Esė apie asmens karjeros planavimą

Perskaitykite šią esė, kad sužinotumėte apie asmens karjeros planavimą. Perskaitę šią esėją, sužinosite apie: 1. Karjeros planavimo prasmę 2. Karjeros planavimo tikslas 3. Veiksniai 4. Elementai 5. Karjeros modeliai 6. Privalumai 7. Apribojimai 8. Žingsniai 9. Sėkmė.

Turinys:

1. Esė apie karjeros planavimo prasmę
2. Esė apie karjeros planavimo tikslą
3. Esė apie veiksnius, įtakojančius individualų karjeros planavimą
4. Karjeros planavimo karjeros valdymo programos elementų esė
5. Darbuotojų naudojamų karjeros modelių esė
6. Esė apie karjeros planavimo ir plėtros privalumus
7. Karjeros planavimo ir plėtros apribojimai
8. Esė apie veiksmus, kurių reikia imtis siekiant efektyvaus karjeros planavimo ir plėtros
9. Esė apie karjeros sėkmę

1. Karjeros planavimo prasmė:

„Karjeros planavimas - tai sąmoningas procesas, kurio metu asmuo sužino apie asmeninius karjeros požymius ir visą gyvenimą trunkančius etapus, kurie prisideda prie jo karjeros.“ Karjeros planavimas yra procesas, kurio metu pasirenkami karjeros tikslai ir kelias į šiuos tikslus .

Pagrindinis karjeros planavimo dėmesys turėtų būti skiriamas padėti darbuotojams geriau suderinti asmeninius tikslus ir realias turimas galimybes organizacijoje.

Karjeros planavimas - tai pastangos nustatyti ir išryškinti tas sritis, kuriose psichologinė sėkmė, o ne vertikalus augimas. Karjeros planavimas savaime nėra įvykis ar pabaiga, bet nuolatinis žmogiškųjų išteklių kūrimo procesas siekiant optimalių rezultatų.

Reikia pažymėti, kad individualios ir organizacinės karjeros nėra atskiros ir skirtingos. Asmuo, negalintis išversti savo karjeros plano į organizacijos veiklą, tikriausiai gali nutraukti darbą, jei jis turės pasirinkimą.

Todėl organizacijos turėtų padėti darbuotojams karjeros planavime, kad abu galėtų patenkinti vienas kito poreikius. Iš pradžių asmuo turi prisiimti atsakomybę už savo karjerą, vertinti savo interesus, įgūdžius ir vertybes ir paprastai imtis tų veiksmų, kurių reikia imtis, kad būtų užtikrinta laiminga ir sėkminga karjera.

Čia taip pat atlieka personalo vadovą. Pavyzdžiui, vadybininkas turės pateikti savalaikį ir objektyvų grįžtamąjį ryšį, kitus vystymosi derinimus ir paramą bei dalyvauti karjeros orientuotuose vertinimuose ir kt.

Darbdavys / organizacija per savo politiką ir sistemas taip pat atlieka karjeros planavimo ir plėtros vaidmenį. Pavyzdžiui, jis turės teikti į karjerą orientuotas mokymo ir plėtros galimybes, siūlyti karjeros valdymo programas ir sukurti į karjerą orientuotą vertinimo ir darbo skelbimo politiką.

2. Karjeros planavimo tikslų analizė:

Karjeros planavimo tikslas yra pasiekti šiuos tikslus:

i) darbuotojams pasiūlyti karjerą, o ne darbo vietas, kad talentą būtų galima pritraukti ir išlaikyti organizacijoje

ii) veiksmingai išnaudoti žmogiškuosius išteklius, o tai savo ruožtu lems didesnį našumą

iii) sumažinti darbuotojų apyvartą

(iv) Motyvuoti darbuotojus ir didinti jų moralę

v) laiku patenkinti organizacijos tiesioginius ir būsimus žmogiškųjų išteklių poreikius.

3. Individualių karjeros planavimo veiksnių analizė:

Karjeros planavimas nėra paprastas dalykas. Sėkmingas karjeros planavimas reikalauja, kad kiekvienas žmogus nustatytų realistiškus tikslus, nustatytų savo darbo rezultatų stipriąsias ir silpnąsias puses ir ugdytų įgūdžius, kurie padėtų jam parduoti. Prieš planuodamas savo karjerą kiekvienas muskusas užduoda sau šiuos klausimus:

(i) Kas aš esu?

(ii) Kur aš noriu eiti?

(iii) Kaip galiu ten patekti?

(1) Asmeninio profilio paruošimas:

Pirmasis svarbus karjeros planavimo dalykas yra asmeninio profilio pristatymas. Jį sudaro įvairūs asmens asmenybės bruožai. Labai sunku žinoti savo prigimtį, tačiau tai labai svarbu rengiant asmeninį profilį.

Turėtų būti keliami klausimai sau, pavyzdžiui, požiūris į darbą, gamtą, pasitikėjimą, iniciatyvą, ateities lūkesčius ir kt. Atsakymas į šiuos ir panašius kitus klausimus padės nustatyti profesinės karjeros kryptį.

