7 Veiksniai ir asmeninės charakteristikos, turinčios įtakos priimant sprendimus organizacijoje

Veiksniai ir asmeninės savybės, turinčios įtakos sprendimų priėmimui organizacijoje!

Kai kurie veiksniai yra svarbesni aukštesniame valdymo lygmenyje, o kiti yra svarbesni žemesniame lygmenyje.

Vaizdo mandagumo: thinklink.in/wp-content/uploads/Decision-Making.jpg

1. Programuojami prieš neplanuotus sprendimus:

Kaip aptarta anksčiau problemų tipų, su kuriais vadovai susiduria, tipai, programuoti sprendimai priimami nuspėjamomis aplinkybėmis, o valdytojai turi aiškius parametrus ir kriterijus. Problemos yra gerai struktūrizuotos ir alternatyvos yra gerai apibrėžtos. Problemos išsprendžiamos ir sprendimas įgyvendinamas nustatytomis politikos direktyvomis, taisyklėmis ir procedūromis.

Neprogramuoti sprendimai priimami unikaliomis aplinkybėmis ir tokių sprendimų rezultatas dažnai yra nenuspėjamas. Vadybininkai susiduria su netinkamomis problemomis. Šios problemos reikalauja individualaus atsako ir paprastai jas tvarko aukščiausioji vadovybė. Norint pradėti naują verslą, sujungti su kitu verslu arba uždaryti įmonę, visi neplanuotų sprendimų pavyzdžiai.

Pavyzdžiui, 1978 m., Kai Steven Jobs ir Stephen Wozniak pristatė pirmąjį „Apple“ mikrokompiuterį, jie nebuvo tikri dėl rinkos. Šiandien „Apple McIntosh“ kompiuteris yra pagrindinis IBM kompiuterių konkurentas.

2. Informacijos įvedimas:

Labai svarbu turėti tinkamą ir tikslią informaciją apie situaciją priimant sprendimus; priešingu atveju, nukentės sprendimo kokybė. Tačiau reikia pripažinti, kad asmuo turi tam tikrų psichikos apribojimų, kurie riboja informacijos, kurią jis gali tinkamai tvarkyti, kiekį. Mažiau informacijos yra tokia pat pavojinga, kaip ir per daug informacijos, nors kai kurie rizikingi asmenys ir labai autoritetingi asmenys priima sprendimus palyginti mažesnės informacijos pagrindu nei konservatyvesni sprendimų priėmėjai.

3. Prieštaravimas:

Nusikaltimai ir šališkumas mūsų sprendimuose pristatomi pagal mūsų suvokimo procesus ir gali sukelti mums neefektyvius sprendimus. Visų pirma, suvokimas yra labai selektyvus, o tai reiškia, kad mes priimame tik tai, ką norime priimti, taigi tik tokios rūšies informaciją filtruojame į mūsų pojūčius.

Antra, suvokimas yra labai subjektyvus, o tai reiškia, kad informacija iškraipoma, kad atitiktų mūsų iš anksto nustatytus įsitikinimus, nuostatas ir vertybes. Pavyzdžiui, išankstinė idėja, kad tam tikras asmuo ar organizacija yra sąžiningas ar apgaulingas, geras ar prastas informacijos šaltinis, pavėluotas ar greitas pristatymas ir pan., Gali turėti didelį poveikį objektyviam sprendimų priėmėjo gebėjimui ir kokybei. sprendimą.

4. Pažinimo suvaržymai:

Žmogaus smegenys, kurios yra mąstymo, kūrybiškumo ir tokiu būdu sprendimų priėmimo šaltinis, yra ribotos pajėgumų įvairiais būdais. Pavyzdžiui, išskyrus išskirtines aplinkybes, mūsų atmintis yra trumpalaikė, turinti tik keletą idėjų, žodžių ir simbolių. Antra, mes negalime atlikti daugiau nei ribotą skaičiavimų skaičių, kurių nepakanka, kad palygintume visas galimas alternatyvas ir pasirinktume.

Galiausiai psichologiškai, mes visada nepatogu priimti sprendimus. Niekada tikrai nesame tikri, ar alternatyva buvo teisinga ir optimali, kol jaučiamas sprendimo poveikio poveikis. Tai verčia mus jaustis labai nesaugus.

5. Požiūris apie riziką ir netikrumą:

Šie požiūriai yra sukurti asmenyje, iš dalies dėl tam tikrų asmeninių savybių ir iš dalies dėl organizacinių savybių. Jei organizacinė politika yra tokia, kad nubaustų nuostolius daugiau nei naudos, tuomet sprendimus priimantis asmuo linkęs išvengti tokių alternatyvų, kurios turi tam tikrų nesėkmės galimybių.

