7 Visuotinės pertraukos sekos organizacijoje

Visuotinės pertraukos sekos organizacijoje yra tokios:

Būtina sukurti įprotį kasmet gerinti kokybę ir kasmet mažinti kokybės išlaidas, neprarandant tų konkurentų, kurie jau turi tai. Reikia nuolatinių pastangų siekiant proveržio.

Proveržis yra organizuotas naudingų pokyčių kūrimas.

Pagrindinės šios programos sudedamosios dalys yra:

i. Priimti atsakomybę už patobulinimų atlikimą.

ii. Suprasti visuotinę įvykių seką patobulinimams atlikti.

iii. Susipažinkite su pagrindinėmis koncepcijomis ir metodais, kuriais vykdomas visuotinis proveržis.

iv Taikykite universalią seką pagal faktines įmonės problemas.

Visuotinė proveržio seka yra sėkmės planas, kuris seka šiuos etapus tam tikroje eilėje:

i. Poreikis įrodyti,

ii. Projekto identifikavimas,

iii. Tobulinimo organizacija,

iv. Diagnostinė kelionė,

v. Ištaisomieji veiksmai,

vi Kultūros pasipriešinimo pokyčiams ir

vii. Pelnas - kontrolė nauju lygiu.

Šie etapai trumpai aprašyti tolesniuose punktuose.

i) Poreikio įrodymas:

Viduriniai vadovai bus tie, kurie įrodys aukščiausio lygio vadovybei, kad išlikimui reikalingas kokybės gerinimas. Šio poreikio įrodymas yra lengvai užtikrinamas kiekybiškai įvertinant lėtines atliekas eikvojamų pinigų kalba. Apytikriai įvertinus kokybės sąnaudas galima nurodyti, kokią teritoriją reikia tobulinti, ir gali padidinti informuotumą apie galimybes sutaupyti lėšų.

ii) Projekto identifikavimas:

Bendras informuotumas apie galimybes turi būti paverstas konkrečiais veiksmais. Susitarimas, dėl kurio susitarta, yra būdas pasiekti proveržio. Tai padeda užtikrinti reikiamus biudžetus, įrenginius, leidimus atlikti eksperimentus, reikalingus įrankius ir techniką bei tinkamą personalą. Prioritetinius projektus galima spręsti „Pareto“ principu. Prioritetiniai projektai bus tie, kurie labai vertina savo piniginę grąžą investuojamoms pastangoms, galimą kokybės ir produktų pardavimo gebėjimų pagerėjimą, jų skubumą, paprastą technologiją ir valdymo bei darbo jėgos priimtinumo lygį.

iii) tobulinimo organizacija:

Atsakomybė nustatoma trims veiklos lygiams:

a) Bendrosios tobulinimo programos valdymas arba vadovavimas.

(b) Kiekvieno projekto valdymas arba vadovavimas atskirai.

c) Kiekvieno projekto diagnostika arba analizė.

Turi būti sukurtas platus komitetas arba aukščiausio lygio vadovų komanda, kuri vadovautų bendrai tobulinimo programai ir prisiimtų lėšas, personalą ir priemones.

Norint vadovauti atskiriems projektams, reikia įsteigti kelis pakomitečius ar darbo grupes. Pakomitečio narių pasirinkimas turėtų priklausyti nuo įgūdžių ir gebėjimų prisidėti.

Baigę tobulinti organizaciją, diagnostinė kelionė yra pasirengusi pradėti. Tai yra kelionė nuo simptomų iki priežasties ir nuo priežasties ištaisyti.

iv) diagnostinė kelionė:

Kelionė nuo simptomų iki priežasties yra esminis laimėjimų sekos etapas.

Diagnostiniai gebėjimai yra gebėjimas projektuoti eksperimentus ar duomenų atrankos schemas, surinkti reikiamus duomenis be šališkumo, interpretuoti rezultatus ir išbandyti visas siūlomas teorijas ar pasiūlymus.