(2) Asmeninių ir profesinių tikslų formulavimas:

Turėtų būti suformuluoti tiek asmeniniai, tiek profesiniai tikslai, siekiant planuoti savo karjerą. Asmeniniai tikslai pirmiausia leis asmeniui patekti į profesiją ir tada reikės profesinių tikslų, kad pasiektų aukštesnius aukščius. Pavyzdžiui, jei asmuo nori tapti gydytoju, jis turėtų planuoti savo studijas 5-6 metų laikotarpiui po mokymosi.

Kai jis tampa gydytoju, jis gali užsibrėžti užsibrėžtus tikslus. Veiklos tikslų nustatymas padeda nustatyti karjeros tikslus. Karjeros tikslai nėra nustatyti visiems. Karjeros tikslai turėtų būti lankstesni. Pakeitus aplinkybes ir aplinką, tikslai turėtų būti peržiūrimi.

Siekiant remti ilgalaikius tikslus, turėtų būti nustatyti trumpalaikiai tikslai ir veiksmų planai, kurie gali būti veiklos vertinimo proceso dalis. Tęsiant ankstesnį pavyzdį, jei norime tapti gydytoju, jis turėtų mokytis medicininių kursų, kad galėtų patekti į šią liniją, o tada studijuoti įvairius medicinos ir chirurgijos aspektus. Taigi trumpalaikiai veiksmų planai yra labai svarbūs siekiant ilgalaikių tikslų.

(3) Aplinkos poveikio analizė:

Geram karjeros planavimui reikalinga sisteminga galimybių aplinkos analizė. Ir vidinė, ir išorinė aplinka daro įtaką karjeros planavimo procesui. Sprendžiant apie karjeros strategiją, reikėtų atsižvelgti į organizacijos augimo etapą, būsimus plėtros planus, vadovavimą ir pan.

Pavyzdžiui, besiplečianti organizacija savo darbuotojams suteiks daugiau galimybių nei brandus susirūpinimas, kuris, kaip tikimasi, nedidės. Karjeros strategijos formavimui reikia aptarti ir išorinius aplinkos veiksnius, tokius kaip ekonominiai, socialiniai, politiniai, technologiniai ir kt.

Taip pat reikėtų atsižvelgti ne tik į esamą, bet ir į būsimą aplinką. Tam reikia prognozuoti. Kadangi reikia išnagrinėti daug veiksnių, karjeros planavimas reikalauja atrankos ir sutelkti dėmesį į tuos veiksnius, kurie yra labai svarbūs asmeninei sėkmei.

(4) Stiprių ir silpnybių analizė:

Asmens stipriąsias ir silpnąsias puses reikia suderinti su darbo reikalavimais ir aplinkos galimybėmis. Skirtingi darbai reikalauja skirtingų įgūdžių. Vienas asmuo gali būti tinkamesnis tik priežiūros lygmeniu, o kitas gali eiti vidutinio lygio vadovams ir pan.

(5) Alternatyvų kūrimas:

Geram karjeros planavimui reikalingos kelios alternatyvos. Alternatyvos vertinamos atsižvelgiant į aplinką ir turimas galimybes. Viena alternatyva gali būti tinkama esant tam tikroms sąlygoms, o kita gali būti naudinga kitose situacijose.

Kartais stengiamasi įveikti silpnybes, kad galėtumėte pasinaudoti galimybėmis. Strategijos turėtų būti sukurtos siekiant patenkinti grėsmes aplinkai ir susidoroti su tokiomis situacijomis. Asmuo, turintis puikių techninių ir valdymo gebėjimų, gali norėti prisijungti prie besiplečiančio susirūpinimo, kad jis vėliau gautų naudos.

(6) Nenumatytų atvejų planų rengimas:

Karjeros planai kuriami netikrumo aplinkoje. Nors kai kurios ateities prielaidos daromos, tačiau jos gali būti netinkamos. Taigi turėtų būti suformuluoti nenumatytų atvejų planai. Gali būti laimingi dirbdami vis didėjantį susirūpinimą dėl daugiau karjeros galimybių, tačiau reikėtų daryti prielaidą, jei įmonė nepavyks, ką daryti.

(7) Karjeros plano stebėjimas:

Karjeros planas turėtų būti stebimas, siekiant išsiaiškinti, ar jis atitinka prielaidas, ar ne. Kaip reikalaujama konkrečioje situacijoje, gali prireikti tam tikrų pakeitimų.

Stebėsena turėtų būti atliekama atlikus veiklos vertinimą arba kai baigiamas tam tikras projektas ar užduotis. Įvertinimas turėtų būti grindžiamas ne tik veiklos srityse, bet ir tose srityse, kuriose reikėjo pasiekti tam tikrus etapus.

4. Darbuotojų karjeros valdymo programos elementų esė:

Karjeros valdymo programoje turėtų būti šie svarbūs elementai:

a. Darbuotojų darbo vietų sąrašo rengimas organizacijoje:

Pirmasis karjeros planavimo elementas yra naujausių darbo vietų sąrašo parengimas, kuriame bus pateikta išsami informacija apie darbo vietas.

Į šį sąrašą turėtų būti įtraukta ši informacija:

i) Darbo vietų skaičius kiekviename karjeros lygyje, laisvų darbo vietų, kurios gali atsirasti dėl įprastos apyvartos ir išėjimo į pensiją, skaičius ir papildomos rankos, reikalingos įgyvendinant plėtros programas.

ii) Informacija apie kiekvieno darbo pareigas, pareigas ir funkcijas.

