau tam tikri bruožai gali būti sėkmingas lyderis.

3. Situacinė arba nenumatyta vadovavimo teorija:

Ši teorija teigia, kad lyderystė atsiranda iš situacijos - kaip lyderis atlieka tam tikrą situaciją. Stebėtojai linkę sekti lyderį, kuris gali įvykdyti savo siekius tam tikroje situacijoje. Lyderis atlieka situacijos poreikį. Taigi, jo stilius gali skirtis nuo situacijos. Vėlgi, galime paminėti Russi Mody pavyzdį, kuris tapo lyderiu dėl savo aktyvaus kovos su kariniais darbininkais.

Vadovavimo bruožai ir elgesio metodai parodė, kad veiksmingas vadovavimas priklauso nuo daugelio kintamųjų, tokių kaip organizacinė kultūra, užduočių pobūdis, lyderiai ir pasekėjų asmenybės ir atributai ir tt Tačiau visoms lyderėms nėra vieno bendro bruožo. Be to, nė viena atskira lyderystės rūšis negali būti veiksminga visose situacijose. Toks požiūris reiškia, kad lyderiai yra situacijų konstrukcijos. Šiam tikslui pagrįsti atlikta nemažai tyrimų, siekiant suprasti situacijos vadovavimo teoriją.

Pirmiausia ši teorija sutelkta į tris veiksnius:

1. Užduočių reikalavimai

2. Kolegų lūkesčiai ir elgesys

3. Organizacinė kultūra ir politika

Keturi populiarūs situacinės lyderystės teorijos yra:

(1) Fiedlerio nenumatytų atvejų metodas,

(2) Kelias-tikslas teorija,

(3) „Vroom-Yetton“ modelis ir

(4) Hersey ir Blanchard situacijos vadovavimo modelis.

Fiedlerio nenumatytų atvejų požiūris į lyderystę:

Fiedlerio nenumatytų atvejų metodas remiasi prielaida, kad žmonės tampa lyderiais ne tik dėl savo asmenybės savybių, bet ir dėl skirtingų situacinių veiksnių stiprumo ir lyderių bei pasekėjų sąveikos. Norėdami iliustruoti savo prielaidas toliau, Fiedler nustatė tris kritinius lyderystės aspektus, kurie lemia vadovavimo stilių - pozicijos galią, užduočių struktūrą ir lyderio narių santykius.

Organizacijos suteikta pozicija ar vaidmens galia, lyderis, turintis daugiau pozicijų, gali lengviau pasekti pasekėjus. Panašiai vadovavimas tampa veiksmingesnis, kai užduotys yra aiškiai apibrėžtos. Be to, kai užduotys yra aiškiai apibrėžtos, galima lengvai nustatyti žmonių veiklos kokybę ir kiekį, o žmonių atsakomybę už užduočių atlikimą galima lengvai apibrėžti.

Pasak Fiedlerio, lyderio santykių kokybė ir laipsnis taip pat gali nustatyti lyderio efektyvumą, nes geri lyderių santykiai užtikrina didesnę pavaldinių kontrolę. Remdamasi savo teorija, Fiedler nustatė du pagrindinius vadovavimo stilius: (1) į užduotį orientuotą ir (2) darbuotoją orientuotą. Norėdamas suprasti, ar lyderis yra orientuotas į užduotį, ar į centrą orientuoti žmonės, taip pat įvertinti lyderystės stilių, „Fiedler“ naudojo dviejų skalių balus: mažiausiai pageidaujamą bendradarbį (LPC) ir prielaidą, kad tarp priešingų (ASO) skalių yra panašumas.

Naudodamas šių dviejų skalių rezultatus, Fiedler įrodė, kad žmonės geriausiai dirba su tais, su kuriais jie gali susieti. „Fiedler“ vadovavimo modelis rodo, kad, suderindamos lyderystės stilių (pagal LPC) su situacija (pozicijos galia, užduočių struktūra, lyderio narių santykiai), organizacijos gali gauti geriausius rezultatus.

Kelias-tikslas teorija:

Ši teorija daugiausia yra Robert J. House ir Terence R. Mitchell tyrimų rezultatas. Teorija aiškina, kad lyderis gali pasiekti geriausius rezultatus, parodydamas pavaldinius geriausiu keliu, pašalindamas jų kliūtis ir taip padėdamas jiems pasiekti organizacinius tikslus.

Remiantis šia prielaida, ši teorija siūlo keturis lyderystės stilius: instrumentinę, palaikomą, dalyvaujantį ir į pasiekimus orientuotą vadovavimą. Instrumentinis vadovavimo elgesys gali suteikti aiškias gaires pavaldiniams, aprašant darbo metodus, tvarkaraščius, standartus, vertinimo parametrus ir atlygį.

Jis labiau atitinka į užduotį orientuotą vadovavimo elgesį. Palaikomasis vadovavimo elgesys sukuria malonų organizacinį klimatą, kuris kelia pavojų pavaldiniams. Šiuo atveju lyderiai daugiau dėmesio skiria į santykius orientuotam elgesiui. Dalyvavimas vadovaujasi pavaldinių dalyvavimu priimant sprendimus ir skatinant juos siūlyti.