Dviejų tipų defektai yra:

i. Operatoriaus valdomi defektai ir

ii. Valdymo kontroliuojami defektai.

Valdymo kontroliuojami defektai yra nuo 80 iki 94% viso. Manoma, kad operatoriai yra „savikontrolės“ būsenoje ir turi visas priemones, reikalingas bet kokiems atsiradusiems defektams kontroliuoti, kai:

i) Jie žino, ko iš jų tikimasi.

ii) jie žino, kokie yra jų faktiniai rezultatai

(iii) Jie turi priemonių reguliuoti.

Valdymo kontroliuojamų klaidų diagnostikai reikalingas dabartinės valdymo praktikos ir dabartinės technologijos tyrimas.

Sėkminga diagnozė gali būti atlikta atlikus šiuos veiksmus:

i) simptomų analizė (nustatyti ir ištirti defektus).

(ii) Sistemingas teorijų, susijusių su simptomų priežastimis, formulavimas (per smegenų įsilaužimą)

(iii) Išsamus teorijų tyrimas, analizuojant ankstesnius vidinius duomenis, tiriant esamą veiklą ir procesus bei atliekant neinternetinius eksperimentus.

Klaidos klasifikuojamos kaip:

a) netyčinės klaidos - netyčinės ir netikėtinos klaidos, atsiradusios atsitiktine tvarka, kurias operatorius nežino.

b) Technikos klaidos - klaidos, kylančios dėl žinių apie esminį naują metodą trūkumo. Jie yra netyčia, konkretūs ir nuoseklūs.

c) tyčinės klaidos - klaidos, kurias operatorius daro tyčia ir nuolat ir žino apie ..

v) Ištaisomieji veiksmai:

Valdymo kontroliuojamų klaidų taisomoji kelionė turi šiuos etapus:

a) Alternatyvų pasirinkimas:

Galima rinktis iš daugelio alternatyvių teisių gynimo būdų, kiekvienai alternatyvai apskaičiuojant sąnaudas įmonei. Geriausių alternatyvių priemonių pasirinkimo kriterijai yra įmonės sąnaudų ir klientų išlaidų optimizavimas. Reikėtų apsvarstyti įvairių sąnaudų veiksnių, pvz., Medžiagų naudojimo, našumo, energijos vartojimo ir rinkos tyrimų išlaidų, poveikį.

b) Prevencinė priežiūra:

Vadybininkai paprastai stengiasi ištaisyti tai, kas negerai, pabandyti gerai sugadinti darbą, o tai yra švaistanti ir trikdanti veikla. Užuot gesinus gaisrą, vadovai turėtų pasinaudoti pridėtinės vertės veikla, pvz., Prevencine mašinų, įrankių, instrumentų, kompiuterių ir automatizuotų procesų įrangos priežiūra.

c) Ryšiai:

Tinkamas, atviras bendravimas ir grįžtamasis ryšys tarp įvairių padalinių yra labai svarbūs. Procedūros, instrukcijos, įmonių politika ir tikslai turėtų būti tinkamai ir aiškiai dokumentuojami. Nepakankamas bendravimas ir grįžtamasis ryšys gali sukelti klaidų.

d) Atsakomybės paskirstymas:

Būtina aiškiai apibrėžti su kokybe susijusius sprendimus ir veiksmus, o asmenys, galintys priimti sprendimus ir imtis veiksmų, turėtų būti nustatyti.

e) Tikrinimas ir bandymas:

Tikrinimas yra būtinas blogis, kuris, kol ateis laikas, kai mes galime tai padaryti, turi skirtingą tobulinimo poreikį. Tačiau faktas, kad masinis patikrinimas ir su juo susijusios išlaidos negali būti sumažintos, nebent lėtinis defektų lygis būtų sumažintas kontroliuojant gamybos procesų kokybę naudojant SPC priemones ir kitus diagnostikos metodus.

f) Problemų atskyrimas:

Pareto principas taikomas diagnozuotoms problemoms, siekiant atskirti gyvybiškai svarbias problemas nuo daugelio mažų. Labai nedaug yra problemų, kurios sudaro didžiąją dalį defektų, mažuma, ir jas reikėtų spręsti pirmiausia. Trivialus daug problemų, kurios sudaro santykinai mažą trūkumų ir išlaidų sumą, turėtų būti sprendžiamos atskirai arba kolektyviai, atsižvelgiant į problemų tipus.

vi) Atsparumas pokyčiams:

Gali būti, kad naudinga taikyti netinkamos teisės gynimo priemones gali trukdyti viena kliūtis - „atsparumas pokyčiams“. Tai gali būti pavėluota taktika arba vadovavimo rangų, priežiūros institucijų, profesinių sąjungų ir darbuotojų atleidimas iš karto.

Atsparumą technologiniams pokyčiams lemia socialiniai ir kultūriniai veiksniai. Bendrovės kultūrinis modelis - griežta įsitikinimų, įpročių, tradicinių praktikų ir pan. Sistema gali trukdyti įgyvendinti bet kokius pokyčius, kurie laikomi grėsme.

Tam tikri veiksmai, kurių reikia imtis siekiant išspręsti kultūrinį pasipriešinimą, yra šie:

a) Dalyvauti:

Visų nukentėjusiųjų dalyvavimas tiek planuojant, tiek vykdant pokyčius bus naudingas norint įveikti kultūrinį pasipriešinimą. Kiekvienas dalyvis turėtų būti elgiamasi su orumu, kad būtų sukurtas palankus socialinis klimatas, kuris galėtų padaryti šį pakeitimą priimtiną.

b) Pateikite pakankamai laiko:

Turėtų būti leidžiamas tinkamas laikas, kad pakeitimai būtų priimami, nes reikia laiko įvertinti ir pritaikyti pokyčių nuopelnus ar grėsmes.

vii) Pelnas:

Tam reikia, kad operacinės pajėgos vykdytų kontrolę, kuri susideda iš dabartinės veiklos įvertinimo, šio veikimo palyginimo su pageidaujamo ir korekciniais veiksmais, kai palyginimas parodo didelį skirtumą, rodantį, kad nėra kontrolės situacijos.

Valdymas gali padėti operacijoms pasiekti savikontrolės būklę, pateikdamas:

a) procesas, galintis išlaikyti pelną, \ t

b) nustatyti nauji standartai, \ t

c) Mokymas ir

d) nustatyta kontrolės sistema.

Kai pasiekiamas laimėjimas į naujus veiklos lygius ir dėl to atsiradę laimėjimai buvo nustatyti ir nustatyti kaip naujas standartas, visuotinis pertraukų įvykių seka yra pasirengusi vėl pradėti.

Restruktūrizavimas reiškia radikaliai keisti organizacijos mąstymą ir tai daryti. Tai apima kintančius procesus, organizacines struktūras, valdymo stilių ir elgesį, kompensavimo ir atlygio sistemas, taip pat santykius su akcininkais, klientais, tiekėjais ir kitais išorės partneriais. Restruktūrizavimas yra inovacijų sinonimas. Jis permąstys, kaip viskas visada buvo padaryta. Tai skiriasi nuo nuolatinio tobulėjimo ir jis viršija nuolatinį tobulinimą, kuris laikomas laipsnišku ir laipsnišku, ir tiesiog daro geresnį, ką jau daroma.

Pasak „Masaaki Imai“, pagerėjimas gali būti apibrėžiamas kaip „Kaizen“ ir inovacijų inovacijos reikalauja radikalių patobulinimų dėl didelių investicijų į technologijas ir (arba) įrangą.

Iš tikrųjų daugiau kokybiškų specialistų dabar reikalauja, kad nuolatinis tobulinimas apimtų inovacijas, perorientavimą ar kvėpavimą. Todėl terminas „nuolatinis tobulinimas“ reiškia tiek didėjančius, tiek kvėpuojančius patobulinimus.