(iii) Reikalinga akademinė kvalifikacija, mokymas, įgūdžiai, patirtis ir asmenybės bruožai, reikalingi kiekvienai užduočiai atlikti.

Pirmiau pateikta informacija padės plėtoti karjeros modelį, įdarbinti darbuotojus, kurie geriausiai atitiks darbo reikalavimus, ir reklamos galimybes organizacijoje.

b. Dabartinių ir numatomų žmogiškųjų išteklių personalo inventoriaus parengimas:

Antrasis karjeros valdymo elementas - organizuoti žmogiškųjų išteklių inventorizaciją. Šiame inventoriuje bus pateikta informacija apie šiuo metu naudojamus darbo jėgos išteklius, jų akademinę kvalifikaciją, mokymą, įvairių pozicijų patirtį ir jų veiklos įvertinimą.

Be to, bus apskaičiuotas numatomas būsimas darbo jėgos poreikis, pagrįstas darbo įvertinimu. Šis darbo jėgos inventorius sudarys pagrindą organizacijai reikalingiems darbo jėgos ištekliams planuoti ir plėtoti. Ji sudarys mokslinės bazės planuojamai karjerai ir tinkamų asmenų atrankai karjeros skatinimui.

c. Karjeros planavimas ir plėtra:

Iki šiol dauguma organizacijų nežino apie šį karjeros valdymo elementą. Jie nežino darbuotojų poreikių ir siekių. Tačiau tyrimai parodė, kad labai svarbu, jog organizacija atsižvelgtų į ilgalaikius ir trumpalaikius darbuotojų tikslus ir siekius.

Tik tuomet vadovybė gali parengti karjeros planus, kurie padės darbuotojams siekti savo tikslų. Karjeros planų rengimas ugdys darbuotojus savarankiškai. Nuo pat stojimo į organizaciją etapo darbuotojas turėtų žinoti, kokią karjeros kryptį jis turi laikytis, kad pasiektų norimą lygį organizacijoje.

Vadovybė turi atlikti šiuos efektyvaus ir efektyvaus karjeros valdymo programos etapus:

i) Valdymo ir individualių karjeros planų suderinimas:

Skirstant darbo vietas darbuotojams, vadovybė turėtų atsižvelgti į jų asmeninius interesus, tikslus, poreikius, siekius ir galimybes. Jei vadovybė to nepadaro, o darbuotojai nėra susiję su savo darbu, darbuotojai savo darbe neparodys realios vertės ir vadovybė negali optimaliai išnaudoti darbo jėgos išteklių.

Vadinasi, vadovybė turėtų sukurti lanksčią organizacinę struktūrą, kuri atitiktų karjeros galimybes su individualiais interesais, pajėgumais, siekiais, požiūriais ir organizacijos darbo jėgos poreikiais.

Kai individualus darbuotojas paskiria tam tikrą karjeros kelią, jam bus leista tęsti darbą, nebent būtų manoma, kad konkretus kelias neatitinka darbuotojo arba kad jis geriau atliks kitą karjeros kelią.

ii) Valdymo plėtra:

Labai svarbus karjeros valdymo programos segmentas yra valdymo tobulinimas ir diegimo metodų diegimas, padedantis efektyviai įgyvendinti šią programą.

Personalo plėtra turėtų būti susijusi su dabartiniais ir būsimais organizacijos poreikiais. Be to, atskirų darbuotojų gebėjimai ir galimybės, kaip nurodyta jo veiklos vertinime, taip pat turės įtakos vystymo programai.

Valdymo įgūdžių ugdymui galima naudoti daug metodų. Tačiau svarbiausi ir dažniausiai naudojami metodai yra „mokymas darbo vietoje“ ir „mokymas per darbo patirtį“. Mokymas padidins personalo įgūdžius ir žinias, suteiks jiems papildomą orumo ir pasitikėjimo jausmą ir pagerins jų gebėjimus atitinkamose darbo srityse.

Mokymas turėtų būti vykdomas atsižvelgiant į darbuotojų ankstesnę darbo patirtį ir numatomas užduotis. Vadovybė turėtų stengtis parengti kiekvieno karjeros modelio planą, aprašydama reikiamus įgūdžius konkrečiais laiko momentais ir kurdama metodus, leidžiančius darbuotojams įgyti ar tobulinti šiuos įgūdžius.

Taigi valdymo plėtra gali būti labai svarbi karjeros valdymui šiais būdais:

a) Darbo jėgos poreikių vertinimas.

b) įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų veiksmingam darbui, nustatymas.

c) visapusiško darbuotojų galimybių ir galimybių panaudojimas.

(d) darbuotojų potencialo ir gebėjimų ugdymas per mokymą ir instruktavimą.

iii) Karjeros planavimo rengimo kriterijai:

Kitame etape vadovybė turi nuspręsti, kokie kriterijai turi būti naudojami kuriant karjeros planavimą.

