Žmogiškųjų išteklių valdymo (HRM) raida ir plėtra

Žmogiškųjų išteklių valdymo (žmogiškųjų išteklių valdymo) raida ir plėtra!

Iš tiesų HRM sėkla buvo sėjama 1850 m. Pramoninės revoliucijos Vakarų Europoje ir JAV metu. Vėjas palaipsniui pasiekė Indiją ir XX a. Pradžioje. Nuo to laiko iki dabartinės eros žmogiškųjų išteklių plėtra gali būti klasifikuojama taip:

Profesinių sąjungų judėjimo eros:

Darbuotojų sąlygos po gamyklos sistemos, kaip pramoninės revoliucijos rezultatas, buvo labai apgailėtinos. Pirmasis pasaulinis karas dar labiau pablogino jų sąlygas. Tai buvo laikotarpis, kai buvo būtinas valstybės įsikišimas siekiant apsaugoti darbuotojo interesus.

Indijos karališkoji darbo komisija (1911 m.), Kuriai vadovavo JH, Whitley rekomendavo panaikinti „įdarbinimo“ sistemą ir paskirti darbininkų pareigas pramoninėje įmonėje, kad atliktų įdarbinimo funkciją ir išspręstų darbuotojo kaltinimus. Be to, darbuotojai pradėjo kurti savo asociacijas, kurios vėliau buvo vadinamos „profesinėmis sąjungomis“, kad pagerintų savo partijas. Indijoje buvo priimtas 1926 m. Profesinių sąjungų įstatymas.

Pagrindinė profesinių sąjungų filosofija buvo apsaugoti darbuotojo interesus ir išsiaiškinti jų problemas, pvz., Vaikų darbo naudojimą, ilgas darbo valandas ir prastas darbo sąlygas. Šios sąjungos naudojo streikus, lėtėjimą, pasitraukimą, boikotą ir sabotažą kaip ginklus jų problemoms priimti.

Ši profesinių sąjungų veikla padidino personalo praktiką, pavyzdžiui, kolektyvines derybas, skundų nagrinėjimo sistemą, arbitražą, drausminę praktiką, darbuotojų išmokų programas, racionalių ir priimtinų darbo užmokesčio struktūrų diegimą.

Socialinės atsakomybės eros:

Pradžioje kai kurie fabriko savininkai / darbdaviai pradėjo rodyti humanistinį požiūrį į darbuotojus. Robertas Owenas, britų pramonininkas darbininkų atžvilgiu. Jis manė, kad pagrindinė socialinė ir ekonominė aplinka daro įtaką fizinei psichologinei ir psichologinei darbuotojų raidai. Todėl, siekiant pagerinti produktyvumą, būtina gerinti darbuotojų sąlygas, pašalinant jas nuo nepalankios aplinkos arba keičiant aplinką su geresnių gyvenimo ir darbo sąlygų nuostatomis.

Oweno paternistinio požiūrio filosofija buvo ta, kad darbuotojas yra kaip vaikas ir savininkas, kaip ir tėvas. Todėl savininkas turėtų rūpintis darbuotoju, kaip tėvas rūpinasi savo vaiku. Todėl pats Owen šią filosofiją įgyvendino savo medvilnės gamykloje Škotijoje, įdiegdamas tokias patalpas kaip dušo vonios ir tualetai gamykloje, modelių kaimus darbuotojams, minimalų darbo užmokesčio už vaikų darbą padidinimą iki 11 metų ir darbo laiko sumažinimą nuo 12 iki 10 valandų.

Owenas taip pat kreipėsi į kitus pramonininkus, siekdamas pristatyti panašias priemones savo gamyklose. Vis dėlto kai kurie kritikai mano, kad gamyklų profesinių sąjungų didėjimo atveju gamyklos savininkai priėmė šias priemones, kad galėtų kontroliuoti darbo problemas ir neramumus. Jų teigimu, tokios praktikos priėmimas buvo priverstas gamyklų savininkams, o ne jų paternistinė filosofija.

Mokslo valdymo laikotarpis:

Mokslinio valdymo koncepciją įkūrė Fredrick Winslow Taylor “JAV pradžioje XX a. Pradžioje kaip alternatyvą vyraujančiai iniciatyvos ir paskatų valdymo sistemai.

Remdamasi savo darbo vietos patirtimi, Taylor sukūrė keturis mokslo valdymo principus:

1. Mokslinių metodų kūrimas ir naudojimas nustatant darbo standartus, nustatant sąžiningos dienos darbą ir geriausias darbo atlikimo būdas.

