Naujos konkurencinės aplinkos ypatybės

Naujoji konkurencinė aplinka reikalauja daug labiau orientuoto požiūrio į strateginę rinkodarą, paremtą didesniu vartotojų supratimu.

Trumpai tariant, ši nauja aplinka pasižymi:

1. Paprastai didesnis konkurencijos lygis (Airtel vs Vodafone Linux vs Microsoft), nauji ir agresyvesni konkurentai, kurie vis dažniau pasireiškia („Jet Airways vs. Kingfisher Airlines“), konkurencijos pagrindai keičiasi kaip organizacijų paieška konkurencinį pranašumą („Reliance Fresh“, „Reliance Industries“ mažmeninės prekybos įmonė), geografinius konkurencijos šaltinius („Pepsi“ ir „Coke“), nišą išpuolius vis dažniau (MTR maisto produktai ir ITC paruošti valgyti maisto produktai) strateginis Aljansai vis dažniau ir reikalingesni „Airtel“, „Vodafone“, „Reliance“ ir „Idea Cellular“ kartu dalijasi perdavimo bokštais).

2. Spartėja inovacijų tempas („Nokia“, „Sony“, „Mind Tree“ konsultavimas „Bluetooth“ technologija); vis intensyvesni ryšiai ir sąjungos su klientais ir platintojais tampa vis dažniau ir būtini. Air Deccan („Kingfisher Red“) bilietą galima užsisakyti iš benzininių siurblių ir pašto skyrių, išskyrus internetą, ir kelionių agentūrų pridėtinės vertės strategijos yra dienos tvarka (pradėtas „Country Club“) „Millennium Club“ (gyvybės narystės kortelė) su didelėmis sėkmėmis 2007 m. Pridedant 300 tinklo klubų ir 52 savo kurortus Indijoje ir užsienyje).

3. Kainų konkurencija tampa dar agresyvesnė (Airtel, RIM, BSNL Vodafone - vienas Indijos STD planas), ilgalaikį diferenciaciją tampa vis sunkiau pasiekti, todėl daugiau įmonių patenka į rinką dykumoje, kurioje nėra akivaizdaus konkurencinio pranašumo (maisto produktų prekybos centrai ir „Big Bazaar“ mažmeninės prekybos vietos).

4. „Blogi konkurentai (ty tie, kurie nesilaiko tradicinių ir neišsakytų konkurencijos elgesio taisyklių savo pramonės šakose) tampa vis dažnesni ir sunkesni. (pvz., Reliance Petroleum vs IOCL naftos mažmeninėje kainoje Reliance Fresh vs. Subhiksha, diskontuojant vaisius ir daržoves).

Šių punktų pripažinimas susiduria su strategu ir turi atsakyti į penkis klausimus:

1. Kuris yra įmonė konkuruoja?

2. Kokie yra jų tikslai?

3. Kokių strategijų jie siekia ir kaip jie sėkmingi?

4. Kokias stipriąsias ir silpnąsias puses jie turi?

5. Kaip jie gali elgtis ir ypač kaip jie gali reaguoti į įžeidžiančius judesius?

Apibendrinant, atsakymai į šiuos penkis klausimus turėtų suteikti rinkodaros strategui aiškų supratimą apie konkurencinę aplinką ir ypač, su kuria kompanija konkuruoja ir kaip jie konkuruoja. To pavyzdys pateiktas 5.1 lentelėje.

Tuomet, remiantis šios analizės rezultatais, rinkodaros strategas gali pradėti formuoti savo strategiją. 5.1 lentelėje pateiktame pavyzdyje pagrindinė „Kodak“ problema apėmė sąnaudas, riziką ir galimą ilgalaikę grąžą, atsirandančią skverbdamiesi į naujas momentinių fotoaparatų ir biuro kopijuoklių rinkas, o ne išlaikyti ir ginti įmonės, kaip rinkos lyderės, poziciją fotografijos popieriaus rinkoje.

Todėl pagrindiniai įmonės strateginio planavimo proceso aplinkos veiksniai buvo konkurencinės jėgos ir naujos technologijos. Tokiu būdu sukūrus rinkos vaizdą, analizė gali būti daroma žingsniu toliau, atsižvelgiant į kiekvieno konkurento tikėtiną atsako profilį; įvairios šiam tikslui reikalingos informacijos pateiktos 5.2 lentelėje.

Naudodamas šį modelį, strategas gali sutelkti dėmesį į dabartinę konkurentų strategiją ir tada perkelti iš eilės išnagrinėdamas konkurencines stipriąsias ir silpnąsias puses; prielaida apie galimus būsimus konkurento tikslus, veiksnius, kurie jį lemia, ir jos santykinį pelningumą. Todėl prieš tęsiant tolesnius klausimus, reikėtų atsakyti į šiuos 5.2 lentelėje pateiktus klausimus.