Šiam tikslui vadovybė gali naudoti kelis kriterijus:

a) Dialogas:

Dialogai gali sukelti susidomėjimą, kuris bus naudingas tiek organizacijai, tiek asmenims. Paprastai šis dialogas vyksta tarp individualaus darbuotojo ir jo tiesioginio vadovo, tačiau jis gali būti tarp asmens ir aukščiausio organizacijos vadovo.

b) Rekomendacijos:

Karjeros planavimo kontekste individualūs darbuotojai gali būti suprantami suplanuoti protingai savo karjerą. Jiems turėtų būti suteikta informacija apie galimybes, galimybes ir tikslus.

c) dalyvavimas ir dalyvavimas:

Darbuotojai turėtų dalyvauti nustatant tikslus, tvarkaraščius, vertės sistemą ir kitus reikšmingus klausimus. Šis dalyvavimas suteiks jiems priklausomybės jausmą organizacijai.

d) Atsiliepimai:

Turėtų būti veiksminga grįžtamojo ryšio informacija, įskaitant darbuotojo asmeninę informaciją, taip pat informacija apie jo karjerą. Ši informacija turi būti surenkama sistemingai, kad būtų galima žinoti, kiek ir kokie žmogiškieji ištekliai yra organizacijoje.

(e) Dinaminis:

Karjeros planavimo programa turėtų būti dinamiška, nes asmenys nėra statiniai, jie keičia subjektus.

iv) Karjeros planavimo sistema:

Karjeros planavimo sistema bus veiksminga tik tuo atveju, jei asmuo ir organizacija yra sąžiningi ir informatyvūs vieni kitiems. Karjeros planavimo sistema gali generuoti labai naudingus duomenis darbo jėgos planavimo procese. Personalo skyrius gali atlikti labai svarbų vaidmenį organizuojant karjeros planavimo seminarus darbuotojams, kurie suteikia jiems pagrindą karjeros pokyčiams inicijuoti.

Kai kurie svarbūs karjeros planavimo metodai yra šie:

a) Karjeros keliai:

Karjeros kelius galima apibrėžti kaip tiesiog struktūrizuotą iš anksto nustatytą darbo patirties seriją, kurios rezultatas yra darbo skatinimas pačioje organizacijoje. Karjeros kelias gali būti naudingas būdas tik tada, kai struktūrizuota patirtis yra techninė būtinybė. Šis metodas nebus tinkamas besikeičiančiai asmenų ir organizacijos aplinkai.

(b) Darbų skelbimas:

Darbo skelbimas kaip karjeros planavimo metodas yra organizacinė veikla. Šiuo metodu organizacija skelbia įvairias pozicijas ir laisvas darbo vietas laikraščio klasifikuojamoje dalyje. Darbuotojai kreipiasi dėl šių pareigų pagal savo siekius ir karjeros planus.

Taigi šiuo metodu darbuotojai pasirenka reklamą arba keičiasi darbu. Kai asmenys kreipiasi dėl savanoriškų darbo vietų, tai sukurs organizacinę aplinką, kuri sukurs individualų ir organizacinį optimizavimą. Šis metodas gali būti labai veiksmingas ir efektyvus. Darbo skelbimas sukuria atvirumo, sąžiningumo ir pasitikėjimo atmosferą tarp atskirų darbuotojų.

c) Vertinimo centras:

Šis metodas gali būti taikomas beveik visose situacijose. Pagal šį metodą kontroliuojamomis sąlygomis sukuriamos miniatiūrinės darbo funkcijų ir procesų situacijos, kuriose specialistai gali sistemingai stebėti asmenis ir vertinti kandidatų pasirengimą siekti organizacijos.

Vertinimo procesą gali atlikti paskirtas organizacijos padalinys arba konsultantas. Vertinimo centras yra efektyvus metodas, leidžiantis objektyviai įvertinti išsivysčiusius darbuotojų gebėjimus, potencialą, stipriąsias puses, silpnybes ir motyvaciją. Šis vertinimas suteikia karjeros planavimo ir plėtros pagrindą.

5. Organizacijos darbuotojų karjeros modelių esė:

Tyrimai parodė, kad profesionalių darbuotojų vadovai apskritai yra neaiškūs, kaip vadovauti savo pavaldinių karjerai. Kodėl kai kurie specialistai per daugelį metų išliko aukšti atlikėjai, o kiti ne? Ką jie padarė kitaip? Dalis painiavos dėl karjeros išaugo iš organizacijos naudojamų karjeros modelių.

a. Piramidinis modelis:

Pirmasis ir įtakingiausias modelis yra piramidinis organizacijų ir karjeros modelis. Šiame modelyje autoritetas, statusas ir mokėjimas didėja, kai individas pakelia piramidę. Kaip profesionalai pirmą kartą persikėlė į pramonės ir vyriausybės organizacijas, tai buvo vienintelis jų karjeros modelis.

Daugelis pažangių laipsnių specialistų tampa svarbiausiais kandidatais į vadovų pareigas. Tačiau daugelis profesionalų buvo nusivylę, kad gebėjimas ir noras valdyti atrodė beveik vieninteliai kriterijai, keliantys savo organizacijose pažangą, pripažinimą ar atlygį.