2. Mokslinis darbuotojų parinkimas ir įdarbinimas, geriausiai tinkantis įvairioms užduotims atlikti ir jų mokymui bei tobulinimui, siekiant maksimalaus efektyvumo.

3. Išvalyti darbo ir atsakomybės pasidalijimą tarp vadovų ir darbuotojų.

4. Suderinti santykiai ir glaudus bendradarbiavimas su darbuotojais siekiant užtikrinti darbų atlikimą pagal numatytas darbo vietas ir užduotis.

Savo mokslinėje teorijoje Tayloras žiūrėjo į žmogų / darbuotoją kaip bado baimės ir pelno paieškos varomąja jėga. Atitinkamai, jei ekonominis atlygis yra susietas su pastangomis, kurias darbuotojas atlieka, darbuotojas atsakys į savo maksimalų fizinį pajėgumą. Taylor tyrimas apsiriboja fizinėmis žmogaus kūno savybėmis, kai jis reaguoja į įprastą ir aiškiai apibrėžtas darbo vietas.

Jis vizualizavo žmogų kaip „pramoninės mašinos priedą“. Suprasdami, kad su fizinėmis pastangomis žmogaus kūnas gali pavargti, todėl gali paveikti darbuotojo darbą tiek kiekybiškai, tiek kokybiškai, Taylor sukūrė keletą būdų, kaip pristatyti savo mokslines idėjas valdyme.

Svarbiausi jo sukurti metodai:

1. Laiko tyrimas, skirtas analizuoti ir įvertinti laiką, reikalingą įvairiems darbo elementams atlikti, ir standartizuoti darbo operacijas.

2. Judumo tyrimas, apimantis glaudų judėjimo, reikalingo darbui atlikti, stebėjimą, siekiant pašalinti baisius judesius ir nuspręsti, kaip geriausiai atlikti darbą.

3. Įrankių, įrangos ir mašinų bei darbo sąlygų standartizavimas.

4. Skatinamasis darbo užmokesčio planas su diferencijuotu darbo užmokesčio tarifu už efektyvius ir neveiksmingus darbininkus.

Pagrindinis Taylor indėlis į valdymą buvo vadybos ir žmogiškųjų inžinerijos profesionalizavimas. Tačiau kai kurie kritikai kritikuoja jo nuomonę dėl to, kad daugiau dėmesio buvo skiriama technologijoms, o ne žmogiškiesiems veiksniams pramonėje.

Žmogaus santykių eros:

Iki 1920 m. Buvo manoma, kad ankstesni žmogiškųjų išteklių valdymo metodai buvo neišsamūs, nes jie neatpažino darbuotojų kaip žmonių, turinčių savo jausmus, požiūrį ir poreikius. Tai buvo nuo 1925 iki 1935 m. daugelis ekspertų išreiškė savo nuomonę dėl organizacinių veiklos žmogiškųjų aspektų.

Psichologas Hugo Munsterberg savo knygoje „Psichologija ir pramoninis efektyvumas“ pasiūlė naudoti psichologiją organizacijos darbuotojų atrankos, įdarbinimo, testavimo ir mokymo srityse. Eltonas Mayo ir jo draugai atliko 1924–1932 m. Eksperimentus „Western Electric“ kompanijos „Hawthorne“ gamykloje JAV.

Pagrindiniai Hawthorne eksperimentų rezultatai buvo tokie:

1. Fizinė aplinka darbo vietoje neturi reikšmingo poveikio darbo efektyvumui.

2. Palankus darbuotojų ir darbo grupės požiūris į jų darbą buvo svarbesni veiksniai, lemiantys efektyvumą.

3. Darbuotojų socialinių ir psichologinių poreikių įgyvendinimas turėjo teigiamos įtakos darbininkų moralei ir efektyvumui.

4. Darbuotojų grupės, pagrįstos socialine sąveika ir bendrais interesais, turėjo didelę įtaką darbuotojo veiklai.

5. Darbuotojai negali būti motyvuoti vien tik ekonominiais atlygiais. Svarbesni motyvatoriai yra darbo saugumas, pripažinimas, teisė pareikšti savo nuomonę su jais susijusiais klausimais.

Remiantis šiais duomenimis, mokslininkai parengė žmogiškųjų santykių požiūrį į žmogiškųjų išteklių valdymą. Jis buvo pagrįstas nuomone, kad moderni organizacija yra socialinė sistema, kurioje socialinė aplinka ir tarpasmeniniai santykiai valdo darbuotojų elgesį.