Todėl šis stilius sustiprina pavaldinių motyvacijos lygį. Įgyvendinimui orientuotas vadovavimo elgesys sutelktas į tikslų nustatymą, kad padėtų pavaldiniams atlikti savo geriausius įmanomus lygius. Šis stilius skatina pasitikėjimą ir suteikia žmonėms galimybę tobulėti.

„Vroom-Yetton“ modelis:

Šis modelis, pradėtas vadovauti Viktorui Vroomui ir Philipui Yettonui, rodo, kokiu mastu vadybininkas turėtų įtraukti darbuotojus į konkrečių problemų sprendimą ir kad jis / ji turėtų atitinkamai nuspręsti dėl tinkamo vadovavimo stiliaus.

Modeliu nustatomi šie penki vadovavimo stiliai, pagrįsti pavaldinių dalyvavimo priimant sprendimus laipsniu:

Autokratinis I (AI):

Toks lyderis ar vadybininkas sprendžia problemą arba pats priima sprendimą, naudodamas turimą informaciją.

Autokratinis II (visi):

Tokiu atveju vadovai ar vadovai gauna informaciją iš pavaldinių ir priima savo sprendimus.

Konsultacinis I (CI):

Tokiu atveju lyderiai ar vadovai aptaria problemas su atitinkamais pavaldiniais, gauna jų idėjas ir pasiūlymus, o tada nusprendžia, kokie veiksmai yra arba gali neturėti pavaldinių.

Konsultacinė II (CII):

Tokiu atveju vadovai ar vadovai aptaria problemas, susijusias su pavaldiniais, kaip grupė, gauna jų idėjas ir pasiūlymus, o tada priima sprendimus, kurie vėl gali ar negali turėti įtakos pavaldinių požiūriui.

II grupė (GII):

Vadovaudamiesi šiuo požiūriu, vadovai aptaria problemas, susijusias su pavaldiniais, kaip grupę, kartu generuoja ir analizuoja alternatyvas, pasiekia sutarimą ir priima sprendimą. Čia lyderiai ar vadovai nesistengia priimti savo sprendimų, o padėti jiems išsiaiškinti savo sprendimų modelius, pagrįstus bendromis sąnaudomis.

Hersey ir Blanchard situacinio vadovavimo modelis:

Šio modelio pagrindinė prielaida yra ta, kad lyderiai turi keisti savo elgesio stilių, neatsilikti nuo pagrindinio situacijos veiksnio ir pasekėjų pasirengimo. Pasirengimas yra noras pasiekti, noras prisiimti atsakomybę ir pavaldinių sugebėjimas dirbti su tam tikra užduotimi. Siekiant užtikrinti tai, Hersey ir Blanchard išdėstė keturis skirtingus etapus, aprašytus kitoje pastraipoje.

Pirmajame etape vadovai aiškiai nurodo pareigas ir atsakomybę. Antrajame etape grupės nariai ir darbuotojai mokosi jų užduočių ir, jei reikia, vadovauja vadovams. Trečiajame etape darbuotojai kuria savo pajėgumus ir savanoriškai siekia didesnės atsakomybės. Ketvirtajame ir paskutiniame etape pasekėjai nereikalauja vadovų nurodymų ir gali priimti savo sprendimus.

Pagrindinis šio modelio teiginys yra tai, kad vadovavimo stilius turėtų būti dinamiškas ir lankstus, siekiant nustatyti, kuris stilius labiau prisideda prie tam tikros situacijos. Tinkamas vadovavimo stiliaus pritaikymas ne tik skatina darbuotojus, bet ir tobulina jų gebėjimus ir taip iš tiesų tobulina juos savo profesijoje.

Situacijos teorijos apribojimai:

1. Pagrindinis šios teorijos apribojimas yra tai, kad jis pabrėžia lyderio lyderį konkrečioje situacijoje. Jei situacija pasikeis, nėra jokios informacijos apie tai, ar asmuo vis dar yra lyderis. Geriausi pavyzdžiai yra profesinių sąjungų vadovai. Sekėjai gali atmesti vadovavimą, jei profesinių sąjungų lyderis nesilaiko savo lūkesčių skirtingose ​​situacijose.

2. Kadangi situacijos pasikeičia, tas pats stilius gali neužtikrinti sėkmės visose situacijose. Tačiau vadovavimo stilių įtakoja tam tikri lyderio bruožai ir elgesio vaidmenys.

4. Didžiojo žmogaus lyderystės teorija:

Ši teorija pabrėžia, kad lyderiai yra gimę ir nepadarę. Todėl didieji lyderiai yra natūralūs lyderiai. Iš dalies tiesa, kad kai kurios lyderystės savybės negali būti įgyjamos net mokant. Pavyzdžiui, vadovaujant asmenybei, žavesiui, drąsai, žvalgybai, įtikinamumui ir agresyvumui negali būti įgyjama mokant. Todėl ši teorija pabrėžia, kad lyderystės savybės yra gimtos, todėl paprastai žmonės negali tapti lyderiais. Tai yra seniausias požiūris, o Galton Gas atliko keletą studijų XIX a. Antroje pusėje.

Apribojimai:

1. Ši teorija nėra mokslinė ir neturi empirinio pagrindo. Daugeliu atvejų mes galime įrodyti šią teoriją kaip absurdišką.

2. Ši teorija taip pat nepaaiškina, kas yra lyderiai ir kaip jie atsiranda kaip lyderiai.