Panašiai daugelis organizacijų nustatė, kad piramidės modelis neatsižvelgė į svarbias realijas. Per dažnai jie atsidūrė svarbiausiu techniniu specialistu vadovaujant, nes tai buvo vienintelis būdas jam atlyginti.

Vis daugiau įmonių pradėjo kurti specialias naujas darbo užmokesčio ir skatinimo sistemas, pvz., Dvigubas kopėčias savo profesionaliems darbuotojams, kad pripažintų svarbius indėlius, kuriuos jie galėjo padaryti kaip individualūs.

Šios kritikos neišnyko. Vietoj to pastaraisiais metais jie išliko ir iš tiesų išaugo.

b. Senėjimo modelis:

Po pradinio etapo atsirado nauja problema. Padidėjus 20–25 metų profesionalų skaičiui, atsirado naujas profesinės karjeros modelis. Dėl to, kad daugelis šių vyresniųjų darbuotojų įvertino žemą našumą, buvo panaudota senėjimo pasekmė.

Metaforos vaizde buvo sparčiai besikeičianti technologija, kurioje vyresnio amžiaus specialistų įgūdžiai buvo greitai pasenę, o pastarieji specialistai, įsisavinę naujausius įrankius ir metodus, buvo pranašūs.

Šis modelis apima netiesioginį problemos sprendimą. Darant prielaidą, kad profesionalai pasenę, kaip mašinos, akivaizdus sprendimas yra atnaujinti ar reeducuoti profesionalus ir atkurti juos į valstybę, kurioje jie buvo, kai jie atvyko iš vadybos mokyklų, - naujausių ir sudėtingiausių metodų.

Visi šie pinigai ir pastangos pasenusių darbuotojų mokymui priklauso nuo abejotino modelio. Nebuvo padaryta išvada, kad šie mokymo kursai pagerintų veiklos rezultatus.

c. Naujas modelis:

Po išsamių ir nuodugnių tyrimų mokslininkai sukūrė naują profesinės karjeros modelį. Pagal šį modelį yra keturi skirtingi profesionaliai apmokyto darbuotojo karjeros etapai. Kiekvienas etapas skiriasi nuo kitų užduočių, kurių tikimasi, kad asmuo atliks tą etapą, santykių, kuriuos jis atlieka, ir psichologinių koregavimų, kuriuos jis turi atlikti, tipą.

Tyrimai parodė, kad asmenys, sėkmingai judėję per šiuos etapus, gavo aukšto efektyvumo reitingus. Priešingai, asmenys, kurie buvo išlikę ankstyvosiose stadijose, greičiausiai buvo mažai įvertinti.

Šie etapai aptariami toliau:

a) I etapas:

I etape individas vadovauja kitiems kaip mokinys, padedantis ar mokantis iš vieno ar daugiau mentorių. Kadangi jis yra naujas organizacijai ir neturi patirties, o kiti nežino, kiek jie gali pasitikėti savo sprendimu, jis dirba gana atidžiai prižiūrint labiau patyrusiam asmeniui.

Didžioji dalis darbo šiame etape apima gana įprastas pareigas. Asmuo paprastai gauna užduotis, kurios yra didesnio projekto ar veiklos, kuriai vadovauja vadovas, dalis. Daugelis jaunų specialistų tokį ryšį laiko varginančiais. Jie nori turėti savo projektus ir savarankiškus darbus.

Jei asmuo šiame etape mokosi greitai ir gerai, jam bus suteikta didesnė atsakomybė. Jei jis to nepadaro, jis gali tęsti įprastinį darbą atidžiai prižiūrint, kol jis lieka organizacijoje.

b) II etapas:

Pagrindinė II etapo tema yra nepriklausomybė. Šiame etape tikimasi, kad asmuo pagerins savo profesinius įgūdžius iki aukšto lygio. Vienas iš būdų pasiekti šią kompetenciją yra plėtoti specializacijos sritį. Naudojant šią strategiją, skirtą sutelkti savo energiją vienoje srityje, individas gali ugdyti kompetencijos jausmą.

Be savo savigarbos didinimo, asmuo taip pat linkęs padidinti savo matomumą organizacijoje. Kruopščiai parinkta specialybė II etape paprastai yra produktyvios ir sėkmingos karjeros pagrindas. Nesugebėjimas sukurti tokios bazės yra tik nedaugelis specialistų, kurių gali sau leisti imtis.

II etape tarpusavio santykiai tampa vis svarbesni. Asmuo šiame etape tebėra kažkieno pavaldinis, tačiau jis mažiau pasitiki savo vadovu ar mentoriumi.

Moksliniai tyrimai parodė, kad karjeros vystymosi procese labai gerai veikia II etapas. Be to, daugelis žmonių per savo karjerą lieka II etape, labai prisideda prie organizacijos ir patiria didelį profesinį pasitenkinimą. Tačiau jei jie neperžengia šio etapo, tikimybė, kad jie ir toliau gaus didesnį nei vidutinį reitingą, sumažės.

c) III etapas:

III etape asmenys atlieka tris vaidmenis. Neformalus mentorius, idėja ir vadybininkas. Tai nėra tarpusavyje nesuderinami; vienas asmuo gali atlikti visus tris vaidmenis.