Santykiai tarp vadovų ir pavaldinių turėtų būti susiję su darbuotojų socialiniu ir psichologiniu pasitenkinimu. Žmogiškųjų santykių metodo tikslas buvo pasiekti, kad darbuotojai būtų produktyvūs, ir suprato, kad darbuotojų pasitenkinimas yra geriausia priemonė darbuotojui produktyviai dirbti.

Elgesio mokslas:

Ką tik matėme, kad žmogaus santykių eros laikosi prielaidos, jog laimingas darbuotojas yra produktyvus darbuotojas. Kaip to pasekmė, elgsenos mokslas laikosi žmogaus elgesio kaip priemonės efektyvumui pasiekti. Elgesio požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą grindžiamas intensyvių tyrimų, kuriuos atliko sociologijos, socialinės psichologijos, antropologijos ir vadybos ekspertų, elgsenos mokslininkai.

Pagrindiniai elgsenos mokslininkų indėliai yra motyvacijos, lyderystės, bendravimo, organizacinių pokyčių ir vystymosi, organizacinės kultūros, individualios ir grupinės dinamikos srityse. Žmogiškųjų išteklių elgesio mokslo požiūris apskritai buvo susijęs su socialiniais ir psichologiniais aspektais. žmogaus elgesį organizacijose.

Toliau pateikiami kai kurie svarbūs žmogiškųjų išteklių elgesio metodo elementai:

1. Individualus elgesys yra susijęs su grupės elgesiu. Pavyzdžiui, asmuo linkęs priešintis pokyčiams, kaip elgesys kaip individas. Tačiau jis / ji lengvai tai atliks, jei grupė, kuriai jis priklauso, nusprendžia pakeisti savo elgesį.

2. Neoficialus vadovavimas, o ne oficialus vadovo lyderis, yra veiksmingesnis, kad galėtų paveikti žmones siekti veiklos standartų. Šiuo požiūriu vadovo demokratinis vadovavimo stilius yra labiau priimtinas pavaldiniams ir todėl efektyvesnis.

3. Pagal prigimtį žmonės nemėgsta dirbti. Dauguma žmonių džiaugiasi darbu ir yra motyvuoti savikontrolės ir savęs tobulėjimo. Iš tiesų pats darbas yra motyvacijos ir pasitenkinimo šaltinis darbuotojui.

4. Padidinus pavaldžią įtaką, savikontrolė ir savęs kryptis gali pagerinti veiklos efektyvumą.

Sistemos metodas:

Sistema gali būti apibrėžta kaip tarpusavyje susijusių dalių, sudarančių organizuotą vienetą arba subjektą, rinkinys. Sistema yra apibrėžiama kaip „organizuota ir sudėtinga visuma: kompleksas arba dalykų ar dalių derinys, sudarančios sudėtingą vieningą visumą.“ Dalys, taip pat žinomos kaip posistemės, tarpusavyje sąveikauja ir gali keistis. Šios posistemės yra tarpusavyje susijusios ir tarpusavyje susijusios.

Kiekviena darbo organizacija paprastai susideda iš šių trijų pagrindinių posistemių:

1. Techninė posistemis, ty formalūs organizacijos narių ryšiai.

2. Socialinė posistemis, ty socialinis pasitenkinimas nariams per neformalius grupinius santykius.

3. Maitinimo posistemė, ty asmeninio ar grupinio galios ar įtakos pratybos.

Įvairių posistemių sąveika sudaro bendrą sistemą. Taip pat egzistuoja sąveika tarp visos sistemos / posistemių ir aplinkos. Pati aplinka gali turėti įtakos sistemai ar posistemei arba ją paveikti.

Sistemos metodui būdingos šios savybės:

1. Sistema yra tarpusavyje susijusių elementų, kurie yra atskiri subjektai / vienetai, grupė.

2. Visi elementai yra tarpusavyje susiję tvarkingai.

3. Būtina tinkamai ir laiku informuoti, kad būtų lengviau sąveikauti tarp elementų.

4. Sąveika tarp elementų turėtų lemti bendrą tikslą.

Pažiūrėkime, kaip veikia sistema. Veikla, susijusi su sąnaudų įsigijimu ir transformavimu į rezultatus, laikoma įmonės veikla. Į organizaciją įeinančios medžiagos, informacija ir energija yra produkcija ir organizacijos siūlomi produktai bei paslaugos.