Vadybininkas gali vengti potencialiai geros galimybės, jei yra nedidelė nuostolių tikimybė. Sprendimo priėmėjo asmeninės savybės, susijusios su jo požiūriais į riziką, turi įtakos sprendimo sėkmei. Rizikos prisiėmimo požiūrį įtakoja šie kintamieji.

a) Sprendimų priėmėjo žvalgyba:

Didesnė žvalgyba paprastai lemia labai konservatyvų požiūrį, o labai konservatyvūs sprendimų priėmėjai yra mažos rizikos gavėjai. Yra ir kitų, kurie yra labiau linkę imtis apskaičiuotos rizikos, jei potencialūs atlygiai yra dideli ir yra tam tikros sėkmės galimybės.

b) Sprendimo priėmėjo lūkesčiai:

Žmonės, turintys didelių lūkesčių, paprastai yra labai optimistiški ir nori priimti sprendimus net ir mažiau informacijos. Sprendimų priėmėjams, turintiems mažai lūkesčių dėl sėkmės, reikės vis daugiau informacijos, kad nuspręstų, kokiu veiksmu.

c) Laiko apribojimai:

Kadangi didėja sprendimų priėmėjo asmeninių įpročių sudėtingumas ir sprendimų kintamųjų sudėtingumas, taip pat reikia laiko, reikalingo racionaliam sprendimui priimti. Nors yra tam tikrų asmenų, kurie geriausiai veikia laiko spaudimu ir gali priversti kitus atlikti pagal griežtus laiko apribojimus, daugumai žmonių reikia daug laiko rinkti visą turimą informaciją vertinimo tikslais.

Tačiau dauguma žmonių, turinčių laiko spaudimą, remiasi „heuristiniu požiūriu“, kuris grindžiamas patenkinamais sprendimais, o ne optimaliais sprendimais, taip apribojant papildomos informacijos paiešką, atsižvelgiant į kelias alternatyvas ir kelias alternatyvų savybes ir sutelkiant dėmesį į priežastis atsisakyti kai kurių alternatyvų. Šis metodas taip pat gali būti naudojamas, kai informacijos rinkimo ir visos tokios informacijos vertinimo išlaidos yra per didelės.

6. Asmeniniai įpročiai:

Siekiant prognozuoti jo sprendimų priėmimo stilių, reikia ištirti sprendimų priėmėjo asmeninius įpročius, suformuotus per socialinį poveikį aplinkai ir asmeninius suvokimo procesus. Kai kurie žmonės laikosi savo sprendimų, net jei šie sprendimai nėra optimalūs. Pavyzdžiui, Hitleris nustatė, kad jis yra saistomas savo sprendimų. Kai jis nusprendė užpulti Rusiją, nebuvo grįžta net tuomet, kai buvo suprasta, kad sprendimas nebuvo teisingas. Kai kurie žmonės negali pripažinti, kad jie yra neteisingi, ir tęsia savo sprendimus net ignoruodami tokius įrodymus, kurie rodo, kad reikia keisti. Kai kurie sprendimų priėmėjai perkelia kaltę dėl nesėkmės, o ne dėl savo klaidų. Šie asmeniniai įpročiai turi didelį poveikį organizacinei veiklai ir efektyvumui.

7. Socialinė ir kultūrinė įtaka:

Socialinės ir grupinės normos daro didelę įtaką sprendimų priėmėjo stiliui. Ebertas ir Mitchellas apibrėžia socialinę normą kaip „vertinamąją skalę, apibrėžiančią priimtiną platumą ir nepageidaujamą platumą elgesio veiklai, įvykiams, įsitikinimams ar bet kuriam socialinio vieneto nariams rūpinamam objektui.

Kitaip tariant, socialinė norma yra standartinis ir priimtinas sprendimų priėmimo būdas. “Taip pat kultūrinis ugdymas ir įvairūs kultūriniai aspektai turi didelį poveikį asmens sprendimų priėmimo stiliui. Pavyzdžiui, Japonijos organizacinėje sistemoje sprendimus priimantis asmuo priima sprendimą bendru sutarimu su kitais.

Šis stilius yra orientuotas į kultūrą ir palengvina sprendimo įgyvendinimą, nes visi dalyvauja sprendimų priėmimo procese. Amerikoje, priešingai, sprendimų priėmimo stilius paprastai yra individualistinis, naudojant sprendimų modelius ir kiekybinius metodus.