Svarbiausias perėjimas, kuris vyksta, kai asmuo pereina į III etapą, yra jo santykių pobūdis. II etape jis turėjo pasirūpinti III etapu; jis turi rūpintis kitais, prisiimti tam tikrą atsakomybę už savo darbą. Šiame etape jis turi patenkinti daugybę žmonių. Dabar jis turi pareigas aukštyn ir žemyn.

Šiame etape jis turi sukurti pasitikėjimo jausmą savo gebėjimu kurti rezultatus ir padėti kitiems daryti tą patį? Jis turi būti psichologiškai pajėgus ir pasirengęs prisiimti atsakomybę už kito asmens produkciją. Kartu su konfliktais III etapas taip pat užtikrina ilgalaikį pasitenkinimą.

Yra tinkamas socialinis įsitraukimas, bendraamžių pripažinimas ir pasitenkinimas padedant jauniems specialistams tęsti savo karjerą. Paprastai organizaciniai atlygiai, tiek pinigai, tiek statusas, pasiekia gana patenkinamą lygį. Kai kurie žmonės mano, kad šis etapas atitinka pensiją. Kiti pereina į naują etapą.

d) IV etapas:

IV etapo žmonės paprastai žaidžia bent vieną iš trijų vaidmenų vadovo, vidinio verslininko, idėjos novatoriaus. Šie žmonės nėra pakankamai arti informacijos apie kasdienį darbą atliekant šiuos vaidmenis. Vietoj to, jie suformuluoja politiką ir inicijuoja bei tvirtina plačias programas.

Vienas iš pagrindinių būdų, kuriais IV etapo dalyviai įtakoja organizacijos kryptį, yra atrenkant ir vystant pagrindinius žmones. Žmonės šiame etape taip pat labai dalyvauja pagrindiniuose santykiuose už organizacijos ribų.

Šiame etape individas daro įtaką kitiems būdais, išskyrus tiesioginę priežiūrą per idėjas, per asmeninę atranką per peržiūras, skirstant išteklius ir keičiant organizacinius projektus.

Kitas kritinis žingsnis tiems, kurie juda IV etape, yra perspektyvos išplėtimas ir laiko horizontų pailginimas. Be to, jis taip pat turi priprasti prie energijos. Jis turi sugebėti suformuoti aljansus ir imtis stiprių pozicijų, nesijaučdamas nuolatiniu priešiškumu tiems, kurie su juo skiriasi.

Šis naujas modelis taip pat kelia keletą klausimų:

i) Ar asmuo, kuris praleidžia sceną, bus nesėkmingas? Atsakymas yra tas, kad nors jis nebus nesėkmingas, tačiau tas, kuris eina per šiuos etapus, bus geriau pasirengęs įsitraukti į profesinę karjerą.

(ii) Ar vieninteliai sėkmingi žmonės yra tie, kurie pasiekė IV etapą? Atsakymas yra tas, kad žmonės visais etapais labai prisideda prie organizacijos. Tačiau moksliniai tyrimai rodo, kad vyresnio amžiaus žmonės yra mažiau linkę būti vertinami, jei jie neperžengia ankstesnių etapų.

(iii) Ar žmonės tik eina į priekį šiais etapais? Apskritai, tie, kurie grįžta atgal, reiškia nusidėvėjimą ir žmonės nenori atlikti šio pereinamojo laikotarpio.

(iv) Ar etapai yra ne tik kitas valdymo hierarchijos aprašymo būdas? Bet taip nėra. Daugelis ne vadovų atlieka III ir IV etapų darbus, tačiau tradicinėse hierarchijoje ne vadovai galėjo būti aukščiausioje organizacijos hierarchijoje.

Mūsų karjeros etapų modelis turi pragmatiškų ir teorinių pasekmių tiems, kurie dirba tiek organizacijose, tiek tiems, kurie juos tvarko. Asmenims reikia išilginės struktūros, kurioje jie galėtų priimti savo karjeros sprendimus.

Vadybininkams reikia sistemos, kad būtų galima prognozuoti kai kuriuos ilgalaikius karjeros sprendimų padarinius. Kelių organizacijų vadovai mano, kad naudinga ištirti karjeros raidos etapus savo organizacijose, kad būtų galima nustatyti veiksnius, kurie blokuoja arba palengvina judėjimą tarp etapų.

d. Japonijos karjeros modelis:

Japonijos modelis pabrėžia gyvenimo trukmę ir paaukštinimą pagal darbo stažą. Japonai suprato stabilios darbo jėgos svarbą ilgą laiką (iš karto po Antrojo pasaulinio karo) ir sąmoningai uždraudė nutraukti darbus.

Platus automatizavimo ir robotikos naudojimas darbo vietoje taip pat prisidėjo prie darbo laiko darbo Japonijoje. Viena iš plačiai paplitusių tokių pažangių technologijų priežasčių yra tai, kad darbuotojai žino, kad jie nepraras savo darbo.

Darbuotojams taip pat siūlomi plataus masto mokymai, kad jie nepaliktų įmonės. Nepaisant darbo laiko, Japonijos įmonės turi išleidimo mechanizmą, ty ankstyvą išėjimą į pensiją. Ankstyvas išėjimas į pensiją darbuotojams suteikiamas net 40-ųjų pabaigoje, prireikus, žinoma, remiant patrauklią išeitinę išmoką ir išmokas.