Organizacija per savo veiklą pertvarko sąnaudas į produkciją. Vyrai, pinigai ir vadovai tampa sistemos dalimi. Produktų pardavimas suteikia energijai vadinamą „grįžtamąjį ryšį“, kad sistema būtų pakartota. Taigi, sistema įsijungia ir įsijungia, kaip parodyta 2.1 pav.

Sistemos metodo esmė - tai valdymo informacijos sistema (MIS) ir ryšių tinklas informacijos rinkimui, analizei ir srautui, kad būtų lengviau planuoti ir kontroliuoti funkcijas. Modemo mąstytojai mano, kad žmogiškųjų išteklių valdymas yra sistema, integruojanti veiklą, kurios tikslas - kuo geriau panaudoti išteklius, kurie visada yra riboti.

Nenumatytų atvejų metas:

Nenumatyti atvejai - tai mirties momentinės aplinkybės. Neatidėliotinas požiūris mano, kad nėra vieno būdo, kaip valdyti tai geriausiai tinka visose situacijose. Pagal šį metodą geriausias būdas valdyti skiriasi atsižvelgiant į situaciją. Todėl šis požiūris taip pat vadinamas „situaciniu požiūriu“.

Gali būti, kad visose situacijose nėra vieno visuotinio valdymo būdo. Konkretus požiūris gali duoti vaisingų rezultatų vienoje situacijoje, tačiau kitose situacijose jis gali labai nepavykti. Todėl vadovams būtina analizuoti skirtingas situacijas ir tada naudoti geriausią būdą, kuris geriausiai tinka konkrečiai situacijai. Tai galima geriau suprasti pasikartojančios problemos, kaip pagerinti našumą, pavyzdžiu.

Šią problemą galima išspręsti taip:

Mokslinio valdymo metodas:

Nustatyti darbo supaprastinimą ir papildomas paskatas.

Elgesio metodas:

Rekomenduoti darbo praturtinimą ir demokratinį darbuotojų dalyvavimą sprendimų priėmimo procese.

Nenumatytų atvejų metodas:

Siūlykite sprendimą, kuris atitiktų bendros situacijos ypatybes. Minėti sprendimai gali būti tinkami skirtingoms situacijoms. Kalbant apie darbo supaprastinimą, būtų ideali vieta, kai yra ribotas išteklių, nekvalifikuotas darbas ir ribotos mokymo galimybės.

Darbo praturtinimas būtų idealus toms organizacijoms, kuriose yra daug kvalifikuotų darbo jėgų. Taigi tai aiškiai rodo, kad valdymo funkcija priklauso nuo tam tikrų situacijų, esančių organizacijoje. Vadybininkai turėtų sistemingai diagnozuoti tam tikrą situaciją ir tada išsiaiškinti, kaip išspręsti situaciją.

Trumpai tariant, vadovavimo nenumatytiems atvejams požiūris ir šiuo klausimu žmogiškųjų išteklių valdymas pabrėžia du dalykus:

1. Dėmesys skiriamas situaciniams veiksniams, turintiems įtakos valdymo sprendimui.

2. Jame pabrėžiamas poreikis tobulinti vadovų įgūdžius situacinėje analizėje.

Idėjos, pavyzdžiui, nenumatyti atvejai, taip pat išreiškė Marijos Parkerio Folleto (1865-1933) kelią 1920 m. Ji labai domisi socialiniu darbu ir dovana, kad asmeninė patirtis atitiktų bendruosius principus. Jos situacijos įstatymo samprata nurodė būtinybę veikti pagal konkrečius konkrečios situacijos reikalavimus.

Ji pažymėjo, kad šie reikalavimai nuolat kinta ir reikia nuolatinių pastangų siekiant išlaikyti veiksmingus darbo santykius. FW Taylor taip pat pabrėžė, kad svarbu pasirinkti bendrą konkrečiam atvejui tinkamiausią valdymo tipą.

Panašiai Henry Fayol pabrėžė, kad valdymo pastangose ​​nėra nieko griežto ar pasenusio. Taigi, aišku, kad nenumatytų atvejų metodas nėra naujas, bet modemas buvo išplėstas. Tai yra naujausias modemo požiūris į valdymą ir šiuo klausimu žmogiškųjų išteklių valdyme.

Žmogiškųjų išteklių valdyme Indijoje 1920 m. Iki šiol ši koncepcija išaugo į subrendusią temą ir profesiją. Venkata Ratnam ir Srivastava apibūdino žmogiškųjų išteklių raidą ir raidą Indijoje, kaip parodyta 2.1 lentelėje.