6. Karjeros planavimo ir plėtros pranašumai:

Karjeros planavimas ir tobulinimas yra naudingas tiek asmeniui, tiek organizacijai.

Nauda yra tokia, kaip aptarta toliau:

i) Privalumai asmeniui:

1. Tai padeda asmeniui atrasti savo talentus, poreikius ir motyvus, susijusius su darbu.

2. Tai padeda įvykdyti individo poreikį žinoti, kokia bus jo pozicija ir ateitis organizacijoje.

3. Tai suteikia ryšį su organizacija ir jausmą, kad organizacija domisi asmens vystymusi.

4. Tai suteikia didesnę galimybę asmeniui gauti optimalią grąžą už savo asmenines investicijas (talento, laiko ir pan.) Organizacijoje.

5. Tai suteikia asmeniui daugiau žinių apie savo darbo aplinką ir taip skatina protingesnį sprendimų priėmimą dėl karjeros ir vengia nusivylimo, atsirandančio dėl karjeros informacijos stokos.

6. Tai padeda patenkinti individo poreikį išlaikyti savo asmeninio likimo kontrolės jausmą vis sudėtingesnėje ir impersonalizuotoje šiuolaikinėje pramonės visuomenėje.

7. Tai suteikia daugiau galimybių keisti darbo aplinką, kuri priešingu atveju sukeltų nuobodulį.

8. Tai skatina pasitenkinimą darbu, suteikdama užduotis, geriausiai atitinkančias asmens poreikius ir skonį.

9. Tai lemia optimalų asmeninį tobulėjimą, tobulindamas gebėjimus ir gebėjimus.

ii) Organizacijos nauda:

1. Jis padeda didinti darbo vietų našumą / našumą ir, savo ruožtu, veiksmingumą, siekiant organizacinių tikslų, didinant kūrybiškumą, motyvaciją ir darbuotojų indėlį.

2. Tai padeda sumažinti didelio potencialo darbuotojų apyvartą ir viso personalo nebuvimą.

3. Jis palengvina darbuotojų mobilumą, planuodamas priskyrimus pakankamai gerai iš anksto, kad būtų išvengta kai kurių kliūčių, kurios atsiranda, kai štabams reikia perkelti trumpą laiką.

4. Tai padeda užtikrinti didesnį kvalifikuoto personalo pasiūlą ateityje atveriant valdymo, techninius ir kitus pagrindinius postus.

5. Jis skatina organizacinių žinių tęstinumą, labiau remdamasis vidiniais personalo ištekliais.

6. Tai padeda sumažinti spaudimą dėl darbo vietų klasifikavimo ir kitos personalo sistemos, susidariusios dėl nusivylusios karjeros.

7. Ji suteikia papildomos informacijos programų planavimui, pateikdama daugiau duomenų apie darbo jėgos galimybes, o tai savo ruožtu leidžia geriau įvertinti, ar siūlomi programos tikslai gali būti pasiekti.

8. Tai užkerta kelią organizaciniam chaosui, padedant užtikrinti labiau reguliuojamą, tvarkingesnę ir objektyvesnę darbuotojų mobilumo didinimo tvarką.

9. Jis skatina optimalų žmogiškųjų išteklių naudojimą tiek šiuo metu, užkertant kelią nesuderintų darbuotojų atvejams, tiek ateityje sudarant sąlygas ilgalaikiam darbuotojo naudingumo organizavimui planavimui.

10. Tai labai padeda sumažinti išlaidas.

7. Karjeros planavimo ir plėtros apribojimų esė:

Yra keletas karjeros planavimo ir plėtros trūkumų:

1. Karjeros planavimas netinka mažiems vienetams, kur vertikalios darbuotojų augimo galimybės yra labai mažos.

2. Keletas aplinkos veiksnių gali pakenkti organizacijos karjeros planavimui ir plėtros pastangoms, pvz., Vyriausybės politikai, rezervavimo politikai, regioniniam spaudimui, profesinių sąjungų reikalavimams ir pan.

3. Gali kilti problemų, jei vadovybė nesirūpins jokiais su karjeros klausimais susijusiais klausimais, pvz., Mažumų grupėmis, ankstyvaisiais karjeros klausimais, išėjimo į pensiją klausimais, vėlyvais karjeros klausimais ir pan.

8. Esė apie veiksmus, kurių reikia imtis siekiant efektyvaus karjeros planavimo ir plėtros:

Sistemingas karjeros planavimas suteikia daug naudos ir asmeniui, ir organizacijai. Siekiant užtikrinti tokios veiklos sėkmę, reikėtų imtis daug veiksmų.

Keletas šių veiksmų yra tokie:

a. Parama iš aukščiausio lygio vadovo:

„Carrere“ planavimo pastangos, kad jos būtų veiksmingos, turi gauti nuolatinę paramą ir pagalbą iš aukščiausio lygio vadovų.

b. Išvalyti iškirpimo tikslus:

Įmonės tikslai turi būti aiškiai nustatyti. Neįmanoma sukurti tinkamų žmogiškųjų išteklių tikslų, jei vadovybė nėra tikri dėl įmonės tikslų.

c. Apdovanojimai už našumą:

Darbuotojams ir vadovams, kurie rodo pažadą, turi būti tinkami atlygiai. Darbuotojai turi būti pasirengę plėsti savo gebėjimus, o vadovai turi būti pasiruošę mokyti, konsultuoti ir dalintis savo žiniomis su darbuotojais.

d. Tinkama vieta:

Turi būti dedamos visos pastangos, kad darbuotojai būtų įdarbinti darbo vietose, kuriose jie geriausiai tinka. Jei talentingas darbuotojas bus įdėtas į darbą, žemiau jo standarto, jis pasitrauks, kai tik jam bus suteikta galimybė.

e. Karjeros keliai:

Turi būti aiškiai apibrėžti įvairių darbuotojų karjeros būdai. Greitos akcijos turėtų būti prieinamos talentingiems žmonėms.

f. Nuolatinis pagrindas:

Karjeros planavimo pastangos turėtų būti nuolat vykdomos, atsižvelgiant į besikeičiančius darbuotojų ir organizacijos poreikius. Turi būti saugomi darbuotojų karjeros judėjimai ir periodiškai vertinama, kaip ir kas išėjo.

g. Sąmoningumas:

Turėtų būti viešumas apie karjeros galimybes organizacijoje, kad visi darbuotojai sužinotų apie šias galimybes.

9. Esė apie sėkmę karjeroje:

Tradiciškai asmens karjeros sėkmė vertinama pagal pasiektą organizacinį lygį, uždirbtą atlyginimą arba profesiją.

Tačiau karjeros ekspertai teigia, kad tai pernelyg paprasta koncepcija, karjeros sėkmė turėtų būti vertinama pagal kelis aspektus, kaip aptarta toliau:

(i) Karjera:

Karjeros rezultatus galima vertinti pagal objektyvios sėkmės lygį ir psichologinės sėkmės lygį.

Tikslo sėkmė:

Objektyvią sėkmę paprastai atspindi dažniausiai pasisekusios sėkmės priemonės, pvz., Darbo užmokestis ir aukšto lygio darbo organizavimas organizacijoje. Objektyvios sėkmės pasiekimas priklauso nuo to, kaip gerai atlieka savo darbą ir kokiu mastu tai vertina kiti organizacijos nariai.

Nors apskritai tiesa, kad geriausi atlikėjai yra sėkmingiausi, tai ne visada. Kartais žmogus, kuris yra labai geras atlikėjas, perduodamas kitam, kuris nėra pakankamai veiksmingas.

Arba du žmonės gali būti vienodai pajėgūs, tačiau jų karjera gali progresuoti skirtingais tempais, nes jie dirba skirtingose ​​įmonėse, pvz., IT pramonėje dirbantis asmuo sparčiau progresuos, palyginti su asmeniu, dirbančiu popieriaus pramonėje.

Psichologinė sėkmė:

Psichologinė sėkmė atsiranda, kai padidėja asmens savigarba. Psichologinė sėkmė gali būti siejama su objektyvia sėkme. Tai gali padidėti, kai padidėja asmens darbo užmokestis. Tai gali sumažėti, kai patiria nepasitenkinimą darbu.

Tačiau savigarba taip pat gali padidėti, kai pradės jausti asmeninę vertę daugeliu kitų būdų, pvz., Darbo pripažinimas, pasitikėjimo ir kompetencijos ugdymas ir kt.

Kartais tai įvyksta po to, kai pasiekiamas tam tikras ekonominis saugumas, kad įsitikintumėte, jog gali būti įvykdyti šeimos ir asmeniniai įsipareigojimai. Psichologinės sėkmės pasiekimas paaiškina, kad kodėl kai kurie žmonės, kurie sparčiai augo, bet vėliau sulėtėjo, gali būti gana patenkinti jų linijomis.

(ii) Karjera:

Karjeros nuostatos yra konkrečios individualios nuostatos, susijusios su darbu. Tai yra požiūris į patį darbą, darbo vietą, pasitenkinimą darbu, pasiekimų lygį ir darbo gyvenimo ir asmeninio gyvenimo karjeros santykių santykį, kuris prasideda ankstyvame amžiuje, kol žmogus prisijungia prie darbo ir toliau dirba asmens darbo patirtį.

(iii) Karjeros tapatybė:

Asmeninė tapatybė - tai unikalus būdas, kuriuo žmogus tiki, kad jis telpa į pasaulį. Darbas, karjera ir vieta organizacijoje turės įtakos tapatybei. Karjeros tapatybė - tai ypatingas asmens tapatybės aspektas, susijęs su jo profesine veikla.

iv) Pritaikomumas karjerai:

Karjeros pritaikomumas yra asmens noras ir gebėjimas keisti profesijas ir (arba) darbo aplinką, siekiant išlaikyti savo karjeros pažangą. Karjeros prisitaikymo lygis turi didelę įtaką vadovams, specialistams ir asmenims, siekiantiems karjeros.

Tie, kurie domisi aukštesniu lygiu, turi sugebėti dirbti skirtingose ​​darbo vietose ir dažnai judėti. Darbų perkėlimas yra įprasta praktika daugelyje organizacijų ir ji ir toliau išliks.