2.1 lentelė. Žmogiškųjų išteklių valdymo raida ir plėtra Indijoje:

HRM Indijoje: apžvalga:

Dabar, kai apibrėžėme žmogiškųjų išteklių valdymo koncepciją, esame pasirengę apibūdinti žmogiškųjų išteklių valdymo apžvalgą Indijoje. Kaip ir JK ir JAV, žmogiškųjų išteklių valdymo raida ir plėtra Indijoje nebuvo savanoriška. Po Pirmojo pasaulinio karo šaliai buvo sunkios sąlygos. Tai pasireiškia įvairiuose neteisėtuose darbuotojų įdarbinimo ir darbo užmokesčio mokėjimuose, kurie lemia profesinių sąjungų veikimą organizacijose, sukeliančiose didžiulius gamybos nuostolius dėl pramoninių ginčų.

Atsižvelgiant į tokią situaciją, vyriausybė įsikišdama priverstinai rūpinosi situacija. Indijos karališkoji darbo komisija 1931 m., Kuriai vadovavo JH Whitley, rekomendavo panaikinti „darbo vietų“ sistemą ir paskirti darbo pareigūnus į pramonės įmones, kad jie galėtų įdarbinti darbą ir išspręsti jų skundus.

Po Nepriklausomybės, 1948 m. Gamyklų įstatymas nustatė gerovės pareigūnų kvalifikaciją ir pareigas, taip pat įpareigojo įmones, kuriose dirba 500 ar daugiau darbuotojų, paskirti reikiamą kvalifikaciją ir mokymą.

Laikui bėgant atsirado dvi profesinės organizacijos: „Indijos personalo valdymo institutas“ (IIPM), Kalkuta, dabar Kolkata, ir „Nacionalinis darbo valdymo institutas“ (NILM), Bombėjus, dabar Mumbajus. Šios dvi vietos buvo pagrindiniai tradicinės pramonės centrai (džiutas ir medvilnė) iš anksto nepriklausomoje Indijoje.

Po Antrojo pasaulinio karo ir nepriklausomybės padidėjo darbuotojų poreikiai ir lūkesčiai. 1960 m. Personalo funkcijos išplėtė ne tik gerovės funkciją. Į ją buvo įtrauktos trys sritys: darbo gerovė, darbo santykiai ir personalo administravimas. Visi šie trys integruoti į besikuriančią profesiją „Personalo valdymas“.

Po to, po Antrojo penkerių metų plano (1956–1961 m.), Vyriausybei teko didžiulė įtaka pagrindinių ir sunkiųjų pramonės šakų plėtrai, taip pat paskatino šalies viešojo sektoriaus augimą. Tai lėmė profesionalų požiūrį į organizacijų valdymą.

Profesionalumas vadovaujančiose organizacijose tapo gana pastebimas 1970-aisiais. Aiškus perėjimas nuo gerovės požiūrio į efektyvumą. Abi profesinės organizacijos, IIPM ir NILM, sujungė 1980 m., Kad būtų įsteigtas Nacionalinis personalo valdymo institutas (NIPM), kurio pagrindinė būstinė yra Kolkata.

Metu besivystantis požiūris per žmones perėjo į žmogaus vertybes ir produktyvumą. Tai prieštarauja tokiam žmonių valdymo pokyčiui, o dešimtajame dešimtmetyje atsirado naujas požiūris, ty žmogiškųjų išteklių valdymas. Šis metodas labiau orientuotas į žmogiškųjų išteklių, ty žmogiškųjų išteklių vystymo (Žmogiškųjų išteklių) vystymosi aspektus.

Tačiau faktas, kad Indijos žmonių valdymo žodis yra žmogiškųjų išteklių valdymas, o ne Žmogiškųjų išteklių vadybos žmogiškųjų išteklių vadas, kaip žinoma, kaip sąmoningas darbdavių susitarimas, kuriuo siekiama pritraukti darbuotojus, kad jie galėtų kuo labiau prisidėti prie organizacijos ir visiškai išnaudoti savo galimybes vystytis patys.

HRD yra tik viena iš žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų. Apžvelgus pasikeitusius PM pavadinimus Indijoje, paaiškėtų, kad dauguma organizacijų naudoja su HRD susijusias etiketes, o ne su HRM susijusias. Daugelis organizacijų neturi žmogiškųjų išteklių valdymo politikos, kuri yra sunki ar minkšta ir nekritiškai vadinanti savo personalo skyrių kaip „žmogiškųjų išteklių valdymo skyrius“.